范雯芩

(南昌教育學(xué)院，江西 南昌 330006)

中小學(xué)校長團隊領(lǐng)導(dǎo)力研究

范雯芩*

(南昌教育學(xué)院，江西 南昌 330006)

研究校長團隊領(lǐng)導(dǎo)力，分析其構(gòu)成因素，有針對性地提出提升團隊領(lǐng)導(dǎo)力的途徑，有利于學(xué)校進(jìn)一步提升教育質(zhì)量和管理水平，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)力;校長團隊領(lǐng)導(dǎo)力 ;構(gòu)成因素;途徑

中小學(xué)校長是學(xué)校最高的行政負(fù)責(zé)人，對外代表學(xué)校，對內(nèi)處理校務(wù)。中小學(xué)校長是基礎(chǔ)教育改革的先行者，校長的領(lǐng)導(dǎo)力直接影響學(xué)校的教育質(zhì)量。校長領(lǐng)導(dǎo)力包括校長個人領(lǐng)導(dǎo)力和校長團隊領(lǐng)導(dǎo)力。教育改革的不斷深化，素質(zhì)教育和新課程改革的不斷推進(jìn)，對學(xué)校的教育和管理水平提出了更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，單憑校長個人的領(lǐng)導(dǎo)力已越來越難以實現(xiàn)學(xué)校發(fā)展目標(biāo)，因此，關(guān)注校長團隊領(lǐng)導(dǎo)力利于學(xué)校進(jìn)一步提升教育質(zhì)量和管理水平，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、校長團隊領(lǐng)導(dǎo)力的界定

領(lǐng)導(dǎo)實質(zhì)上是指引和影響個體、群體、組織在一定的條件下實現(xiàn)所期望的目標(biāo)的行為過程。領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者在管轄的范圍內(nèi)，充分利用客觀條件，發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，以最小的成本，提高團隊的工作效率，實現(xiàn)團隊共同愿景的能力。

校長領(lǐng)導(dǎo)力是指校長以法律為依據(jù)，在組織賦予領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)、地位、權(quán)力的基礎(chǔ)上，以個人的人格魅力和能力素質(zhì)為動力，統(tǒng)帥管理團隊，并與團隊交互作用，推動師生實現(xiàn)共同目標(biāo)的能力。

斯蒂芬·羅賓斯首次提出了“團隊”的概念，他認(rèn)為團隊是為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。［1］團隊具有強大的力量。校長團隊是學(xué)校工作決策層的核心，是指以共同追求的目標(biāo)為導(dǎo)向，以校長為核心，由書記、多名副校長為成員組成的既合作又有分工的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子。校長團隊領(lǐng)導(dǎo)力是指校長作為學(xué)校管理的統(tǒng)帥，帶領(lǐng)好校長團隊，與團隊成員分工協(xié)作、優(yōu)勢互補，最大限度地調(diào)動團隊成員的智慧和積極性，形成和諧共處、團結(jié)奮進(jìn)的團隊氛圍，產(chǎn)生更有效、更民主、更合理、更成功的管理合力，更快更優(yōu)地實現(xiàn)學(xué)校既定目標(biāo)的能力。校長團隊領(lǐng)導(dǎo)力是一股強大而且持久的力量，能有力推動和實現(xiàn)學(xué)校持續(xù)發(fā)展。

二、中小學(xué)校長團隊領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成因素

決策能力。決策能力是校長團隊領(lǐng)導(dǎo)力的必備能力。它是指學(xué)校團隊在管理中，為解決現(xiàn)實問題，采用科學(xué)的決策方法，從多種方案中確定一個最佳方案的能力。決策能力始終作用于管理活動的各項職能中。主要表現(xiàn)為應(yīng)對突發(fā)事件的快速判斷力、反應(yīng)力和長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的觀察力、前瞻力。好的決策是學(xué)校發(fā)展的前提，具有科學(xué)的決策能力的校長團隊可以合理地利用各種資源，帶領(lǐng)學(xué)校不斷創(chuàng)新發(fā)展，對于各種復(fù)雜而突顯的事件，做到從容應(yīng)對?？茖W(xué)決策依據(jù)的是教育法律法規(guī)、學(xué)校管理理論以及眾多教育工作者積累的管理經(jīng)驗。不具備科學(xué)的決策能力的校長團隊，就不能有效地行使管理職能。因此，決策能力是團隊領(lǐng)導(dǎo)力的支柱和著力點。

