劉秀　葛玉輝

摘要：面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，企業(yè)必須根植培育一個(gè)正確且與發(fā)展實(shí)際相契合的企業(yè)文化。運(yùn)用基礎(chǔ)理論分析和案例研究的方法從實(shí)證的角度開(kāi)發(fā)人力資源在企業(yè)文化培育中的競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)值模型，分析了對(duì)立價(jià)值下的HR和文化模式的角色能力匹配，嘗試解決企業(yè)文化的特色性問(wèn)題一根植難。不同類型的企業(yè)文化需要相互補(bǔ)充，HR要把握企業(yè)文化運(yùn)行的深層次機(jī)理，給予資源配置強(qiáng)化企業(yè)文化適應(yīng)性基因，關(guān)注兩條價(jià)值主線，甄別企業(yè)文化模式并發(fā)揮不同的人力資源作用。

關(guān)鍵詞：競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)值框架；人力資源管理；企業(yè)文化根植；實(shí)證研究

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

企業(yè)文化是企業(yè)生存發(fā)展的基本假設(shè)，價(jià)值觀、人工符號(hào)都是建立在基本假設(shè)的基礎(chǔ)之上?！捌髽I(yè)文化之父”埃德加沙因曾經(jīng)指出“管理者所做的唯一真正重要的事情就是創(chuàng)建和管理文化”。企業(yè)文化根植關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行和發(fā)展系統(tǒng)工程，是人力資源管理的核心任務(wù)。在企業(yè)文化的根植過(guò)程中，HR的觀念和行為起著至關(guān)重要的作用。HR能否把握好自身的管理角色，實(shí)現(xiàn)自我定位、自我約束、自我實(shí)現(xiàn)、乃至自我超越，關(guān)系到一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)文化根植的成敗。

1 競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)值框架

金·S·卡梅隆等提出的競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)值模型（competing values framework，CVF）是企業(yè)文化測(cè)量的經(jīng)典模型，該模型認(rèn)為企業(yè)文化立基于2個(gè)主要維度：一是反映競(jìng)爭(zhēng)需要的維度，即變化與穩(wěn)定性；另一個(gè)是產(chǎn)生沖突的維度，即企業(yè)內(nèi)部管理與外部環(huán)境，在這2個(gè)維度交互的作用下，出現(xiàn)了4種類型的企業(yè)文化，分組成一個(gè)四象限圖形，這4個(gè)象限代表了做出不同評(píng)估的價(jià)值取向所在，是完全對(duì)立或者具有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的假設(shè)。研究者對(duì)于每一種文化類型賦予了形象的名字：部落式、臨時(shí)體制式、等級(jí)森嚴(yán)式和市場(chǎng)為先式，如圖1所示。

4個(gè)象限最明顯的特點(diǎn)就是它們代表了完全對(duì)立或者具有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的假設(shè)，每一個(gè)坐標(biāo)的兩端都代表著一個(gè)極端。這是一個(gè)對(duì)角線完全對(duì)立的四象限。部落式這種企業(yè)重視內(nèi)部管理，靈活而又有生機(jī)，在這樣的企業(yè)內(nèi)，人們可以互相共享，可以簡(jiǎn)單地看成一個(gè)友善的工作場(chǎng)所。臨時(shí)體制式企業(yè)表示企業(yè)重視外部競(jìng)爭(zhēng)同時(shí)又希望能有機(jī)管理，它的特點(diǎn)就是動(dòng)態(tài)的、創(chuàng)業(yè)式的并且充滿創(chuàng)意的工作場(chǎng)所。等級(jí)森嚴(yán)式企業(yè)重視內(nèi)部管理以及所有的控制權(quán)，它代表一個(gè)高度制度化和機(jī)構(gòu)化的工作場(chǎng)所。市場(chǎng)為先式企業(yè)則比較關(guān)注外部事物，這種企業(yè)的核心價(jià)值觀就是競(jìng)爭(zhēng)力和生產(chǎn)力，是一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)橹攸c(diǎn)的文化，超越對(duì)手和成為市場(chǎng)主宰是最重要的指標(biāo)。

