劉漢民 鄭麗

摘要：文章主要分析了網(wǎng)絡(luò)組織的成因、涵義及對企業(yè)的影響，提出了構(gòu)建共同目標(biāo)、確立統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、建立信任機制、發(fā)揮競合作用、有效處理沖突、合理分配利益和塑造文化氛圍等措施抑制網(wǎng)絡(luò)組織的負效應(yīng)，以維護網(wǎng)絡(luò)組織的穩(wěn)定性的思想。

關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)組織；復(fù)雜系統(tǒng)；負效應(yīng)；穩(wěn)定性

一、 網(wǎng)絡(luò)組織的成因、涵義及對企業(yè)的影響

隨著經(jīng)濟全球化的加劇和信息技術(shù)日新月異的發(fā)展，企業(yè)需要面對的是快速變化的市場以及日益復(fù)雜的工作任務(wù)。由于資源和能力的限制，傳統(tǒng)的層級制企業(yè)無法完全適應(yīng)快速變化的環(huán)境，網(wǎng)絡(luò)組織應(yīng)運而生。網(wǎng)絡(luò)組織是一種超越了傳統(tǒng)的市場和企業(yè)兩分法的復(fù)雜的社會經(jīng)濟組織形態(tài)（Dennis，1993）。相對于市場而言，網(wǎng)絡(luò)組織具有更強的管理控制能力；相對于企業(yè)而言，則具有更大的靈活性與適應(yīng)能力（Williamson，1991）。網(wǎng)絡(luò)組織是與知識經(jīng)濟相適應(yīng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的新模式。

不過，目前學(xué)術(shù)界對網(wǎng)絡(luò)組織的概念存在不同的認識。社會網(wǎng)絡(luò)理論代表人物Hall（1977）認為，企業(yè)組織間關(guān)系是在兩個或多個企業(yè)組織間相對持久的資源交易、資源流動和資源聯(lián)結(jié)。Miles和Snow（1986）把網(wǎng)絡(luò)組織定義為：在價值鏈的各個點上做出貢獻的若干企業(yè)集體資源的結(jié)合。在網(wǎng)絡(luò)組織中，組織間關(guān)系實質(zhì)是一種相互依存、相互關(guān)聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，是企業(yè)賴以生存發(fā)展的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)（Gulati，1998）。林潤輝和李維安（2000）把網(wǎng)絡(luò)組織看成是一個由活性結(jié)點網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)構(gòu)成的有機的組織系統(tǒng)。楊瑞龍（2003）認為，組織間關(guān)系是由兩個或兩個以上獨立的企業(yè)通過正式契約和隱含契約所構(gòu)成的互相依賴、共擔(dān)風(fēng)險的長期合作的組織模式。盡管對網(wǎng)絡(luò)組織的理解各有不同，但他們都有一些共同的特性，如：強調(diào)成員的獨立性；強調(diào)網(wǎng)絡(luò)整體的協(xié)同性和運作的同步性；注重網(wǎng)絡(luò)內(nèi)各成員企業(yè)間跨組織邊界的合作與創(chuàng)新活動；等等。同時，網(wǎng)絡(luò)組織也注重長期的合作與競爭。

國內(nèi)外大量的研究顯示，網(wǎng)絡(luò)組織中成員之間良好的合作可以給企業(yè)帶來很多市場與層級組織所沒有的效用或利益。Williamson（1985）、Powell（1990）從交易成本的角度證明，網(wǎng)絡(luò)組織具有高激勵性和低交易成本的雙重優(yōu)點。Hamel（1991）、Dodgson（1993）以及Provan和Human（1999）都認為，企業(yè)之間的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對組織學(xué)習(xí)有正面的影響。通過網(wǎng)絡(luò)組織，企業(yè)可以獲得信息、資源、市場和技術(shù)，并借助網(wǎng)絡(luò)成員的協(xié)作獲得規(guī)模經(jīng)濟（Gulati，2006），也可以加快創(chuàng)新速度和提高競爭優(yōu)勢（Ahuja，2000）。孫國強（2003）的實證研究發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)組織的治理與協(xié)同效應(yīng)存在正相關(guān)關(guān)系。楊瑞龍和馮建（2004）的研究顯示，網(wǎng)絡(luò)組織有助于提高組織創(chuàng)新能力。Xu（2009）的實證研究也證明了網(wǎng)絡(luò)組織可以促進范圍經(jīng)濟的形成。這都說明，在日益復(fù)雜多變和充滿不確定性的環(huán)境中，網(wǎng)絡(luò)組織能更加快速靈活地適應(yīng)市場的需要，從而顯示出巨大的競爭力。

二、 網(wǎng)絡(luò)組織的負效應(yīng)

