■楊奇智 貴州財經(jīng)大學MBA中心 北京曙光航空電氣有限公司

自改革開放以來，我國企業(yè)集團由誕生到發(fā)展經(jīng)歷了漫長的過程中，由于全球經(jīng)濟一體化的步伐不斷加快，國內(nèi)及國際市場競爭越來越激烈，這無疑給我國企業(yè)集團帶來更為嚴峻的挑戰(zhàn)。因此企業(yè)集團要想在國際競爭中謀得市場優(yōu)勢，就需要企業(yè)集團管理者根據(jù)自身的特點以及發(fā)展狀況出發(fā)，實施合理的管理政策。然而在過程中如何提高企業(yè)集團的控制力，如何適當轉型，從而保證企業(yè)集團更快更好的發(fā)展是當前業(yè)界人士所關注的問題。戰(zhàn)略管理控制是集團管理控制系統(tǒng)的重要組成部分，在提高集團控制能力中起到至關重要的作用，只有加快構建戰(zhàn)略管理控制才能夠使企業(yè)集團正確規(guī)劃發(fā)展思路，使企業(yè)各個部門實施該系統(tǒng)管理政策，從而促進企業(yè)集團的健康發(fā)展。下文從戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)、戰(zhàn)略管理控制組織、戰(zhàn)略管理控制流程等方面淺述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理控制應用，以供大家參考。

一、企業(yè)集團戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)

1.戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)含義

企業(yè)集團是以母子公司為主的一個企業(yè)聯(lián)合體組織，而企業(yè)集團的戰(zhàn)略管控系統(tǒng)特就是母公司為了實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標而建立的一套較為健全的管理體系，以此來對企業(yè)集團以及子公司進行合理的控制與管理。在企業(yè)集團中，它的特征是：管控主體的多元化、管控層級的多極化、管控內(nèi)容的多樣化、管控目標的差別化等。

2.戰(zhàn)略管控系統(tǒng)的結構組成

(1)組織管控。所謂組織管控也就是企業(yè)集團未來實現(xiàn)管控目標而在組織設計中實施的管控的過程。在企業(yè)中要想戰(zhàn)略管控充分發(fā)揮作用，設計與建立相應的組織平臺是最為基本的要求。母公司在運行過程中，應該根據(jù)企業(yè)集團內(nèi)部的運行狀態(tài)來建立健全的戰(zhàn)略組織體系，然后將該體系落到工作實處，從而保證企業(yè)集團有一個支撐點，推動企業(yè)集團的健康發(fā)展。

(2)流程管控。所謂流程管控也就是為了保證企業(yè)集團的健康發(fā)展，在運行過程中通過制定與規(guī)范流程來對企業(yè)集團進行合理的管理的過程。它是企業(yè)實施戰(zhàn)略管控的主要手段。通過流程管控可以有效的提高企業(yè)集團的實施效率以及工作效率。在設計與制定流程的過程中，管理者必須要運用科學合理的手段進行，然后在實施過程中不斷改進與調整，從而使企業(yè)集團有效的運行。

(3)制度管控。制度管控也就是母公司根據(jù)企業(yè)集團以及子公司的發(fā)展要求來色劑與制定一定的管理制度，以此來規(guī)范企業(yè)集團與子公司的經(jīng)營行為。它是企業(yè)集團管理控制體系中的重要內(nèi)容。通過制度管控可以有效的提升企業(yè)集團的競爭實力，從而促進企業(yè)更快更健康的發(fā)展。

二、企業(yè)集團戰(zhàn)略管控的組織控制

1.企業(yè)集團戰(zhàn)略組織管控的含義

所謂戰(zhàn)略組織管控也就是母公司根據(jù)自身特點而建立的組織平臺，并在此基礎上對子公司的經(jīng)營活動進行合理的管控。一般來說，企業(yè)在建立組織平臺的過程中分為三種管理模式，即：戰(zhàn)略導向性管控模式、財務導向性管控模式以及操作導向型管控模式。企業(yè)可以根據(jù)各個不同管控模式來建立組織平臺，從而對各個組織進行合理的管理。

2.企業(yè)集團戰(zhàn)略組織管控的設計原則

企業(yè)集團在運行與發(fā)展的過程中，由于規(guī)模大、層級多，所以在設置組織結構的過程中必須要抓住重點，然后根據(jù)企業(yè)集團的特點來建立一個與企業(yè)運行相適應的組織管控模式，從而擴大企業(yè)集團的規(guī)模，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，促進企業(yè)集團的健康發(fā)展。在設計集團戰(zhàn)略組織管控的過程中我們需要注意以下幾點原則：

(1)戰(zhàn)略導向原則。在建立組織管控模式之前，企業(yè)領導者必須要制定一個科學合理的戰(zhàn)略目標，然后以此為中心，在滿足客戶與市場需求的基礎上建立一條企業(yè)動態(tài)價值鏈；