2 企業(yè)文化根植

學(xué)者們用來(lái)定義企業(yè)文化的范疇多種多樣，比如團(tuán)體規(guī)范、信奉的價(jià)值觀、企業(yè)環(huán)境、英雄人物、正式的哲學(xué)、游戲規(guī)則、氣氛、嵌入式技能、思維習(xí)慣、心智模型、語(yǔ)言范式、共享意義等。埃德加·沙因?qū)⑵髽I(yè)文化定義為：在解決它的外部適應(yīng)和內(nèi)部整合問(wèn)題的過(guò)程中，基于企業(yè)習(xí)得的共享的基本假設(shè)的一套模式，這套模式運(yùn)行良好，非常有效，因此，它被作為對(duì)相關(guān)問(wèn)題的正確的認(rèn)識(shí)、思維和情感方式授予新來(lái)者。企業(yè)文化涵蓋企業(yè)成員心理機(jī)能的所有行為、情緒和認(rèn)知的元素，是企業(yè)對(duì)共享學(xué)習(xí)的動(dòng)態(tài)累積，共享學(xué)習(xí)的發(fā)生，意味著企業(yè)成員具有一定的穩(wěn)定性，基于這種穩(wěn)定性和共享的經(jīng)歷，人們對(duì)穩(wěn)定、持久和意義的需求就會(huì)促使不同的共享元素整合成一種模式，并最終形成企業(yè)文化。

根植企業(yè)文化，既是提高國(guó)家文化軟實(shí)力在微觀層面的體現(xiàn)，又是企業(yè)增強(qiáng)凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要途徑。隨著時(shí)間的推移，企業(yè)面臨越來(lái)越動(dòng)蕩而復(fù)雜的外部環(huán)境，而企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造了穩(wěn)定性和適應(yīng)性。企業(yè)文化像膠水一樣將企業(yè)凝聚在一起，從而創(chuàng)造穩(wěn)定性，通過(guò)一系列共有價(jià)值觀的堅(jiān)持來(lái)保持企業(yè)的連續(xù)性和一致性，同時(shí)在設(shè)計(jì)新策略來(lái)應(yīng)付新環(huán)境時(shí)，企業(yè)文化可以通過(guò)提供一系列明確的原則來(lái)培養(yǎng)企業(yè)的適應(yīng)性。

當(dāng)前我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)域存在的首要問(wèn)題就是企業(yè)文化與管理脫節(jié)，企業(yè)文化不能很好的根植落地，企業(yè)文化的導(dǎo)向、凝聚、激勵(lì)、規(guī)范等根本性的作用難以全面發(fā)揮，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響不明顯，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)效果失望，造成惡性循環(huán)，加劇企業(yè)文化“空中樓閣”的局面。企業(yè)在文化梳理形成過(guò)程中投入了大量精力，進(jìn)行大范圍的訪談、反復(fù)的討論和提煉，而在企業(yè)文化形成后只是簡(jiǎn)單通過(guò)宣傳手冊(cè)或培訓(xùn)進(jìn)行傳播，忽略了企業(yè)文化與人力資源管理的融合，造成企業(yè)文化只停留在高管的頭腦。解決企業(yè)文化“根植”的關(guān)鍵首先在于理念的認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)核心價(jià)值觀的一致性，企業(yè)文化和人力資源管理的有機(jī)結(jié)合，是企業(yè)文化根植的最佳有效途徑。

3 人力資源管理的對(duì)立競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值

企業(yè)面臨一個(gè)風(fēng)譎云詭的內(nèi)外環(huán)境，不確定性與含糊性會(huì)始終伴隨著企業(yè)。企業(yè)要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期和變革期，而企業(yè)文化類型與企業(yè)的成長(zhǎng)階段、企業(yè)性質(zhì)都有著密不可分的關(guān)系。人力資源勝任力模型有6大維度：可信任的積極實(shí)踐者、文化管理者、人才管理者/企業(yè)設(shè)計(jì)者、戰(zhàn)略變革設(shè)計(jì)者、業(yè)務(wù)聯(lián)盟、日常工作的戰(zhàn)術(shù)家。HR作為文化管理者，不僅尊重傳統(tǒng)文化而且?guī)椭茉煨滦臀幕麄冎笇?dǎo)經(jīng)理人如何在行為中傳遞文化并推動(dòng)文化，把文化標(biāo)準(zhǔn)融入到人力資源實(shí)踐和流程中，使員工真切地感受文化。人力資源管理的對(duì)立競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值模型，如圖2所示。