企業(yè)間建立網(wǎng)絡(luò)組織，雖然能夠帶來單個企業(yè)無法形成的利益，但網(wǎng)絡(luò)組織并不是萬能的，網(wǎng)絡(luò)成員的合作在帶來正效應(yīng)的同時，也可能產(chǎn)生負效應(yīng)，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)組織的利益無法實現(xiàn)。

1. 產(chǎn)生低效率的路徑依賴。網(wǎng)絡(luò)組織早期的特征對后續(xù)網(wǎng)絡(luò)的擴張有著重要的影響。也就是說，網(wǎng)絡(luò)組織的擴張有路徑依賴的特點，一旦形成穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，也就產(chǎn)生了網(wǎng)絡(luò)剛性（羅珉，2011）。Grabher（2006）通過對德國Ruhr地區(qū)鋼鐵業(yè)集群的研究表明，緊密的企業(yè)間聯(lián)系以及地方政府的強大政治支持反而使得本地集群被鎖定于“分工僵化的陷阱”。而且由路徑依賴性建立的長期穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)組織，削弱了企業(yè)發(fā)展新關(guān)系、開拓新市場的的動力。

2. 導(dǎo)致利益分配不均。若是網(wǎng)絡(luò)組織中企業(yè)間利益分配不均，出于弱勢的企業(yè)就會重新尋找出路，由此可能產(chǎn)生機會主義行為，即不顧整體的利益而追求自身利益最大化，從而使網(wǎng)絡(luò)組織遭遇挫折。如美國迪斯尼公司與中國海虹控股公司的合作，最終以海虹公司的抱怨“所獲甚少，投入太多”使合作走到終點。

3. 信任問題。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)組織成員之間缺乏信任時，會導(dǎo)致信息的不對稱，一些企業(yè)可能會在交易中侵占其他成員的利益（盧福財，2005）。如美國AOL時代華納公司與中國聯(lián)想公司的豪華“聯(lián)姻”，在合作當(dāng)中，雙方都想既保護自己的資源，又學(xué)習(xí)對方的技術(shù)，這種不信任的現(xiàn)象最終使雙方合作草草收場。當(dāng)成員企業(yè)之間相互過度信任時，容易導(dǎo)致核心技術(shù)的外泄。根據(jù)商務(wù)部2011年的最新統(tǒng)計，我國企業(yè)每年因信用缺失導(dǎo)致的經(jīng)濟損失高達6 000億元。

4. 文化上的沖突。每個企業(yè)都會有自己獨特的企業(yè)文化。如果網(wǎng)絡(luò)組織中企業(yè)之間的文化不相容，則會給企業(yè)之間的合作帶來困難，從而使網(wǎng)絡(luò)組織難以正常運作?？鐕髽I(yè)的文化沖突最為嚴重。國際上的調(diào)查研究表明，大約有30%～40%的跨國合資企業(yè)是不成功的，而中外合資企業(yè)的成功率也只有45%左右，其中中國企業(yè)海外并購案例失敗率更高達70%。員工的價值觀和企業(yè)文化的差異、語言和溝通的障礙會使網(wǎng)絡(luò)企業(yè)難以進行有效的管理。

三、 網(wǎng)絡(luò)組織的維護

由于網(wǎng)絡(luò)組織是由獨立的企業(yè)所組成的，各企業(yè)還需要尋求自身的利益，這樣網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi)不同企業(yè)成員之間存在著復(fù)雜的依賴與博弈關(guān)系。一方面，各網(wǎng)絡(luò)成員為追求共同利益的極大化而通過網(wǎng)絡(luò)組織的紐帶結(jié)成利益共同體的協(xié)同關(guān)系；另一方面，各成員又為追求自身利益的最大化而在網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外進行相互競爭，甚至在項目合作的過程中還可能出現(xiàn)“敲竹杠”或偷懶的行為。這些機會主義行為危及到網(wǎng)絡(luò)組織本身的穩(wěn)定，因此，需要采取必要的措施來抑制其負效應(yīng)的產(chǎn)生，以維護網(wǎng)絡(luò)組織的穩(wěn)定性。

