■南超蘭（武漢職業(yè)技術學院商學院 武漢 430074）

以大型超市為代表的零售企業(yè)的發(fā)展，如沃爾瑪、家樂福等，零售商所銷售的單品數(shù)目數(shù)以萬計，這給商品采購、上架、庫存等管理工作帶來極大的挑戰(zhàn)。如沃爾瑪?shù)囊幻少徑浝硪撠?500～3500個單品，眾多的單品讓采購員無法對所有供應商的每個單品在每家門店的每月經營業(yè)績進行跟蹤。為了掌握產品市場需求動態(tài)、盡量減少人力成本，零售商希望由供應商自己來管理單品。如何讓供應商來管理單品呢？這時零售鏈系統(tǒng)應運而生。

零售鏈概述

（一）零售鏈涵義

零售鏈，即retail link，是以零售企業(yè)作為鏈條的主導企業(yè)，采用集成化的管理理念和方法，對從供應商到終端客戶的供應鏈網絡進行計劃、協(xié)調和控制，使之快速響應客戶需求；并在合適的時間、地點，提供合適數(shù)量的優(yōu)質產品，從而實現(xiàn)整體利益最大化和運作最優(yōu)化的網鏈結構模式。零售鏈是一種決策支持系統(tǒng)，是聯(lián)系零售商與供應商之間的一座橋梁。零售鏈是可通過網絡訪問的一個網站，通過網絡直接將供應商、零售商與最終消費者連接起來。

（二）零售鏈開發(fā)目的

1.達成協(xié)同。這個目的是通過零售鏈的管理系統(tǒng)來實現(xiàn)的，零售商利用IT技術，將對供應鏈的經營管理思想固化到零售鏈系統(tǒng)中，形成各種各樣的控制指標和報告。從價格、訂貨、庫存、銷售、促銷和毛利等方面，進行過程和結果的控制，定期更新銷售數(shù)據(jù)，源源不斷地為零售商和供應商的產品銷售提供指導。協(xié)同還包括開放零售鏈系統(tǒng)給供應商，使供應商能在零售鏈系統(tǒng)中隨時看到自己產品在各門店中的經營表現(xiàn)，依據(jù)這些數(shù)據(jù)分析結果、發(fā)現(xiàn)經營問題，并采取相應的措施。

2.投入產出收益。零售鏈系統(tǒng)并不僅僅是一個物流管理系統(tǒng)，而且是一個生意管理系統(tǒng)，所有的管理手段最終指向一個指標，即利潤。即假設零售商為某個供應商投資1元的庫存，那么從這家供應商身上獲得的毛利是多少，也就是說，要讓零售商看到回報在哪里。毫無疑問，與協(xié)同所達成的間接收益相比，零售鏈系統(tǒng)的本意是為零售商創(chuàng)造直接的毛利。如果某個供應商的盈利指標沒有完成，那么就意味著零售商無法從這個供應商身上獲得預期的毛利，這必然會導致零售商對供應商采取減少采購或停止采購等行動。

（三）零售鏈指導思想

零售商實施零售鏈管理，主要是通過把管理思想指標化，指引供應商通過分析各種數(shù)據(jù)來進行科學經營，從而有效地保證獲得毛利。當然，零售鏈系統(tǒng)的應用有個前提，供應商必須愿意而且能夠參與到對單品的分析和經營中來，因為很多大型的零售企業(yè)根本無力管理如此多的單品。因此，零售鏈也是給供應商提供產品發(fā)展方向、實現(xiàn)產品最佳組合的重要平臺。

供應商獲取產品市場需求信息途徑

（一）供應商產品運作模式

要滿足市場需求，必須了解消費者的偏好，而供應商并不直接面對最終消費者，最了解市場需求的是最接近消費者的零售商。因此，作為供應商，要把握這些信息，就必須加強與零售商的合作，從零售商那里獲得第一手產品市場信息?；诖?，供應商就應該參與到零售鏈管理系統(tǒng)中，參加到這條以零售商作為核心企業(yè)、由消費者需求拉動的協(xié)同運作的零售鏈條，從而根據(jù)用戶的需求提供產品。因此，是最終消費者拉動了供應商的產品需求，而零售鏈系統(tǒng)則為供應商提供了市場信息。其運作模式如圖1所示。

（二）零售鏈系統(tǒng)構成

零售鏈是讓終端的顧客需求驅動始端的供應。當顧客提出需求后，通過零售鏈，實現(xiàn)供應商與零售商對最終顧客產品需求的滿足。整個零售鏈系統(tǒng)構成部分有：