此模型以4種文化類型為基礎(chǔ)象限，企業(yè)文化根植的前提是診斷評(píng)估企業(yè)文化，HR在診斷評(píng)估的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的主導(dǎo)文化類型，梳理企業(yè)文化的主要培植機(jī)制和次要成型強(qiáng)化機(jī)制，在此基礎(chǔ)上把握人力資源部門所需的不同角色、方法、目標(biāo)和能力等。HR在企業(yè)文化根植中要有自己主要的根植機(jī)制以及成型和強(qiáng)化機(jī)制，次要的成型和強(qiáng)化機(jī)制是新興文化的可見(jiàn)的人工飾物，通常會(huì)形成所謂的企業(yè)“氛圍”。在企業(yè)的成長(zhǎng)階段，企業(yè)的設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)、建筑、儀式、故事和正式聲明等都是文化的強(qiáng)化者，一旦企業(yè)趨向成熟和穩(wěn)定，這些機(jī)制就也同樣會(huì)成為主要的根植文化的機(jī)制。在企業(yè)文化根植階段，主要機(jī)制決定著企業(yè)文化運(yùn)行的主流，次要機(jī)制則對(duì)企業(yè)文化發(fā)揮作用的細(xì)節(jié)有著重要的影響。只有根植機(jī)制與強(qiáng)化機(jī)制保持一致時(shí)，企業(yè)文化根植才能成為可能。如果沒(méi)有保持一致，強(qiáng)化機(jī)制可能會(huì)被忽略，或者會(huì)成為內(nèi)部沖突的來(lái)源。

此模型有兩大價(jià)值主線，橫坐標(biāo)是第一大價(jià)值主線，與人力資源管理的平衡計(jì)分卡類似，代表HR部門的五大利益相關(guān)方，企業(yè)的投資者、企業(yè)服務(wù)的客戶和企業(yè)所在的社區(qū)是HR外部需要關(guān)注的，企業(yè)內(nèi)的部門經(jīng)理、企業(yè)的員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程則是HR內(nèi)部管理和維護(hù)的范疇。企業(yè)文化不是貼在墻上的聲明，而是建立在客戶心目中的企業(yè)品牌，客戶關(guān)心的是公司的品牌與服務(wù)。人力資源領(lǐng)域的管理大師戴維·尤里奇認(rèn)為，身為HR應(yīng)該由外而內(nèi)，一切從客戶角度出發(fā)，了解自己公司著稱的3個(gè)特征、用客戶語(yǔ)言對(duì)話、使員工與客戶加深了解、改變文化傳遞流程，從而努力成為一名文化根植者。在市場(chǎng)化程度較高的環(huán)境里，HR作為“由外而內(nèi)”的文化推動(dòng)者比較容易實(shí)現(xiàn)，但在中國(guó)文化背景下，HR只擁有有限的權(quán)力，地位比較被動(dòng)，往往必須聽(tīng)從老板和直線經(jīng)理。結(jié)合復(fù)雜的中國(guó)情境，HR在服務(wù)內(nèi)部以及外部客戶時(shí)，可以走文化根植者的中間路線，積極關(guān)注消費(fèi)者需求，并且在內(nèi)外中取得平衡?？v坐標(biāo)是第二大價(jià)值主線，是靈活適應(yīng)性與穩(wěn)定控制性的矛盾對(duì)立。

4 案例分析及管理啟示

基礎(chǔ)理論已經(jīng)為案例研究提供了指導(dǎo)性框架，明確了研究方向，并指導(dǎo)資料收集和分析，采用案例研究方法，是因?yàn)槠髽I(yè)文化現(xiàn)象比較復(fù)雜，它包括企業(yè)價(jià)值觀、行為規(guī)范、儀式、公司中流傳的故事、模范人物等多種形態(tài)，運(yùn)用量化指標(biāo)來(lái)研究難以表現(xiàn)出企業(yè)文化的廣度和深度。另外，案例研究方法更適合研究“如何”和“為什么”的問(wèn)題。本文主要探索不同企業(yè)文化類型下HR是如何根植文化的，因此非常適合采用案例研究方法來(lái)論述。