1. 構(gòu)建共同目標(biāo)。構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)是出于實現(xiàn)某一目標(biāo)的需要，對成功與否的衡量也是依照這一目標(biāo)。沒有共同目標(biāo)，合作者既不可能識別聯(lián)合的效能和意愿，也不可能知道行為是否會帶來合作的效益。根據(jù)美國麥肯錫咨詢公司對49家戰(zhàn)略聯(lián)盟追蹤調(diào)查的結(jié)果，有1/3的戰(zhàn)略聯(lián)盟因未達到合伙人的預(yù)期目的而失敗。這是由于構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)合作關(guān)系的各實體單位的管理可能來自不同的國家，有著不同的歷史背景和公司文化，在建立之初，它們之間很可能存在不同的目標(biāo)與預(yù)期（孫國強，2010）。因此，網(wǎng)絡(luò)需要由具有共同目標(biāo)的企業(yè)構(gòu)成，這樣企業(yè)間就具有了共同的使命感、認同感，會為網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)的實現(xiàn)而努力。同時，各企業(yè)的具體目標(biāo)的設(shè)定需要充分考慮到企業(yè)的能力，確保企業(yè)的責(zé)任與利益相一致。只有結(jié)盟后的利益大于各企業(yè)單獨經(jīng)營時的利益，即產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，才能將各企業(yè)緊密的聯(lián)結(jié)在一起，維護網(wǎng)絡(luò)組織的穩(wěn)定。

2. 確立統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)。為了確保目標(biāo)的實現(xiàn)，必須有一個或一群領(lǐng)導(dǎo)者通過共同協(xié)商，對網(wǎng)絡(luò)組織的任務(wù)及性質(zhì)制定明確的協(xié)議，以保證交換的順暢進行，降低交易成本和不確定性（Baum & Ingram，2002）。在這里，以“平等主義”之名避免網(wǎng)絡(luò)層級化的努力注定要失?。∕ichel，1962）。這是因為網(wǎng)絡(luò)組織中企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及企業(yè)間的相互關(guān)系等可能不一樣，導(dǎo)致企業(yè)掌握的資源不一樣，不可能享受平等的地位，而且，極有可能會出現(xiàn)一個起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)。Owen和Powell（2004）的研究證明，網(wǎng)絡(luò)組織中存在核心企業(yè)。網(wǎng)絡(luò)組織核心企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力對其他企業(yè)不具有強約束力，更多起的是一個引導(dǎo)與凝聚的作用，整合網(wǎng)絡(luò)企業(yè)形成協(xié)同效應(yīng)（David，2005）。

3. 建立信任機制。聲譽、承諾、信任是維持網(wǎng)絡(luò)組織存在的最基本要素（Powell，1990）。構(gòu)建穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)組織，需要網(wǎng)絡(luò)締結(jié)者在建立之初對遴選成員的信息進行充分了解。遴選成員的良好聲譽是信任的一個信號。彼此信任是在長期的重復(fù)交易活動中建立起來的（Gulati，1995）。Dyer（1998）認為，交易雙方彼此信任，共享關(guān)鍵性資源，雙方均可以在市場上獲取競爭優(yōu)勢，從而促進企業(yè)間長期合作關(guān)系的確立。信任也是確保網(wǎng)絡(luò)組織績效的重要因素。Rao（2005）從供應(yīng)鏈的層面論證了企業(yè)間建立高度信任關(guān)系將導(dǎo)致企業(yè)競爭能力的提升和經(jīng)濟績效的提高，基于信任，網(wǎng)絡(luò)中的企業(yè)可以利用雙邊的互惠與承諾的關(guān)系以及長期重復(fù)的交易活動來進行協(xié)調(diào)，而不需要談判費用和監(jiān)督成本。正如Fukuyama（1995）所提出的，不信任是對經(jīng)濟活動的一種變相征稅，而信任必然代替昂貴的監(jiān)控程序。

4. 有效處理沖突。Terje（2003）在研究復(fù)雜項目中組織間沖突時提出，摩擦是合作關(guān)系中一個自然的組成部分。企業(yè)在合作的時候由于不平等的關(guān)系，各自的生產(chǎn)任務(wù)、利益等方面可能會產(chǎn)生沖突，而網(wǎng)絡(luò)組織不具有類似于層級組織的通過權(quán)威、命令來處理這類問題，網(wǎng)絡(luò)成員更多的是通過不斷地溝通協(xié)調(diào)來處理。從本質(zhì)上看，網(wǎng)絡(luò)組織是建立在有意識的協(xié)調(diào)努力基礎(chǔ)之上的（Thoreli，1986）。協(xié)調(diào)能夠幫助網(wǎng)絡(luò)成員解決許多疑惑，但也是對雙方才智的挑戰(zhàn)（Gulati，2012）。網(wǎng)絡(luò)成員需要運用協(xié)調(diào)的方式于勞動的分工、活動與生產(chǎn)，在不確定的環(huán)境中完成復(fù)雜的任務(wù)，使網(wǎng)絡(luò)組織中的成員確信，即使不可能實現(xiàn)最初承諾的回報，聯(lián)合也比各自為戰(zhàn)強。同時聯(lián)合制裁和重復(fù)博弈也形成了對機會主義行為動機的威懾，使沖突在可控的范圍內(nèi)得到解決。

