文 林微

眼鏡零售業(yè)中店長崗位的變化較為常見的有三種狀態(tài)，即從原先的老店被派往一家新店負責開張運營等事宜、從原先的小店被派往一家更大規(guī)模的店負責經(jīng)營管理、從店長晉升為區(qū)域經(jīng)理或者營運部經(jīng)理，本文圍繞以上三種有可能出現(xiàn)的情形，談一談店長崗位變化中可能遇到的風險與挑戰(zhàn)，并邀請知名營銷管理專家來為大家支招應對之策。

從老店到新店

新市場環(huán)境的挑戰(zhàn)

有許多資深店長反映，曾經(jīng)在原先的老門店干得還算不錯，但是當他們被派往一家新門店，特別是與原先所在商圈差異較大的門店時，常常就會不知所措了，其中的一大原因就在于對老門店和新門店的市場環(huán)境差異掌握得不夠深入、不夠全面。

作為新任店長必須對所在門店的市場環(huán)境進行新的審視和評估，這主要包括周邊消費群體的主要構成、消費層次、人口密度、消費容量、消費變化等等，如果店長對這些情況掌握不充分，就相當于陷在一團迷霧中，有勁不知往哪兒使；其次是競爭者因素，對競爭對手的了解不能僅限于粗淺的價格比對，還要多關注一下競爭門店的主要支撐力量，分析他們的優(yōu)劣劣所在；再次是社會環(huán)境，這需要新店長盡力施展自己的才干去構建一個和諧且有利于自己的外部社會環(huán)境。

新店難于開頭

對于大多數(shù)人來說，新店的開設是一個極富挑戰(zhàn)性的工作。萬事開頭難，店里的一切都是全新的，大大小小的每一件事情都需要處理和應對，這與之前門店的井然有序完全不同。在之前的店里，店長只需要處理一些關鍵的工作，關注的重點在于業(yè)績。而對于一間新開設的門店來說，店長似乎就得變身為一名救火員，一些平常根本不容易出問題的地方，也許就有可能因為某個下屬的工作不到位而增添忙亂，這時的店長就會比平時更為辛勞、身心疲憊、難免焦慮，同時，新環(huán)境的陌生感也會增加店長的工作難度。

新人新團隊的挑戰(zhàn)

作為一家新門店，往往新員工都非常多，有些門店甚至全部都是新員工，這樣就會給新店的開張與管理帶來很多的麻煩。一般來說，新員工都比較有激情，但是由于技能的缺乏，好心辦壞事也是常有之事，對于管理團隊也是常常如此。所以，如何讓一個新的團隊盡快地磨合好，使得員工彼此之間盡快在工作中相互補臺、默契配合，這是一個不小的挑戰(zhàn)。

應對計策

清零與重啟

一名資深店長在去開新店時，往往會不由自主照搬過去的經(jīng)驗，這既是一種本能，同時也是一種比較經(jīng)濟的做法，但即使是在搬用過去的經(jīng)驗，也得思考一下這家新店與自己過去的老店在哪些方面是相似的、在哪些方面是有區(qū)別的，在借用過去的經(jīng)驗之前對自己先作一個清零處理，避免先入為主，陷入不必要的陷阱。

要有全盤的思考與規(guī)劃

在進入新店長角色之前，一定要有一個全盤的思考與規(guī)劃，這里的全盤思考既包括處理事物的計劃性——開店前的一切準備工作的計劃性、按部就班地循序推進，也包括人的管理的計劃性——新的團隊如何磨合以早生默契、新人如何培訓盡早擺脫生澀期；還包括與周圍環(huán)境如政府管理部門、物業(yè)以及社會各類人員之間的關系處理，也需要事先作出規(guī)劃與備案，有條不紊地進行安排。

重視培養(yǎng)員工的能力與創(chuàng)造力

人可以減事，也可以增事，關鍵就看這個人的態(tài)度、能力以及是否在合適的時間被放在合適的位置上。作為管理者，培訓是其管理當中首當其沖的事情，我們不僅要告訴員工“做什么”、“怎么做”，還得告訴他們“為什么”要這么做，以便他們能夠舉一反三，發(fā)揮更多的自主創(chuàng)造力。

平和沉著多鼓勵

由于新店開張，千頭萬緒的雜事較多，而且很容易陷入忙亂的局面，此時大家的心情都很容易急躁，但是只要大家見到店長都是心平氣和的，那么他們煩躁的心也就可以立刻平息下來。所以，店長在這種雜亂的局面下要多欣賞鼓勵、少批評指責，在沉著淡定中才會更有效率。

從小店到大店

難度與復雜度可能成倍增加

盡管小店與大店的管理在本質上是相通的，但是大店管理的難度與復雜度要高很多，其所涉及的面也要廣很多，這種難度系數(shù)有時甚至是呈幾何級數(shù)增加的。

接任者的挑戰(zhàn)