案例1：A公司是一家航運(yùn)公司，公司管理層級(jí)少，從創(chuàng)始人到機(jī)組人員只有3個(gè)行政級(jí)別，所有員工被分解成3—4人的小團(tuán)隊(duì)，員工都擁有公司的股票，所有員工在一個(gè)非常友善的場(chǎng)所工作，共同分享，就像是一個(gè)大家庭。公司通過(guò)忠誠(chéng)和傳統(tǒng)來(lái)維系，成員們自覺(jué)自愿地承擔(dān)所有的義務(wù)。HR強(qiáng)調(diào)人員的發(fā)展和長(zhǎng)期目標(biāo)，建立了360度評(píng)估體系來(lái)評(píng)估部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)行為，每個(gè)員工都有跨部門流動(dòng)性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。HR注重靈活的內(nèi)部管理。對(duì)員工非常關(guān)心，給員工最大的自主權(quán)，用團(tuán)隊(duì)合作和自我提升來(lái)管理，專門為團(tuán)隊(duì)協(xié)作、參與和協(xié)調(diào)設(shè)置了獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

A公司是一家典型的部落式企業(yè)，公司HR的角色定位是為員工服務(wù)，主要培植機(jī)制是有意地角色示范、教授和指導(dǎo)，如何分配獎(jiǎng)勵(lì)和職位等。比如對(duì)每一名新員工都實(shí)行導(dǎo)師制，由導(dǎo)師引導(dǎo)新人員工的生活和工作，HR建立了標(biāo)準(zhǔn)的三層級(jí)來(lái)鼓勵(lì)廣泛的內(nèi)部業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)與獎(jiǎng)勵(lì)的共享。HR通過(guò)道義評(píng)估、管理發(fā)展、系統(tǒng)升級(jí)等來(lái)提升企業(yè)凝聚力，培養(yǎng)員工的責(zé)任感和能力，盡可能的滿足員工的需求。A公司HR經(jīng)常進(jìn)行有效的員工調(diào)查，系統(tǒng)地觀察員工的態(tài)度和想法，根據(jù)員工特點(diǎn)，組成了各種團(tuán)體，員工可以通過(guò)適合的團(tuán)體參加各種聚會(huì)，既開(kāi)展了社交活動(dòng)，又有了互相談心的機(jī)會(huì)。

部落式企業(yè)文化的成型和強(qiáng)化機(jī)制是重要事件和重要人物的故事等。在A公司，HR會(huì)定期開(kāi)展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀(jì)念等活動(dòng)，宣傳A公司特有的語(yǔ)言、口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)、傳聞?shì)W事、“神話”故事。公司的人力資源管理者要樹(shù)立本企業(yè)的英雄人物、傳奇人物，實(shí)事求是的人物典型就會(huì)發(fā)揮鮮明生動(dòng)的感召力，創(chuàng)造出一系列精神教育的活動(dòng)形式，這種活動(dòng)是以非正式的形式和不固定形式進(jìn)行的，其方法多種多樣，把一般單純由“福利保健”部門處理的事情，作為“培養(yǎng)人才”的基礎(chǔ)而納入到職工日常生活之中。盡管A公司員工的薪水遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但企業(yè)文化的“膠水”作用把員工牢牢團(tuán)結(jié)在了一起。

要加強(qiáng)部落式企業(yè)文化，HR還必須持續(xù)地監(jiān)控一線主管的問(wèn)題，注意關(guān)心他們關(guān)心的問(wèn)題，確認(rèn)他們的待遇比下屬好。HR還要檢查真正驅(qū)動(dòng)中層管理者的激勵(lì)體系，改革激勵(lì)的方式，使得中層管理者能有更多的授權(quán)和創(chuàng)新，作為授權(quán)進(jìn)程的一部分，在人力資本和預(yù)算降低的同時(shí)增加員工的決策能力，明確有效的續(xù)任計(jì)劃。HR的核心能力就是要了解自己和他人，有效溝通，促進(jìn)員工發(fā)展，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，參與性的決策制定過(guò)程和解決人際沖突。

