■ 侯 敏/陳海峰

（1.河北省地礦局地質(zhì)四隊，承德 067000；2.寶鋼發(fā)展有限公司，上海 寶山 201900）

項目管理最先被引進到工程建設中，項目管理保證了各種工程建設的質(zhì)量，也極大地提高了工作效率。地勘行業(yè)借鑒項目管理在國內(nèi)應用的成果，不斷將項目管理理論引進地勘項目管理中。隨著市場競爭的日趨激烈和事業(yè)單位改革的不斷深入，外部條件已經(jīng)發(fā)生變化，地勘單位如何從合理利用資源與提高整體效益的角度，不斷改進并摸索出科學的、適宜地勘單位發(fā)展的項目管理模式，是當前亟待解決的問題。

本文將從地勘項目管理理論概述、地勘項目特點及管理現(xiàn)狀分析、地勘項目周期分析、三維度地勘項目管理模式等方面對國內(nèi)地勘項目管理作一些探索。

1 地勘項目管理理論概述

1.1 地勘項目及項目管理

現(xiàn)代項目具有廣泛的含義，但其核心是指為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的臨時性任務。本文所講的地勘項目，包括公益性和商業(yè)性地勘項目。

地勘項目管理貫穿于地勘工作的全過程，是指在有限資源的條件下，管理者運用系統(tǒng)理論和科學方法，對地勘項目所涉及的全部工作進行管理，使項目從決策到實施全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和總結評價，以實現(xiàn)項目的預期目標?？茖W高效的地勘項目管理是一種管理模式，在管理目標上它堅持效益最優(yōu)原則下的目標管理，在管理手段上它有比較完整的技術方法。

1.2 地勘項目周期

項目的生命周期通常指按照順序排列，有時又相互交叉的各項目階段的集合。無論項目涉及什么具體工作，生命周期都能夠為管理項目提供基本框架。地勘項目周期按照其業(yè)務流程的先后順序及工作內(nèi)容的不同，分為立項論證、設計編審、項目野外實施、報告編審、項目終結。地勘項目周期不同，管理工作的內(nèi)容和重點也不盡相同。

1.3 地勘項目管理要素

在項目管理知識領域，提供了一種基本上被廣泛接受的劃分，共九個單元，包括整合管理、范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和采購管理。地勘項目的具體管理要素分別是：

(1)整合管理。是地勘單位根據(jù)自身的能力、技術、資質(zhì)等情況，在諸多備選的地勘項目中識別本年度或者未來幾年能夠承擔的地勘項目，該因素從地勘項目預立項開始，直至項目終結。

(2)范圍管理。主要體現(xiàn)在對地勘項目范圍的定義、確認和變更三方面的控制。通常采用W BS(工作分解結構)的方法，將地質(zhì)項目分解成更小的單元，并根據(jù)每個項目單元的職責，分配不同的項目組和人員，由此形成地勘項目資源和對應工作之間明確的責任關系。

(3)時間管理。即工期管理，在地勘項目中主要體現(xiàn)在兩個方面，一是整個項目完成的時間安排，二是地勘項目野外實施的計劃安排與時間控制。

(4)費用管理。是為確保完成項目的總費用不超過批準的預算所需要的一系列過程。包括資源規(guī)劃、費用估算、費用預算和費用控制等。

(5)質(zhì)量管理。是為確保地勘項目達到其質(zhì)量目標所需要實施的一系列控制過程。主要形式包括立項審查、設計審查、野外項目驗收、報告評審，主要管理方法是項目質(zhì)量管理體系及PDCA原理在項目過程中的應用等。

(6)人力資源管理。是為了保證所有地勘項目相關人員的能力和積極性得到最有效的發(fā)揮而采取的一系列步驟。具體在地勘項目中表現(xiàn)為項目組人員的設置及管理。