執(zhí)行能力。執(zhí)行力是校長團隊領(lǐng)導(dǎo)力中最重要的能力，是目標(biāo)與結(jié)果之間必不可少的一個環(huán)節(jié)，是通過一套有效的系統(tǒng)或技術(shù)操作辦法，落實學(xué)校管理中各項工作、把規(guī)劃轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的實際操作能力。校長團隊執(zhí)行能力的強弱取決于每個成員自身的角色意識、崗位意識。責(zé)任意識促使成員服從校長、組織的決策指揮，以大局利益為先，避免個人利益與集體利益的沖突;崗位意識促使團隊成員明確分工，立足本崗位創(chuàng)新工作，避免成員之間因合作摩擦產(chǎn)生沖突。

合作能力。美國知名企業(yè)家卡內(nèi)基說過，一個人取得事業(yè)的成功，1%靠專業(yè)能力，99%靠合作能力。校長團隊的合作能力是指團隊成員在日常工作中妥善處理好與校長、班子成員、教師及校外相關(guān)人員及單位等各種關(guān)系，減少相互間的摩擦，能夠調(diào)動各方面的工作積極性，群策群力，共同實現(xiàn)學(xué)校發(fā)展目標(biāo)的能力。具備合作能力的團隊，團隊成員之間相互尊重、包容、諒解，自覺自愿地維護同一個目標(biāo)，相互支持、默契配合、合作奮斗，做到上級放心、下級安心、同級熱心、內(nèi)外齊心。一個合作的團隊首先需要一個優(yōu)秀的管理者，管理者關(guān)心、信任下屬，按職放權(quán)，有利于營造良好的人際關(guān)系和協(xié)作環(huán)境，促進(jìn)團隊合作。

凝聚能力。凝聚能力是校長團隊領(lǐng)導(dǎo)力的核心能力，也是領(lǐng)導(dǎo)者的本色力量。凝聚力將班子成員、全體教職工緊密地團結(jié)在一起，教職工信任校長團隊，思想上達(dá)成共識，行動上形成合力，以主人翁的角色投身學(xué)校建設(shè)發(fā)展，產(chǎn)生一呼百應(yīng)的效果。缺乏凝聚力，學(xué)校人心渙散，師生不思進(jìn)取，校風(fēng)教風(fēng)將受到嚴(yán)重沖擊。團隊的凝聚力來自以下幾個方面:一是校長和團隊成員的個人魅力，包括良好的品德修養(yǎng)和專業(yè)水平、學(xué)術(shù)造詣。二是決策學(xué)校事務(wù)的民主、公開、公正的程度，程度越高，凝聚力越強。三是管理團隊所創(chuàng)造的工作業(yè)績不斷提升，學(xué)校呈現(xiàn)生機勃勃的局面。

三、提升中小學(xué)校長團隊領(lǐng)導(dǎo)力的途徑

1．積累豐富的知識，提升團隊決策能力

當(dāng)今時代，對領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)提出了新的挑戰(zhàn)。托姆林森認(rèn)為，21世紀(jì)的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者需要精于知識管理，需要更強烈的戰(zhàn)略意識和遠(yuǎn)景抱負(fù)，需要交往、創(chuàng)業(yè)的能力和更為柔性的人際技能，需要更強的適應(yīng)性和思維的靈活性，需要溝通的技能，管理數(shù)據(jù)信息的能力以及處理各種關(guān)系的能力等。［2］學(xué)然后知不足。不學(xué)習(xí)就沒有發(fā)展的后勁。決策能力的提升必須需經(jīng)過積累、感悟、實踐的過程。先學(xué)一步能為校長及團隊成員科學(xué)決策提供依據(jù)和保障，減少或不出現(xiàn)失誤決策。校長是團隊學(xué)習(xí)的“領(lǐng)跑者”，應(yīng)引導(dǎo)校長團隊成為學(xué)習(xí)型的團隊。廣泛學(xué)習(xí)政治理論知識、學(xué)科專業(yè)知識、文化基礎(chǔ)知識、教育科學(xué)等通識性知識，以及協(xié)調(diào)工作所需要的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和人力資源開發(fā)等方面的知識，學(xué)習(xí)的方式應(yīng)不拘一格。首先要求團隊成員應(yīng)養(yǎng)成多讀書、堅持讀書的習(xí)慣，不斷擴大閱讀面，增加閱讀量。廣泛閱讀教育管理學(xué)、心理學(xué)、教育學(xué)、教育法律等書籍，書寫學(xué)習(xí)心得，交流學(xué)習(xí)體會，持之以恒地學(xué)習(xí)。其次，認(rèn)真參與教育行政部門組織的新任校長上崗培訓(xùn)和在職校長崗位培訓(xùn)，落實校長先培訓(xùn)再上崗的任職原則，加強在崗輪訓(xùn)，通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)熟悉教育法律法規(guī)，掌握國內(nèi)外教育改革和發(fā)展動態(tài)，增強自我學(xué)習(xí)能力。第三，組織開展形式多樣的高層次學(xué)習(xí)活動，主動邀請專家蒞臨學(xué)校指導(dǎo)，聽取專家對學(xué)校教育管理方面的意見建議，通過和專家對話活躍管理思維，更清醒地認(rèn)識學(xué)校面臨的問題和挑戰(zhàn)，積極探討發(fā)展出路。走出去考察，善于學(xué)習(xí)、借鑒、吸收其他地區(qū)學(xué)校的先進(jìn)辦學(xué)經(jīng)驗，拓寬眼界，豐富管理方法。第四，堅持深入教學(xué)一線，做好聽課、評課、上課、科研工作，不斷獲取鮮活的課堂教學(xué)信息，始終有能力擔(dān)當(dāng)教師教學(xué)上的指導(dǎo)者。安排團隊成員參加校長培訓(xùn)，加強校長之間的交流，系統(tǒng)學(xué)習(xí)教育管理知識，立足本校，探索特色發(fā)展的道路。