輸入系統(tǒng)。輸入系統(tǒng)包含三個方面。其一是銷售點數(shù)據(jù)，將單品在某一時段的銷售數(shù)據(jù)輸入該系統(tǒng)；其二是商品貨架數(shù)據(jù)，將單品在某一時段的貨架數(shù)據(jù)輸入該系統(tǒng)；其三是商品存貨數(shù)據(jù)，將單品的庫存信息輸入該系統(tǒng)。

處理系統(tǒng)。基于不斷更新的商品數(shù)據(jù)，通過商品持續(xù)補給系統(tǒng)，可以改善零售商的供應鏈管理。零售商可以在庫存降低到一定水平時通過計算機系統(tǒng)自動向供應商下達生產訂單。向供應商傳達產品需求信息。零售商利用各種先進技術，可以先于對手發(fā)現(xiàn)消費趨勢，并據(jù)此對銷售進行相應調整，從而將技術優(yōu)勢轉化為盈利手段。

輸出系統(tǒng)。輸入的單品數(shù)據(jù)通過計算機系統(tǒng)處理后，供應商與零售商可以獲取對應信息：提取商品銷售數(shù)據(jù)；提取庫存數(shù)據(jù)；獲取零售商發(fā)展信息和網上獲取訂單等。這些信息極其重要，可以幫助供應商決策產品發(fā)展思路。

零售鏈主要靠終端POS機來完成，并非所有人都能打開POS機，只有擁有用戶名和密碼的人員才能使用此系統(tǒng)。供應商基于零售鏈獲取信息流程如圖2所示。

圖1 供應商產品運作模式

圖2 零售商獲取信息流程

（三） 供應商進入零售鏈系統(tǒng)途徑

準備工作。在準備進入零售鏈系統(tǒng)之前，必須購買一臺可以連接到互聯(lián)網的電腦，而且操作系統(tǒng)要與零售商的版本相匹配，瀏覽器要符合零售鏈系統(tǒng)的要求，這樣才可以進行相關知識的查詢、瀏覽、獲取。

申請流程。申請進入零售鏈系統(tǒng)的供應商必須是與零售商簽訂購貨合同的，并且須先與供應商的采購員聯(lián)系，按要求提交供應商零售鏈申請表格，簽字、蓋章后將申請表原件交給采購員或零售鏈小組。

完成上述兩項工作，供應商就可以進入零售鏈系統(tǒng)，享受零售鏈帶來的服務。自覺地參與到商品配貨管理、商品存貨管理、商品價格管理等方面。

供應商基于零售鏈的產品發(fā)展方向分析

銷售/庫存分析報告(sales / inventory analysis)，是零售商分析產品銷售情況的重要信息，也是零售商對供應商進行管理的核心環(huán)節(jié)。深入分析，可以了解消費者對產品的市場需求，零售商也會根據(jù)供應商所有單品的銷售情況，對銷售占到80%的單品、剩余的占銷售20%的單品分別進行管理。熟知這個報告，對零售商和供應商的經營思路有重要的指導作用。零售商基于這個信息，會調整對供應商的產品訂購計劃；供應商熟知這個報告，則會定期優(yōu)化自己的產品結構，保證在門店中始終保持最合理的產品組合，最受消費者喜歡的產品結構，保持在同類產品競爭中的優(yōu)勢。

（一）需整改或淘汰的產品

供應商利用零售商提供的銷售/庫存報告，分析銷售占20%的單品表現(xiàn)不佳的原因，從而做出合理的調整。通過分析“在店率”，獲取商品貨架數(shù)據(jù)，如果發(fā)現(xiàn)這個指標低于常規(guī)標準，供應商便可確認此單品的銷售是受到了缺貨的影響，那么通過及時補給商品、降低其缺貨率，將會提升此單品的銷售量。如果發(fā)現(xiàn)此單品并沒有嚴重缺貨，則需考慮產品的功能或口味是否適合消費者的購物需求，或者同樣功能和口味的競爭性產品太強大。此時，供應商可建議零售商刪除此單品，替換為自己其他表現(xiàn)更佳的產品。面對這種局面，供應商應重點考慮產品的淘汰、轉型或開發(fā)新產品等策略。

（二） 需大力開發(fā)的產品

對于零售市場銷售占80%的那些單品，供應商可以分析其銷售狀況良好的原因。如其高銷售量是來源于“商品降價”的促銷，就應該警惕此單品在下個月如果沒有促銷，其銷量必然會大幅下滑。此時，供應商應觀察“當前庫存數(shù)量”和“已訂貨數(shù)量”，調整其生產量與庫存量，以防下個月產品大量積壓。如銷售業(yè)績良好與促銷活動無關，則說明此單品深受消費者喜愛，可以保持此單品開發(fā)的力度，同時注意保持商品的持續(xù)補給。