作為一個從小店到大店的店長，很少是去直接開新店，因為若是那樣的話，就有可能因為難度一下子增加太多，店長不適應，從而給公司運營造成很大的損失。作為一名接任店長，他需要重新思考自己與前任、與上級領導、與下屬之間的關系，在有效地拿捏這種關系的過程中，推動工作順利前進。

領導力的挑戰(zhàn)

小店的管理大多是直接管理，十來個人的員工，店長可以直接發(fā)力到每一個人身上，但是一旦接手大店，員工人數(shù)有可能一下子增至幾十人，此時要想直接對每個人發(fā)力就不那么容易了。如何有效管理這幾十號人，通過小組或者產品線來發(fā)力管理，這都需要考驗店長們的領導力。

應對計策

大店的變與不變

管理大店，不變的是對自己的嚴格要求，變的是具體的作業(yè)流程、領導管理下屬的方式方法，要把親力親為的小店作法轉化為懂得授權和培訓下屬，以保證高質量地完成任務。

放大自己的領導魅力

從小店到大店，在業(yè)績方面的挑戰(zhàn)難度增加了，在管控團隊的人數(shù)上也增加了，如何領導一個更大的團隊，這其中對店長的領導力是最大的考驗。作為店長，我們應該想方設法去放大自己的能量，通過組織的脈絡讓自己的領導力能夠滲透到底層，要達到這樣一個效果：一要培養(yǎng)自己在基層員工中的親和力，二要在親和力的基礎上樹立威信。假如一名基層員工犯錯了，不要直接批評他們，要批評他們的分組長、你的直接下級，對你的直接下級要嚴，對底層要寬，如此寬嚴相濟，店長的威望和分組長的威信也就漸漸樹立起來了。

培養(yǎng)核心團隊

在一個超過30名員工的大店，店長培養(yǎng)好自己的核心團隊就顯得尤為關鍵，因為你是靠這個核心團隊來帶動整個門店團隊的，而不是自己直接帶動整個門店，核心團隊的領導力如何將對你的領導力產生極大的影響，這需要花許多時間從凝聚力、創(chuàng)造力以及協(xié)同力等方面進行培養(yǎng)。

從店長到區(qū)域經(jīng)理

直面管理與遠程管理

當?shù)觊L升職為區(qū)域經(jīng)理或者營運部經(jīng)理時，他就已經(jīng)從原先的經(jīng)營管理者的角色轉型為一個管理領導者的角色了，原先可能都是面對面的管理，而現(xiàn)在則更多的是遠程管理了，這就對這些升職店長的領導力提出了更高的要求。

管人與管事的再調整

當一個分店店長的時候，可能是70%管事、30%管人，最多也是五五開，而一旦成為區(qū)域經(jīng)理，直接的經(jīng)營任務也就不存在了，此時要完成任務，更多的是靠指導下面的各個店長去完成了，此時就是90%管人、10%管事。

如何有效指導

在當?shù)觊L時，一般還是通過直接指令去實施管理的，即便有一些指導，也是很難深入細致的，但是作為一名區(qū)域經(jīng)理，對于各門店的指導力就非常重要了。現(xiàn)在很多區(qū)域經(jīng)理都只是承擔上傳下達的傳聲筒角色，而如何當好一名教練、一名培訓師，他們常常是很欠缺的，而優(yōu)秀的區(qū)域經(jīng)理更應該是一名教練和培訓師。

應對計策

從管理者向領導者的轉型

管理者主要考慮的是把事情做好、有效率，而領導者則主要考慮做對的事情，區(qū)域經(jīng)理首先要考慮的不是下屬店長們哪些事情做得有效率沒效率，而是哪些事情該做、哪些事情不該做，哪些事情急做、哪些事情緩做，做對的事情要比把事情做對更重要，否則南轅北轍又有何用？

追隨力的培養(yǎng)

作為區(qū)域經(jīng)理，由于不再是直接領導下屬，所以培養(yǎng)自己的追隨力會更為緊迫和重要。追隨力其實就是領導力，由于下屬都是看著領導的背影工作的，上行下效，這是普遍規(guī)律，因此，如何管理好自己就非常重要。

一個好的領導最重要的特征就是不浪費下屬的時間，不開無用的會、不說無用的話、不做無用的批評和指責，讓下屬從內心里對你感到敬佩，愿意追隨你，這樣你就真正地成功了。

你做得很棒，你還可以做得更好

在追隨力的培養(yǎng)中，如何與下屬的溝通是非常重要的，那些只會扮演警察角色的區(qū)域經(jīng)理常常都是面色鐵青、一本正經(jīng)，這樣的區(qū)域經(jīng)理注定是要碰壁的，而如果能夠很好地指導你的下屬，不斷地告訴他“你做得很棒，你還可以做得更好”，讓他不斷地去發(fā)掘自己的潛力，不斷地去創(chuàng)造一個又一個奇跡，這樣的區(qū)域經(jīng)理才是一個優(yōu)秀的領導者。