2．落實校長負(fù)責(zé)制與民主管理，提高團隊執(zhí)行能力

良好的領(lǐng)導(dǎo)體制是校長團隊領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮的重要保障。正確處理校長負(fù)責(zé)制和民主管理的關(guān)系，有助于形成結(jié)構(gòu)合理、管理有序、制約有效的管理格局，保障學(xué)校運行方向的正確;有助于加強團隊協(xié)作，打造和諧文化，樹立團隊成員的工作信心，使團隊成為密不可分的一個團體。

校長負(fù)責(zé)制，就是校長作為學(xué)校的法人代表對學(xué)校工作全面負(fù)責(zé)，黨支部保證監(jiān)督，教職工民主管理的“三位一體”的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)體制。實行黨管黨、政管政，黨政職責(zé)分明，圍繞學(xué)?？傮w目標(biāo)，各司其職，各負(fù)其責(zé)。［3］校長是團隊中的“首長”，就有充分的管理權(quán)利，如學(xué)校機構(gòu)設(shè)置權(quán)、教職工聘用權(quán)、中層干部任免權(quán)、教育和教學(xué)指揮權(quán)、學(xué)校經(jīng)費支配權(quán)、工資和獎金分配權(quán)、校產(chǎn)管理權(quán)等。應(yīng)嚴(yán)格明確校長團隊成員服從于校長負(fù)責(zé)制的管理，堅決執(zhí)行以校長為核心的組織所形成的決定和政策。在個人意見與團隊意見有沖突時，應(yīng)以大局為重，自覺執(zhí)行組織決定。當(dāng)然，校長既“領(lǐng)導(dǎo)”也“負(fù)責(zé)”，權(quán)力和責(zé)任統(tǒng)一起來，有責(zé)任地行使權(quán)力。行使權(quán)力并不是攬權(quán)包辦，一位優(yōu)秀的管理者善于知人善用，用人所長，適度放權(quán)、層層分權(quán)，建立權(quán)責(zé)清晰、權(quán)力制衡的權(quán)利運行機制，讓團隊成員人人有權(quán)，個個盡職。校長過于集權(quán)，過度干涉或直接插手具體工作，將干擾和制約下屬的工作，會壓制下屬的積極性，造成成員與校長之間的意見摩擦，將阻礙團隊領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮。

美國教育家杜威認(rèn)為，“民主不僅是一種政府的形式，它也是一種聯(lián)合方式，是一種共同交流經(jīng)驗的方式。”校長要平易近人，與團隊成員和諧相處，營造寬松的工作氛圍，使成員樂于與校長溝通，交流工作創(chuàng)意，商議工作難點。堅持落實領(lǐng)導(dǎo)班子定期會議制度，通過成員間交換意見，整合集體智慧，完善學(xué)校政策、規(guī)劃發(fā)展計劃、妥善處理校務(wù)，調(diào)節(jié)內(nèi)部矛盾，實現(xiàn)真誠合作，愉快共事。在具體工作過程中，校長要善于觀察團隊成員的工作方式，準(zhǔn)確把握個性特點，經(jīng)常檢查各成員工作情況，融洽成員間的關(guān)系，及時糾正侵權(quán)、越位的管理行為，引導(dǎo)各成員在工作轄區(qū)內(nèi)創(chuàng)造性地放手工作。

