呂文東，朱玉杰

(東北林業(yè)大學(xué)工程技術(shù)學(xué)院，哈爾濱 150040)

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的形成，客戶需求、企業(yè)組織形態(tài)、科學(xué)技術(shù)的不斷變化，我國(guó)企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。在以顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化為主要特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，這種嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)要求企業(yè)要具有產(chǎn)品更新速度快、產(chǎn)品質(zhì)量提高、售后服務(wù)好等特點(diǎn)。企業(yè)要在這種激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展，就必須打破原有的工作方式、管理模式和組織結(jié)構(gòu)，實(shí)施流程再造。流程再造(Business Process Reengineering，BPR)是興起于20世紀(jì)90年代的一種管理理念，它是一種劇烈的、革命性的變革。BPR概念最早是由邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮在《再造企業(yè)》一書中提出，隨后二人在1993年出版的《公司再造:公司管理革命的宣言》一書中正式對(duì)BPR做出了定義［1－2］。BPR的基本思想是為了滿足客戶的要求，滿足企業(yè)在質(zhì)量、柔性、服務(wù)和降低成本等方面的要求，對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底地再設(shè)計(jì)，以顧客為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)流程為中心，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)和現(xiàn)代管理手段等方式，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效益的顯著改善［3］。

再造流程的選擇是企業(yè)實(shí)施BPR的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，BPR是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的改造過程，在企業(yè)有限的資源和能力的條件限制下，如何選取一個(gè)對(duì)提升企業(yè)效益顯著的流程進(jìn)行優(yōu)先改造，成為企業(yè)成功實(shí)施BPR的關(guān)鍵因素之一。企業(yè)在選取需要改善的流程和安排再造流程的順序時(shí)一般會(huì)按照績(jī)效低下的流程優(yōu)先再造、對(duì)顧客價(jià)值重要的流程優(yōu)先再造、成功可能性高的流程優(yōu)先再造3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)［4］。根據(jù)這3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來，在確定流程再造的優(yōu)先次序問題時(shí)，可采用層次分析法。

層次分析法 (AnalyticHierarchyProcess，AHP)是美國(guó)知名的運(yùn)籌學(xué)專家T L Satty等人在20世紀(jì)70年代提出的一種定性與定量分析相結(jié)合的多準(zhǔn)則決策方法。AHP的特點(diǎn)首先是深入分析復(fù)雜決策問題的本質(zhì)、影響問題的所有因素及各因素之間的內(nèi)在關(guān)系，然后建立層次結(jié)構(gòu)模型。再利用較少的定量信息，把決策的思想過程數(shù)學(xué)化、合理化，從而為求解多目標(biāo)、多準(zhǔn)則的復(fù)雜問題，提供一種快捷、簡(jiǎn)便的科學(xué)決策方法［5］。企業(yè)流程是一個(gè)多層次、多類型的體系，它們包括企業(yè)的方方面面，每個(gè)流程都包含人員、設(shè)備等諸多因素。由于這些因素的不確定性，導(dǎo)致企業(yè)決策者不能直接準(zhǔn)確地篩選關(guān)鍵流程進(jìn)行再造。AHP適合于人的定性判斷起重要作用的、對(duì)決策結(jié)果難于直接準(zhǔn)確計(jì)量的場(chǎng)合，它可以幫助決策者簡(jiǎn)潔而又快速地篩選出最優(yōu)方案，為企業(yè)再造流程的擇優(yōu)提供強(qiáng)有力的保障，同時(shí)也顯示出AHP在企業(yè)流程再造中強(qiáng)大的生命力。

1 層次分析法原理簡(jiǎn)介

應(yīng)用AHP進(jìn)行決策分析時(shí)，一般可分為如下4個(gè)步驟。

1.1 建立層次結(jié)構(gòu)

應(yīng)用AHP方法分析決策問題時(shí)，第一步要把決策問題條理化、層次化，其次構(gòu)造一個(gè)合理地、完整地遞階層次結(jié)構(gòu)模型。在深入分析實(shí)際問題的基礎(chǔ)上，將有關(guān)的各個(gè)因素按照不同屬性自上而下地分解成若干層次。同一層的諸因素從屬于上一層的因素或?qū)ι蠈右蛩赜杏绊?，同時(shí)又支配下一層的因素或受到下層因素的作用。最上層為目標(biāo)層，通常只有1個(gè)因素，最下層通常為方案層或?qū)ο髮?，中間可以由1個(gè)或幾個(gè)層次，通常為準(zhǔn)則或指標(biāo)層。最后明確各個(gè)層次的所有因素及其相對(duì)位置，根據(jù)它們之間的相互關(guān)系，用線連接起來構(gòu)造出遞階層次結(jié)構(gòu)。