(7)溝通管理。是為了確保項目信息的合理收集和傳輸所需要實施的一系列措施。包括溝通規(guī)劃、信息傳輸、進度報告和項目評審等。

(8)風險管理。涉及項目可能遇到的各種不確定因素，為將其有利方面盡量擴大并加以利用，而將其不利方面帶來的后果降低到最低程度，需要采取一系列風險管理措施。包括風險識別、風險量化、制訂對策和風險控制等。

(9)采購管理。是為了從項目實施組織之外獲得貨物和服務所需要的一系列過程。包括采購計劃、資源選擇、采購合同管理以及合同的終結等。

2 地勘項目特點及管理現(xiàn)狀分析

地勘行業(yè)引進項目管理作為現(xiàn)代化的管理手段相對較晚，這與地勘工作自身特點及行業(yè)發(fā)展階段密切相關。

2.1 地勘項目特點

地勘項目是一類特殊的工程項目，具體表現(xiàn)在：地勘活動是對自然地質(zhì)的生成和演變規(guī)律的不斷認識和探索，存在著不確定性、多解性和階段漸進性；地勘項目工作內(nèi)容較廣，需要地質(zhì)、水文、測量、化驗等多學科、多專業(yè)人員共同完成；地勘項目的最終成果不是有形的產(chǎn)品，而是某一區(qū)域的地質(zhì)信息，即提交的地質(zhì)報告和圖件。這些特點決定了地勘項目的復雜性和不確定性，同時也增加了項目管理的難度。

2.2 地勘項目管理現(xiàn)狀分析

我國地勘單位自屬地化改革到現(xiàn)在，多半仍處于“半企業(yè)化”狀態(tài)，管理模式創(chuàng)新能力較差，無論是對項目管理的認識上，還是在地勘項目實踐中，與先進的、高效的管理模式還有很大差距。就目前來看，對地勘項目的管理，還帶有濃厚的非企業(yè)化方式，具體表現(xiàn)如下：

(1)被動防守型項目管理較為突出。地勘單位所承擔項目的立項評審是由項目下達或委托方?jīng)Q定，評判依據(jù)是立項報告的質(zhì)量。項目的技術可行性和最終質(zhì)量卻取決于對項目原始資料的系統(tǒng)開發(fā)和整個項目施工過程。原始資料越充足，項目實施才可能會越接近真實的地質(zhì)狀況，項目成果才可能更有效。多數(shù)地勘單位為了獲得較多的地勘項目和資金，通常重點在立項上做文章，而不是準備充足的原始資料。立項報告如果和實際情況有出入，項目實施后會偏離預期目標，事后補救或改正就相當被動，且代價較大，也增加了項目風險，這種狀況在地勘單位并不少見。

(2)同一項目參與的項目組多，易形成多頭管理。地勘項目工作內(nèi)容較廣，需要地質(zhì)、水文、測量、鉆探、化驗等多學科、多專業(yè)人員共同完成。傳統(tǒng)的地勘單位主要由地質(zhì)組承擔大型項目，測量組、鉆探組、水文組等共同參與項目，但行政管理又相互分開，該方式容易形成多頭管理，特別是在技術層面有分歧時，責權不明晰，推諉扯皮的事情時有發(fā)生。

(3)不同項目組之間信息單向傳遞，資源配置并不優(yōu)化。成熟技術人員稀缺是地勘行業(yè)的普遍狀況，地勘項目各環(huán)節(jié)受工作性質(zhì)及施工條件的影響，階段性人員不足更為突出。由于地勘單位以單個項目組為單位進行管理，每個項目組人員是固定配比，缺少彼此資源共享、人員補充的橫向管理，不能實現(xiàn)人員最佳配置和資源優(yōu)化配置。

(4)注重項目技術管理，輕視項目管理其他因素。傳統(tǒng)的地勘項目管理中注重項目技術標準、工作進程等方面的因素，而缺乏對項目信息、項目風險、項目溝通等因素的管理。傳統(tǒng)的管理并沒有將項目的各種相關信息作為一個管理緯度進行過程管理和開發(fā)，也就不能進一步利用這些信息為未來的地質(zhì)工作提供參考。