3．歷練包容的心態(tài)和品質(zhì)，提升團隊合作能力

校長團隊的每個成員都各有優(yōu)點、缺點，有不同的處事風(fēng)格，要使整個團隊團結(jié)協(xié)作，步調(diào)一致，校長應(yīng)要求每位領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)堅持歷練，培養(yǎng)自身寬廣的胸襟，要有包容的心態(tài)和品質(zhì)。［4］要容人之長，善于發(fā)現(xiàn)和欣賞他人的長處，搭建平臺，鼓勵培養(yǎng)優(yōu)勢能力，虛心學(xué)習(xí)請教，切忌擔(dān)心技不如人而處處壓制，埋沒人才。要容人之短，正視他人的不足之處，加以引導(dǎo)，耐心幫助改進(jìn)。善于揚長避短，切忌全盤否定，無視他人的優(yōu)點。要容人之過，對待他人工作中的過失，正確分析造成過失的原因，認(rèn)真批評教育，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，切忌斤斤計較，揪住不放。要聽取不同意見，對異見冷靜分析，視其為工作活力的源泉，查找意見的深層次根源，以利于慎重決策。要敢于面對不正之風(fēng)，在矛盾面前不退縮，不猶豫，找準(zhǔn)化解矛盾的方法，公平公正地處理事物，勇于擔(dān)負(fù)失誤的職責(zé)，勝不驕，敗不餒，學(xué)會自我反思，在反思中總結(jié)成功與失敗的經(jīng)驗和教訓(xùn)，從而不斷進(jìn)步發(fā)展，處處表現(xiàn)正直的風(fēng)范。

4．建立共同愿景，提升團隊凝聚力

管理學(xué)家科特指出，領(lǐng)導(dǎo)的一個非常重要的方面就是確定經(jīng)營方向。學(xué)校校長確定學(xué)校的發(fā)展愿景，團隊成員在發(fā)展方向上才能達(dá)成共識。共同愿景是學(xué)校的奮斗目標(biāo)。它是一種無形的資源，根據(jù)愿景制定學(xué)校近期、中期、長期的發(fā)展目標(biāo)，化無形為有形資源，更確定、更清晰地推進(jìn)學(xué)校的持續(xù)發(fā)展，給予全體教職工不懈努力、執(zhí)著拼搏的動力。愿景過高，行同虛設(shè)，渴望不可及，易消磨志氣，渙散人心;愿景過低，雖易達(dá)成，卻難以產(chǎn)生激勵振奮的作用，小步慢走，放緩發(fā)展的速度。愿景決不是校長一個人意志的體現(xiàn)，它應(yīng)該植根于個人的愿景。校長要組織校長團隊從個人愿景中提煉升華共同愿景，使之成為全體教師信念的集合。

愿景應(yīng)該是動態(tài)的。隨著時代的發(fā)展而不斷更新。校長及團隊成員要善于將個人愿景和組織愿景緊密結(jié)合，讓校長團隊的成員成為愿景的設(shè)計者、實施的組織者、檢測的評價者，而每個成員又分別調(diào)動相關(guān)人員也成為下一個層次的設(shè)計者、實施者、評價者。當(dāng)愿景成為關(guān)乎每個人利益的目標(biāo)時，它就成為磁場，吸引著每個人都愿意為之付出，為之奉獻(xiàn)。

［1］漢森．教育管理—組織行為［M］．上海:上海教育出版社，2004:63．

［2］馮大鳴．溝通與分享:中西教育管理領(lǐng)銜學(xué)者世紀(jì)匯談［M］．上海:上海教育出版社，2002:181-182．

［3］蔡宗乃．關(guān)于校長負(fù)責(zé)制的探討［J］．教學(xué)與管理，1998(5):12．

［4］范雯芩．淺析校長以人為本的管理藝術(shù)［J］．佳木斯教育學(xué)院學(xué)報，2011(3):7-8．

［責(zé)任編輯:閱文］

Study of Headmaster’s Team Leadership．

FANWen-qin
(Nanchang Education College，Nanchang 330006，China)

The study of a headmaster’s team leadership，the analysis of its constitutive factors，and suggestions of improvementapproacheswill help schools enhance education quality andmanagement performance and realize sustainable development．

leadership;headmaster’s team leadership;constitutive factor;approach

G471．2

A

1008-388X(2013)01-0013-03*

2012-12-20

范雯芩(1970-)，女，江西南昌人，小教特高級，南昌教育學(xué)院副院長。