案例2：B公司是一家有17層管理體制的汽車公司，公司內(nèi)部有大量的標(biāo)準(zhǔn)程序和多層等級(jí)級(jí)別，公司靠嚴(yán)格的制度和政策結(jié)合在一起，人們?cè)诜浅Ｕ?guī)的等級(jí)分明的場(chǎng)所按照程序工作。企業(yè)在穩(wěn)定和控制的前提下強(qiáng)調(diào)內(nèi)部環(huán)境的維持，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是穩(wěn)定和高效的生產(chǎn)運(yùn)作。人力資源管理的重點(diǎn)是確保雇傭關(guān)系的穩(wěn)定和可預(yù)見(jiàn)性。

根據(jù)等級(jí)森嚴(yán)式企業(yè)文化的特點(diǎn)，HR扮演的主要角色是監(jiān)督管理者和行政專家，通過(guò)操作過(guò)程的提升、員工關(guān)系、服務(wù)需求評(píng)估等，HR能致力于重新建造流程并且創(chuàng)造一個(gè)有效的基礎(chǔ)企業(yè)。B公司HR確保員工了解到企業(yè)的文化，制訂了明確的行動(dòng)計(jì)劃，員工能夠說(shuō)出企業(yè)文化所倡導(dǎo)的具體做法，經(jīng)過(guò)自上而下、自下而上和平行的全方位溝通，保證企業(yè)文化的全方位宣傳。HR通過(guò)改變公司一部分周期性的工作流程來(lái)避免員工對(duì)不確定性和不可預(yù)測(cè)的環(huán)境產(chǎn)生焦慮。HR主要根植機(jī)制是明確定期注意、評(píng)估和控制什么，HR通過(guò)企業(yè)制度、程序和日常事務(wù)等來(lái)強(qiáng)化這一主導(dǎo)文化。HR的核心能力是監(jiān)督員工個(gè)人表現(xiàn)，管理集體表現(xiàn)和整體工作流程，運(yùn)用批判性思維分析信息，項(xiàng)目管理，工作策劃和職責(zé)管理。

案例3：C公司是一家電子微電子行業(yè)的世界500強(qiáng)企業(yè)，是市場(chǎng)為先式企業(yè)文化的典型代表，C公司是一個(gè)注重結(jié)果的企業(yè)，核心價(jià)值觀是競(jìng)爭(zhēng)力和生產(chǎn)力。C公司對(duì)于成功的理解是市場(chǎng)占有率和滲透力，具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位是企業(yè)考慮的重點(diǎn)，員工具有競(jìng)爭(zhēng)力且以目標(biāo)為導(dǎo)向。企業(yè)在穩(wěn)定和控制的前提下強(qiáng)調(diào)外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，如果公司的業(yè)務(wù)不是在市場(chǎng)中占據(jù)前幾位，那么就會(huì)被賣掉，迄今為止，C公司已經(jīng)賣掉了200多種“不盈利”業(yè)務(wù)。因?yàn)槊媾R業(yè)務(wù)和人員整合，HR經(jīng)常需要應(yīng)對(duì)關(guān)鍵事件和企業(yè)危機(jī)，比如剝離業(yè)務(wù)的人員安置問(wèn)題。