(5)地勘項目成果信息和項目管理過程脫節(jié)，利用率低。每年地勘單位需要將地勘項目成果信息上報當?shù)貒敛块T或者上級管理部門，由于目前地勘單位缺少管理信息平臺及時傳輸項目信息，這些上報的大量信息并不能真正反映地勘項目管理的過程，也不能作為科學管理的依據(jù)。因此，脫節(jié)的信息上報工作變得空洞而無意義。

綜上所述，地勘項目由于自身特點及長期以來受計劃體制模式的影響，在現(xiàn)階段呈現(xiàn)出傳統(tǒng)的、被動的、粗放型、低效的管理模式，項目管理忽視了項目的多目標屬性，不能充分滿足利益相關者的利益要求。

3 地勘項目周期分析

改進項目管理模式有很多方式，從地勘項目周期進行業(yè)務流程分析，將項目管理因素和項目流程、項目過程信息融合，細化改進地勘項目管理模式，是切實解決上述問題的可行方法。用W BS方法將地勘工作劃分項目周期，可分為五個階段：

3.1 立項論證階段

主要解決地勘項目的立項問題。對于公益性地勘項目，根據(jù)資質(zhì)情況，該階段由地勘單位的技術管理部門（總工辦）啟動并主持項目立項工作，依次經(jīng)過項目立項材料編寫整理——內(nèi)部審查——項目立項審查——立項終審——下達項目任務書等工作環(huán)節(jié)；對于商業(yè)性地勘項目，由地勘單位與項目委托方簽訂項目合同。

3.2 設計編審階段

該階段主要由項目組完成地勘項目的設計工作，項目設計需要通過專門的評審。公益性地勘項目和商業(yè)性地勘項目不同，前者與立項階段審核大致相同，后者需要委托方最終確定工作目標和工作內(nèi)容。

3.3 組織實施階段

項目設計通過評審后，正式進入項目野外實施階段。由項目組根據(jù)批復后的工作量，通過填圖、鉆探、槽探等一系列的技術方法，完成地勘項目的預期目標。該過程中，日常質(zhì)量管理由地勘單位技術部門負責，最終野外項目質(zhì)量驗收由監(jiān)理方負責。月報、季報、年報及監(jiān)理報告是管理信息的承載體。

3.4 報告編審階段

野外施工結束后進入報告編審階段，項目組分析整理野外施工資料，編制項目報告(項目周期超過一年的編寫年度工作總結)，并經(jīng)過評審，評審流程與立項階段相同，評審通過后進行資料歸檔工作。該過程中，專家意見書和評審意見是管理信息承載體。

3.5 項目終結階段

項目結束后，對項目成果資料進行整理，然后按規(guī)定進行資料匯交，完成項目決算。

完整的地勘項目業(yè)務流程，如圖1所示。

圖1 地勘項目業(yè)務流程圖

該流程圖基本清晰地描述了地勘項目工作的主要環(huán)節(jié)，但缺少的是，實踐中沒有很好地將業(yè)務因素與管理因素相結合，不能為地勘項目管理提供完善的參考依據(jù)。

4 三維度的地勘項目管理模式

三維度的項目管理模式是從地勘項目周期、項目管理要素及地勘項目過程信息三個方向，通過不同項目階段對管理要素和承載信息體兩個維度的管理，梳理出每個項目階段的工作重點和主要制約因素，幫助地勘項目實現(xiàn)動態(tài)的、全面的管理。如圖2所示。