(2)效率優(yōu)先原則。顧名思義，也就是在設計過程中應該將企業(yè)的工作效率進行考慮。這樣可以提高各個組織的管理效率，對企業(yè)集團進行全方位的管理。

(3)組織柔性原則。由于企業(yè)集團戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)具有開放新、動態(tài)化的特征，因此企業(yè)必須要使管理系統(tǒng)達到這一要求，適應市場的發(fā)展需求，才能夠提高組織管理的柔性化。

(4)信息共享原則。企業(yè)集團在實際工作中，要想保證戰(zhàn)略組織管控充分發(fā)揮作用，就需要企業(yè)的各個部門之間相互協(xié)作，達到整體性效果，并在此基礎上建立一個完整的信息管理系統(tǒng)，以此達到資源共享的目的。

三、企業(yè)集團戰(zhàn)略管控的流程管理

1.企業(yè)集團戰(zhàn)略流程管控的基本含義

所謂流程也就是企業(yè)各個組織為了完成工作任務而制定的程序與手段。戰(zhàn)略流程管控也就是母公司為了實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標而對管理流程進行規(guī)范與調整，以此來對企業(yè)集團的運行與發(fā)展進行控制。在企業(yè)集團中，建立一個健全的、科學合理的戰(zhàn)略管控流程體系是戰(zhàn)略流程管控的重要內(nèi)容，它是提高企業(yè)管控工作質量的重要手段與必然條件。

2.企業(yè)集團戰(zhàn)略管控流程體系

在企業(yè)集團中，戰(zhàn)略管控流程體系屬于一個循環(huán)運作的管理體系，一般來說，其流程主要分為六個方面的內(nèi)容：(1)戰(zhàn)略議題分析及解決流程。(2)集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程。(3)子公司業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程。(4)戰(zhàn)略規(guī)劃質詢/批準/公布流程。(5)戰(zhàn)略計劃與實施流程。(6)戰(zhàn)略監(jiān)控與評估流程。六大流程一共涉及母子公司四個層面的戰(zhàn)略部門及決策單位：董事會、戰(zhàn)略投資委員會、總部戰(zhàn)略管控部門和子公司戰(zhàn)略職能單元。

3.企業(yè)集團戰(zhàn)略風險管理流程及關鍵控制節(jié)點

在企業(yè)集團中，要是戰(zhàn)略流程管控出現(xiàn)風險，那么極有可能給企業(yè)集團造成較大的經(jīng)濟損失，不利于企業(yè)集團的健康發(fā)展。一般來說，風險會出現(xiàn)在戰(zhàn)略管理的整個過程中。因此在設計、制定與實施戰(zhàn)略風險管理的過程中，必須要有企業(yè)各層領導者共同參與，根據(jù)實際情況將其運用在各個組織當中，以此來辨別風險，解決風險，從而保證企業(yè)在激烈的市場競爭中占有優(yōu)勢，并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在企業(yè)管理者設計與制定管控戰(zhàn)略目標的過程中，首先需要權衡風險與企業(yè)發(fā)展和資金收入兩者之間的關系，然后不斷優(yōu)化企業(yè)集團中的資源配置，盡可能的在市場中體現(xiàn)企業(yè)集團價值，促進企業(yè)集團更快更好的發(fā)展。

4.集團戰(zhàn)略風險管理流程應包括以下關鍵控制節(jié)點：

(1)戰(zhàn)略風險意識。主要通過制定風險管理相關政策、員工口常行為準則、業(yè)績指標和例外報告等方式強化戰(zhàn)略風險管理理念，樹立戰(zhàn)略風險意識。(2)戰(zhàn)略風險識別。主要通過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析、事項目錄、擴大或底限觸發(fā)器、首要事項指標、風險數(shù)據(jù)庫等途徑對戰(zhàn)略風險進行過程流動分析，識別企業(yè)集團的預期戰(zhàn)略風險和費預期戰(zhàn)略風險。(3)戰(zhàn)略風險評估。以戰(zhàn)略風險偏好和戰(zhàn)略目標為前提和基礎，從風險發(fā)生的可能性及對企業(yè)目標的影響度兩個角度進行戰(zhàn)略風險評估分析。(4)戰(zhàn)略風險應對。根據(jù)戰(zhàn)略風險的可能性和影響度的評估效果、對風險的偏好和承受度、以及成本效益，從風險回避、風險降低、風險轉移和風險自留等應對機制中選擇合適的風險應對方案。

四、結束語

在以上工作的基礎上，本文本著“立足實踐、探索實踐、服務實踐”的宗旨，對企業(yè)集團的戰(zhàn)略管控系統(tǒng)框架及其方案進行了實證與應用，進一步檢驗了本文研究結論的正確性、可行性和實用性。

[1]徐春杰.我國企業(yè)集團母子管理控制模式選擇[J].理論前沿.2007(01)

[2]范容慧,劉二麗,藍海林.企業(yè)集團管理控制研究綜述[J].科技與管理.2006(06)