C公司的HR是企業(yè)里的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴，常用商業(yè)技能、策略分析、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力等將人力資源與商業(yè)策略相結(jié)合，最終影響企業(yè)利潤(rùn)。HR職能不僅是在公司內(nèi)把其他部門看做客戶，在灌輸以客戶為中心的思想過(guò)程中也起著領(lǐng)導(dǎo)作用。HR部門不是支持性部門，它在貫徹以市場(chǎng)為中心的制度中成為主角。HR的使命是使員工品牌與客戶品牌一致，HR要從理解客戶品牌出發(fā)，通過(guò)客戶拜訪，觀察并理解客戶的感受，努力把客戶的反映帶到HR部門。從客戶的利益出發(fā)，來(lái)制定期望的行為模式，重新考慮招聘和員工保留標(biāo)準(zhǔn)，從提高客戶需要的技能出發(fā)，重新企業(yè)培訓(xùn)和人才開(kāi)發(fā)，從客戶的觀點(diǎn)來(lái)重新涉及崗位。HR的品牌塑造還包含從內(nèi)部塑造品牌，進(jìn)行品牌再造的時(shí)候，HR部門是內(nèi)部檢視團(tuán)隊(duì)的一部分，C公司的HR給每個(gè)員工機(jī)會(huì)宣傳C公司的產(chǎn)品如何成為他們的生活引擎，通過(guò)征文、照片、海報(bào)的形式讓員工講述與公司產(chǎn)品的故事，把員工的體驗(yàn)和客戶的體驗(yàn)整合起來(lái)。C公司HR部門致力于與市場(chǎng)部門合伙創(chuàng)立一致的職業(yè)品牌并加強(qiáng)顧客品牌。創(chuàng)建一個(gè)與客戶品牌相一致的職業(yè)品牌，要把目標(biāo)價(jià)值的主張轉(zhuǎn)化為期望的員工行為，把六項(xiàng)工具結(jié)合起來(lái)以保證連貫性，即：?jiǎn)T工招聘與保留項(xiàng)目、人才開(kāi)發(fā)、崗位涉及、高層領(lǐng)導(dǎo)的模范作用、信息共享與授權(quán)、考核與薪酬體系?？傊?，要達(dá)到市場(chǎng)為先企業(yè)文化根植，整個(gè)HR框架應(yīng)該從客戶的觀點(diǎn)來(lái)配置資源，以至于把公司變成以客戶為中心的企業(yè)。HR的核心能力是提出并與別人溝通企業(yè)發(fā)展愿景，制定目標(biāo)，策劃和企業(yè)，高效率地工作，培育生產(chǎn)高效的工作氛圍和管理時(shí)間化解壓力。

案例4：臨時(shí)體制式文化經(jīng)常出現(xiàn)在類似航空宇宙、軟件開(kāi)發(fā)、智囊咨詢，以及電影這樣的行業(yè)里。在我們的案例調(diào)查研究中，沒(méi)有一家企業(yè)的主導(dǎo)文化類型是臨時(shí)體制式，但很多團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目組都是臨時(shí)體質(zhì)式文化的代表。比如，每個(gè)不同的客戶都需要在一個(gè)咨詢公司里被當(dāng)成獨(dú)立的項(xiàng)目，為了完成這個(gè)任務(wù)，一個(gè)臨時(shí)設(shè)計(jì)的企業(yè)被建立起來(lái)。當(dāng)這個(gè)項(xiàng)目完成的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)就解散了。人們?cè)谝粋€(gè)動(dòng)態(tài)的、創(chuàng)業(yè)的和充滿冒險(xiǎn)的場(chǎng)所工作，同時(shí)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。團(tuán)隊(duì)對(duì)成功的定義是創(chuàng)造出新的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)期望成為產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)袖，同時(shí)企業(yè)鼓勵(lì)員工的個(gè)人創(chuàng)造力和自由。企業(yè)非常靈活的應(yīng)對(duì)外部活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的努力。

根據(jù)臨時(shí)體質(zhì)式文化的特點(diǎn)，HR是改革的推行者，通過(guò)系統(tǒng)分析、企業(yè)改革、咨詢和推動(dòng)等方式來(lái)確保新生企業(yè)文化的根植，推動(dòng)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)換。HR部門在對(duì)這樣的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理的時(shí)候，少用一些計(jì)劃及實(shí)踐手段，更多關(guān)注的是使自己和高管都看到的思維模式，并且在必要的時(shí)候進(jìn)行改變。調(diào)查和面試能揭示出員工以及客戶思考其角色和工作、工作環(huán)境和業(yè)務(wù)模式尺度的思維模式。隨著時(shí)間的評(píng)估，HR可以繪制一張對(duì)人們使用的思維模式和就此而言所采取的行為、所做的決定等方面進(jìn)行不同干涉的結(jié)果圖表，并根據(jù)圖表進(jìn)行修正。在這種文化主導(dǎo)的企業(yè)中，HR的主要根植機(jī)制是如何招聘、選拔、晉升和解雇員工等。HR通常涉及系統(tǒng)、運(yùn)作、調(diào)整工資、招聘和開(kāi)發(fā)人力等緊要問(wèn)題，HR主要致力于涉及具體的系統(tǒng)，使其在不久的將來(lái)產(chǎn)生更高水平的績(jī)效。HR在其中的核心能力是建立并維護(hù)勢(shì)力基礎(chǔ)，通過(guò)談判達(dá)成協(xié)議和約定，表述理念，與變化保持同步，創(chuàng)造性思維和掌控變化。