立項論證階段。通過立項，獲得充足的地勘資金是本階段核心。風險管理在該階段為重點，即選擇最適宜的靶區(qū)，降低項目立項及后期實施階段的風險。地勘項目過程信息的關鍵是地質(zhì)資料開發(fā)利用及探礦權證。地質(zhì)資料開發(fā)利用得充足，對靶區(qū)的地質(zhì)情況了解會更詳細，就更靠近預期工作目標。探礦權證使得地勘單位在既定靶區(qū)進行勘查工作合法化，它確定了地勘工作的范圍、期限和種類。

設計編寫階段。編寫科學可行的項目設計是本階段的核心。項目整合管理在該階段為重點，項目負責人要根據(jù)項目立項及地勘單位自身的技術能力，整合相關資源，編寫項目設計。地勘項目過程信息的關鍵是合同及任務書。

項目野外實施階段。野外工作是本階段的核心。人力資源管理、質(zhì)量管理、時間管理、采購管理、溝通管理及成本管理在該階段成為重點。合理充足的人員配備是項目的基本保證，同時，控制好質(zhì)量信息及項目成果信息，使其能夠及時反饋，減少誤差，降低項目成本。合理配置人力資源，科學統(tǒng)籌安排不同專業(yè)的工作內(nèi)容，保證項目質(zhì)量和進度。

報告編審階段。提交項目報告是本階段的核心。項目整合管理是主要因素，數(shù)據(jù)、圖件的準確性和及時性是關鍵，既決定項目報告的質(zhì)量，也決定項目能否通過最終評審。

項目結束階段。資料匯交是本階段的核心。匯交資料及項目報告是關鍵，管理并利用好已有資料，做好資料的開發(fā)工作，以利于日常數(shù)據(jù)申報，幫助日后地勘工作的開展。

圖2 三維度的地勘項目管理模式圖

三維度的管理模式能夠順利實施，還需要相關配套措施作為實際的支撐。筆者簡要通過數(shù)據(jù)庫平臺的建立、組織結構扁平化與合理的團隊建設，對三維度的地勘項目管理模式進行闡述。

4.1 三維度的地勘項目管理需要建立數(shù)據(jù)庫平臺的支撐

地勘工作需要建立一個數(shù)據(jù)庫平臺作為支撐，將詳細的項目過程信息逐一反映和比較，這樣才有現(xiàn)實的管理意義。同時，三維的數(shù)據(jù)流可以動態(tài)地反映項目的進展和現(xiàn)狀，對于同時開工項目之間的配合，也有所幫助。

4.2 三維度的地勘項目管理模式需要項目組織結構扁平化

地勘工作的特點決定了地勘項目組設置必須是多學科的融合。三維度的地勘項目管理模式細化了流程中的各個因素，明確各環(huán)節(jié)的工作重點和對應的職責。然而，保證三維度的項目管理模式正常運行，需要對項目組結構進行扁平化的設置，減少項目流程決策點的決策人，使權責更加對等，增加管理因素，使組織結構更加科學，解決好多頭管理的問題。

4.3 三維度的地勘項目管理模式需要合理地配置團隊成員

項目組的負責人是整個項目中至關重要的角色，但整個團隊的配置也很重要。地勘項目運行時，整個項目組面對的不僅僅是技術問題，也有團隊的管理問題、溝通問題、危機處理問題等。因此，項目組合理配置技術人員和相關管理人員是必不可少的，只有團隊人員的合理配置，才能讓三維度的地勘項目管理模式發(fā)揮效用。

5 結論

地勘項目管理是衡量地勘單位管理水平的直接指標，而項目管理模式創(chuàng)新是推動項目管理水平不斷提高的原動力。本文通過分解地勘項目管理周期的不同工作，梳理出地勘項目的工作流程，并將項目管理要素、項目過程信息和地勘項目周期重點工作相結合，提出適用于地勘單位的三維度地勘項目管理模式，借助信息化平臺有效解決地勘項目中的管理瓶頸，減少項目風險，優(yōu)化項目資源，增加地勘單位的經(jīng)濟效益，增強核心競爭力，同時對推動地勘單位市場化改革具有一定參考價值。

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