5. 發(fā)揮競合作用。在網(wǎng)絡(luò)組織中，有些企業(yè)在某些領(lǐng)域內(nèi)可相互協(xié)作地采取聯(lián)合行動，但在另一些領(lǐng)域則又是相互的競爭對手，這就存在著競爭與合作。Brandenburger和Nalebuff（1996）認為，合作是一起做大的一塊蛋糕，而競爭是分割它，競合是美好的。Krause（2007）從企業(yè)合作的層面進行分析，論證了合作關(guān)系與企業(yè)績效存在正相關(guān)的關(guān)系。楊淑云等（2010）通過博弈論表明，網(wǎng)絡(luò)組織的競爭與合作是一個重復(fù)博弈的過程，它有利于網(wǎng)絡(luò)資本和嵌入關(guān)系的形成，而網(wǎng)絡(luò)資本和企業(yè)之間的嵌入關(guān)系又將從兩個維度增強網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性：一是強化信任、規(guī)則和合作等網(wǎng)絡(luò)關(guān)系；二是推進組織學(xué)習(xí)、知識流動和組織創(chuàng)新。

6. 合理評估績效及分配利益。如何衡量網(wǎng)絡(luò)組織的績效一直是理論界普遍關(guān)注的問題。Provan和Milward（1995）認為，在幾個不同的組織合作當(dāng)中，每一個組織本身是有效的，但組織間的合作不一定有效。Ahuja等（2002）研究組織績效時也指出，必須從網(wǎng)絡(luò)整體的視角展開研究，而不是對單個組織績效研究。只有通過檢查整體網(wǎng)絡(luò)，我們才能夠理解諸如網(wǎng)絡(luò)如何演化，如何治理以及如何產(chǎn)生集體性結(jié)果等問題（Provan & Fish，2007）。李維安等（2003）認為，對于網(wǎng)絡(luò)組織績效評價指標(biāo)的設(shè)立，應(yīng)遵循的原則有：定量與定性相結(jié)合；顧客價值與自身價值相結(jié)合；指標(biāo)層次與數(shù)量合理性相結(jié)合；財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合；全面與重點相結(jié)合；科學(xué)性與可操作性相結(jié)合；短期利益與長期利益兼顧。對網(wǎng)絡(luò)組織利益的分配，必須遵守公平合理的原則。有效的分配機制是網(wǎng)絡(luò)組織存續(xù)和發(fā)展的保證。要保證每個企業(yè)根據(jù)對網(wǎng)絡(luò)組織的貢獻獲得自己應(yīng)得的利益，且要大于其單獨經(jīng)營時的利益。

7. 建立和諧的文化氛圍。網(wǎng)絡(luò)組織不僅僅要關(guān)注金錢關(guān)系，還要設(shè)計出激勵性的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，以維持長久的關(guān)系（Fattore，2010），如和諧的文化氛圍、良好的人際關(guān)系等。組織成員間的文化越相容，其矛盾和沖突就會越少，就越能強化成員企業(yè)行為的連續(xù)性，保證相互間的信任受到越小的干擾和破壞。強調(diào)創(chuàng)新的文化氛圍益于新知識的進入，能夠克服路徑依賴，弱化網(wǎng)絡(luò)組織的剛性。Liberman（2012）的研究表明，在網(wǎng)絡(luò)組織中，個人的作用及在組織中的職位對組織具有重要影響。若員工對網(wǎng)絡(luò)組織是敵對態(tài)度，則合作的前景再好，規(guī)則再完善，只要員工不合作，網(wǎng)絡(luò)組織也是無效的。因此，網(wǎng)絡(luò)組織中的企業(yè)需要構(gòu)建開放性的文化氛圍，使員工對組織間的合作持積極的態(tài)度，從而保證網(wǎng)絡(luò)組織能夠正常運轉(zhuǎn)。

四、 結(jié)束語

網(wǎng)絡(luò)組織是一個復(fù)雜性的系統(tǒng)。規(guī)避網(wǎng)絡(luò)組織的負效應(yīng)、維護其穩(wěn)定性，需要管理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)和法學(xué)等各個學(xué)科的交叉合作。一個有效的網(wǎng)絡(luò)組織，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)各成員的任務(wù)安排、利益分配需與外部環(huán)境相適應(yīng)（Paul，2009）。因此，未來的研究應(yīng)將影響網(wǎng)絡(luò)組織的內(nèi)部因素與外部因素有機結(jié)合，并運用有效的數(shù)據(jù)和資料進行實證分析。

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作者簡介：劉漢民，暨南大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師；鄭麗，暨南大學(xué)管理學(xué)院碩士生。

收稿日期：2013-03-17。