臨時(shí)體制文化要真正發(fā)揮作用，必須進(jìn)入薪酬的決定機(jī)制和獎(jiǎng)懲機(jī)制，才能夠形成價(jià)值導(dǎo)向，在物質(zhì)層面不斷強(qiáng)化價(jià)值觀基礎(chǔ)。一旦企業(yè)使命愿景和戰(zhàn)略確立，就形同為企業(yè)員工設(shè)立了心理預(yù)期，隨著企業(yè)的發(fā)展，心理預(yù)期逐步轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，就會(huì)強(qiáng)化企業(yè)文化DNA，如果在這個(gè)過(guò)程中，收入不斷增加，且符合某種預(yù)期結(jié)構(gòu)，就會(huì)在員工心理上搭建起目標(biāo)和自身思想行動(dòng)的緊密聯(lián)系，從而形成強(qiáng)烈的激勵(lì)效應(yīng)；如果再加上晉升的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，這種激勵(lì)就會(huì)擴(kuò)大為強(qiáng)大的企業(yè)激勵(lì)導(dǎo)向，構(gòu)建起企業(yè)發(fā)展與員工成長(zhǎng)的價(jià)值聯(lián)系紐帶，激發(fā)大家的學(xué)習(xí)能力和進(jìn)取心，形成濃重的發(fā)展進(jìn)步創(chuàng)新的氛圍。

通過(guò)研究大量的案例我們發(fā)現(xiàn)，HR在企業(yè)文化根植的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)消極區(qū)域，員工會(huì)有冷漠、冷淡、僵硬、對(duì)抗甚至于敵對(duì)的情緒出現(xiàn)，部落式文化倡導(dǎo)的承諾、士氣、人力資源培養(yǎng)，可能會(huì)導(dǎo)致員工極端的隨意性和失控的個(gè)人主義，不當(dāng)?shù)膮⑴c和無(wú)效的討論也會(huì)增多。臨時(shí)體制的積極區(qū)域創(chuàng)新適應(yīng)可能會(huì)伴隨著不成熟的反應(yīng)和災(zāi)難性的實(shí)驗(yàn)，外部支持、資源獲取和企業(yè)增長(zhǎng)變成了政治上的權(quán)宜之計(jì)和無(wú)原則的機(jī)會(huì)主義。等級(jí)森嚴(yán)式文化HR所提倡的信息管理文檔化在員工的眼中，可能變成程序上的匱乏、永不變化的條條框框和僵硬不變的慣例。在市場(chǎng)為先式文化中，生產(chǎn)成果巨大的影響力，人力資源管理部門會(huì)面臨沒(méi)完沒(méi)了的工作，以及企業(yè)人力資源的枯竭，方向和目標(biāo)的過(guò)于明確會(huì)產(chǎn)生含混的規(guī)章和盲目的信條。每組積極價(jià)值觀都向外“推”，成為消極的價(jià)值觀。一個(gè)企業(yè)本來(lái)是想成為反應(yīng)迅速、管理嚴(yán)明的企業(yè)，結(jié)果卻出現(xiàn)了管理混亂、人人各自為政的局面。所以HR在根植企業(yè)文化的時(shí)候一定不能忽視或者否定與其對(duì)立的另一種文化模式的積極價(jià)值觀，否則會(huì)過(guò)渡膨脹，導(dǎo)致消極區(qū)域的出現(xiàn)產(chǎn)生消極的后果。不同類型的企業(yè)文化并不是互不相容的，它們也需要互相補(bǔ)充。