1.2 建立判斷矩陣并賦值

判斷矩陣的建立，要依據(jù)遞階層次結(jié)構(gòu)模型。構(gòu)造判斷矩陣的方法是把每一個(gè)具有向下一級(jí)隸屬關(guān)系的元素作為判斷矩陣的第一個(gè)元素，隸屬于這個(gè)元素的所有元素依次排列在其后的第一行和第一列［6］。判斷矩陣構(gòu)建完成后對(duì)其進(jìn)行賦值，要根據(jù)所選擇的對(duì)象向填寫人進(jìn)行認(rèn)真、具體、反復(fù)地詢問，再依據(jù)判斷矩陣的準(zhǔn)則，對(duì)兩個(gè)元素兩兩比較，其中重要性程度按1～9比較尺度賦值 (見表1)。

表1 重要性標(biāo)度含義表Tab.1 The scale definition of the relative importance

1.3 層次單排序及其一致性檢驗(yàn)

層次單排序是確定下層各因素對(duì)上層各因素影響程度的過程，本質(zhì)上是計(jì)算判斷矩陣的最大特征值和特征向量。在實(shí)際應(yīng)用中，對(duì)不同因素判斷矩陣重要性的排序要具有一定的邏輯性，符合事物的客觀規(guī)律。所以對(duì)構(gòu)造出的判斷矩陣，應(yīng)要求其滿足在大體上的一致性的條件，對(duì)其進(jìn)行合理地一致性檢驗(yàn)。對(duì)于不能滿足一致性檢驗(yàn)的矩陣，應(yīng)根據(jù)每個(gè)因素之間的相互關(guān)系與填寫人重新協(xié)商，對(duì)其重要性標(biāo)度進(jìn)行調(diào)整［7］。只有通過一致性檢驗(yàn)，才能繼續(xù)對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析。

首先由公式:

計(jì)算一致性指標(biāo)CI，其中，λmax為判斷矩陣的最大特征值，n為判斷矩陣的階數(shù)。

查表 (見表2)確定平均隨機(jī)一致性指標(biāo)RI。

表2 隨機(jī)一致性指標(biāo)RITab.2 Random consistency index RI

再根據(jù)公式:

計(jì)算一致性比率，只有當(dāng)CR＜0.1時(shí)，才能證明判斷矩陣的不一致性可以接受，滿足一致性檢驗(yàn)。

1.4 層次總排序及其一致性檢驗(yàn)

層次總排序就是最下層所有因素對(duì)于總目標(biāo)相對(duì)重要性的排序權(quán)值過程。對(duì)于計(jì)算得到的權(quán)向量，應(yīng)用總排序的一致性比率CR來進(jìn)行檢驗(yàn)。當(dāng)CR＜0.1時(shí)，則可按照總排序權(quán)向量表示的結(jié)果進(jìn)行決策，否則需要重新考慮模型或重新構(gòu)造判斷矩陣。

2 流程擇優(yōu)選擇問題分析

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境，A公司現(xiàn)有的流程已不能滿足客戶和瞬息萬變的市場(chǎng)需求，高層決定對(duì)公司進(jìn)行流程再造，首先對(duì)其公司流程進(jìn)行排序，選出關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)先再造。把選取關(guān)鍵流程記為總目標(biāo)Z，公司現(xiàn)有流程包括組織結(jié)構(gòu)m1、產(chǎn)品開發(fā)m2、采購(gòu)管理m3、庫(kù)存管理m4、生產(chǎn)管理m5、銷售管理m6、售后服務(wù)m7，由人員n1、技術(shù)n2、設(shè)備n3、資金n4、顧客n5等因素選擇，決策過程分為3步:首先是確定人員等5個(gè)因素各在總目標(biāo)Z中占多大比重;然后比較7個(gè)流程的人員、技術(shù)等條件如何;最終綜合以上結(jié)果得出7個(gè)流程分別在總目標(biāo)中所占的比重，得出流程優(yōu)先再造的順序。

分析人員、技術(shù)等5個(gè)因素n=(n1，n2，n3，n4，n5)對(duì)總目標(biāo)Z的影響，根據(jù)實(shí)際調(diào)查，可得到判斷矩陣:

經(jīng)計(jì)算，可求得n對(duì)Z的權(quán)向量和一致性指標(biāo)分別為:

第二步分析組織結(jié)構(gòu)等7個(gè)流程在人員、技術(shù)等5個(gè)方面的條件。用m=(m1，m2，m3，m4，m5，m6，m7)代表公司7個(gè)流程，則m，n和Z構(gòu)成由低層到高層次關(guān)系，依次分析較低層因素對(duì)較高層因素的影響，可最終得到m在Z中的比重。

經(jīng)調(diào)查，m=(m1，m2，m3，m4，m5，m6，m7)對(duì)n1，n2，n3，n4，n5的判斷矩陣分別為:

B1，B2，B3，B4，B5分別是7個(gè)流程在人員、技術(shù)、設(shè)備、資金、顧客方面的比較。

通過以上判斷矩陣，可算出m對(duì)ni(i=1，2，3，4，5)的權(quán)向量wni(m)以及一致性指標(biāo)CIi(i=1，2，3，4，5)，分別為:

擇優(yōu)選擇就是為了得到7個(gè)流程在總目標(biāo)中的比重，按比重的大小進(jìn)行流程再造的排序。由上述計(jì)算可知，m1在中占的比重是它們相應(yīng)項(xiàng)的兩兩乘積之和，即:

0.237 9×0.117 5+0.539 0×0.268 8+0.105 8×0.074 8+0.078 9×0.087 7+0.464×0.451 2=0.459 3，同理可算出m2、m3、m4、m5、m6、m7在Z中的比重分別為0.279 1、0.062 0、0.106 5、0.274 5、0.104 9、0.154 4，于是m=(m1，m2，m3，m4，m5，m6，m7)對(duì)Z的權(quán)向量為:

結(jié)果表明，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)優(yōu)先進(jìn)行流程再造，其它流程再造的順序?yàn)楫a(chǎn)品開發(fā)流程、生產(chǎn)管理流程、售后服務(wù)流程、庫(kù)存管理流程、銷售管理流程和采購(gòu)管理流程。

3 結(jié)論

(1)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，實(shí)施流程再造應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身現(xiàn)狀找出影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸，準(zhǔn)確地選取改造對(duì)象，以便有重點(diǎn)地逐步改造。層次分析法作為一種簡(jiǎn)潔實(shí)用的科學(xué)決策方法，它既不需要決策者具有高深的數(shù)學(xué)知識(shí)，又不片面地強(qiáng)調(diào)邏輯推理，它把定性方法與定量方法相結(jié)合，分解復(fù)雜的系統(tǒng)，使其簡(jiǎn)單化，最后進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)運(yùn)算即可達(dá)成目標(biāo)。鑒于層次分析法能夠很容易的被企業(yè)決策者了解和掌握，因此能夠更好地在企業(yè)再造流程的擇優(yōu)決策中得到實(shí)際運(yùn)用，以穩(wěn)步構(gòu)建企業(yè)嶄新高效的業(yè)務(wù)流程體系。

(2)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是企業(yè)日常運(yùn)作一系列活動(dòng)的集合，它包含企業(yè)的所有資源，其中物料、資金等資源時(shí)刻變化，注定了流程及流程再造的復(fù)雜性。針對(duì)復(fù)雜流程，企業(yè)決策者在確定其權(quán)重時(shí)，盡可能分析各流程所涉及各因素，從本質(zhì)出發(fā)，結(jié)合層次分析法對(duì)參數(shù)進(jìn)行主觀擬定，加強(qiáng)企業(yè)在應(yīng)對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境時(shí)的定性分析和理性判斷。

(3)以A公司選取關(guān)鍵流程為例，采用層次分析法對(duì)其再造流程進(jìn)行排序，簡(jiǎn)潔而又快速的得出組織結(jié)構(gòu)流程為優(yōu)先再造流程。層次分析法思想清晰明了、操作性強(qiáng)，能夠幫助企業(yè)決策者更準(zhǔn)確、更快速的擇優(yōu)選取再造流程，即能為企業(yè)準(zhǔn)確而又高效的找出日常運(yùn)作瓶頸，同時(shí)又能為企業(yè)流程再造節(jié)約寶貴時(shí)間，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中搶占先機(jī)，脫穎而出。對(duì)當(dāng)前指導(dǎo)企業(yè)如何選取關(guān)鍵再造流程、實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理績(jī)效升級(jí)、真正提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和生存力具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

【參 考 文 獻(xiàn)】

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