（三）需及時補貨的產品

供應商和零售商通過分析兩個“累計百分比”，即銷售累計百分比、庫存累計百分比，觀察銷售排名前幾位的單品銷量和庫存是否保持平衡。如，銷售累計百分比達到40%的單品的庫存是否占據(jù)著大致40%的庫存。如庫存累計百分比低于銷售累計百分比，那么這些高銷量單品將會缺貨。此時，供應商應做好及時生產、及時補貨的準備。

零售鏈對供應商的意義

贏得市場。運用零售鏈系統(tǒng)，供應商的銷售人員往往會比零售商的采購人員更早地發(fā)現(xiàn)問題。如某個高銷量單品在幾家門店嚴重缺貨，并且經常缺貨，供應商通過分析“在店率”指標，可以及時了解情況，而零售商的采購人員沒有精力管理到每個單品，那么就可以避免這個單品一直在缺貨、而無人關注的現(xiàn)象。高銷量單品經常缺貨，對零售商來說是損失了從供應商身上獲得的毛利；而對供應商而言，則可能讓競爭對手乘虛而入，永遠失去市場。因此，供應商通過零售鏈系統(tǒng)，可以及時發(fā)現(xiàn)問題，讓自己的產品占有市場。

減少損失。如果某個單品銷量太差是由于產品本身問題，供應商對“銷售/庫存分析報告”的分析，可及時發(fā)現(xiàn)，減少此單品的庫存，并建議零售商替代此產品。這就避免了源于此單品的庫存過大，供應商為了清理庫存，不得不采取促銷手段。把有限的促銷資源分配給將要淘汰的產品，避免了雙重損失。

實現(xiàn)雙贏。零售鏈提高了訂貨速度和準確性，能實現(xiàn)供應商管理庫存和連續(xù)補貨，減少雙方庫存。零售鏈將其銷售和采購數(shù)據(jù)及時集成與實時共享，不僅零售商了解客戶需求和消費信息，而且供應商通過零售鏈系統(tǒng)及時捕捉到信息，輕松地從網上獲取訂單，達到供應商與零售商無縫對接，雙方實現(xiàn)共贏。

供應商對零售鏈的運用現(xiàn)狀

對零售鏈認識不夠。中國供應商應用零售鏈系統(tǒng)，不存在太多的技術和能力問題，根本問題在于對零售鏈的認識不夠，缺乏必要的基礎工作。很多國內的供應商根本就不看零售鏈系統(tǒng)，有的即使看了，也只是粗略地查看一些簡單的指標和報表，沒有進行深入的經營分析。他們只是通過零售鏈系統(tǒng)接受訂單，而不去分析產品的經營表現(xiàn)并做出調整。

缺乏整體調控能力。有的供應商相關工作人員對零售鏈數(shù)據(jù)進行分析，但他們缺乏足夠權力掌控所在企業(yè)的產品開發(fā)、物流、財務等部門，使其得不到公司的支持，無法做出改變。對于一些跨國的大型零售企業(yè)而言，中國的供應商延緩了零售鏈功能的發(fā)揮，國內供應商對其管理工作并沒有像國外一樣形成良性的動力。

缺乏共同企業(yè)文化理念。在進入零售鏈系統(tǒng)時，供應商的銷售人員通常會比零售商的采購人員更快地發(fā)現(xiàn)問題，這就需要供應商的銷售人員與零售商采購人員之間的交流溝通。只有彼此充分信任，形成良好地協(xié)調、交流機制，才能完成任務。但很多供應商與零售商的文化理念并不相同，這是約束零售鏈發(fā)揮其作用的一個原因。

在我國，零售鏈的指導思想并沒有被供應商廣泛地理解與運用，并沒有完全履行零售商所追求的目標。因此，作為零售鏈的引導者，零售商應當積極地幫助供應商進入角色，充分發(fā)揮零售鏈的作用。這就要求零售商有必要對供應商進行先期的培育，通過引導，讓一些供應商受益。從而建立示范效應，讓更多的供應商能認同零售鏈的管理理念，更快地發(fā)揮零售鏈管理模式的優(yōu)勢。

1.余群英.運輸組織與管理.機械工業(yè)出版社，2009

2.納爾遜著，劉祥亞譯.供應鏈管理最佳實踐.機械工業(yè)出版社，2003

3.沈瑩.供應鏈管理.北京交通大學出版社，2008