王海蛟

在無錫尚德本身的發(fā)展歷史中，由于良好的政商關系促進了其成功，所以給企業(yè)文化業(yè)打下了烙印。良好的政商關系除了基于共同的利益之外，還需要基于人的因素。同樣一件事情不同的人去辦結(jié)果就截然不同，這就讓無錫尚德的文化理念中“人治”重于“法治”。而尚德電力按照上市公司搭建的公司治理體系，只不過是人治核心基礎上的皇帝新裝而已，也就衍生出來眾多公司治理的亂象。

比如尚德電力上市前夜，在政府動員下國資股東撤出，放棄了巨大的利益。請問，公司治理機制何在，如何調(diào)整股東之間的利益？施正榮個人擁有的企業(yè)和上市的尚德電力之間一直有著關聯(lián)交易，董事會下屬的審計委員會如何發(fā)揮作用的？尚德電力短期內(nèi)曾兩次和供應商簽訂長期采購合同，而后又由于原料價格大幅度下滑而撕毀，每次均付出了慘痛的代價，是如何調(diào)整和供應商的利益關系的？公司戰(zhàn)略研判和采購策略的機制何在？尚德電力與海外電站基金GSF之間的合作關系以及相關資產(chǎn)的問題，為何到了最后一刻才披露，尚德電力是如何協(xié)調(diào)與合作者之間的關系的？尚德電力不停地上馬新技術(shù)和投資巨大的產(chǎn)品線，這種決策機制是施正榮個人隨機而定還是公司的集體戰(zhàn)略錯誤？2012年以來尚德電力有過多次被拯救的機會，其中計劃出手的包括了地方政府，但是最后卻都因為各種原因無法執(zhí)行，尚德電力是如何調(diào)整和政府、其他利益相關者的關系的？無錫尚德的破產(chǎn)重整是在債權(quán)人的要求下做出的，并不是公司主動的行動，公司是如何調(diào)整和債權(quán)人之間的利益關系的？

以上種種亂象，注定了無錫尚德的失敗。而需求懸崖的來臨，只是加速了這個過程。尚德已去，對于其他的中國企業(yè)而言，最重要的是如何避免出現(xiàn)尚德式悲劇。

無錫尚德的發(fā)展過程和中國大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經(jīng)歷一樣，創(chuàng)始人有一個好的產(chǎn)品或者技術(shù)，憑著一股精神，再有一個好的大環(huán)境；機緣巧合，一不小心被頂在行業(yè)榜首的位置上。由于過去的成功，創(chuàng)始人個人在公司建立了崇高的地位，成為一個神話或者精神領袖，因此超越了公司的所有制度，或者公司制度是為他而設。公司治理也就成了一句空話，因為制度本就是為了規(guī)范和約束行為，一旦為人而設就名存實亡。這是創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展的第一階段，注重個人英雄主義，并且在發(fā)展早期“個人獨裁”的效率要遠超過“民主討論”，因為創(chuàng)業(yè)公司普遍面臨的是資源不足，一定要將有限資源聚焦才有可能獲得勝利。

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，創(chuàng)始人會碰到自己很多不熟悉的領域和職能。憑借過去的經(jīng)驗去處理，犯下了不少錯誤。公司治理體系建立的契機就在這里：對這些錯誤和挫折進行反思，意識到哪個人都不是萬能的，對創(chuàng)始人進行“去神化”——通過一個個由點及面的治理制度的建立，最終建立起整個公司的治理體系；再根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，逐步完善公司的治理體系。這可以稱之為“改良模式”，很多中國傳統(tǒng)企業(yè)的公司治理就是這樣逐漸建立起來的，這種建立模式有一個前提條件就是行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變化是漸變的，而非是突變的，能夠給予企業(yè)犯錯的機會。

還有一種模式，可以稱之為“革命模式”。一些企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，僅僅通過自己不斷交學費的模式建立起公司治理體系過于痛苦和漫長，并且存在著極大的風險。他們會采取成套引進，完全革命式的做法。如華為完全引進IBM的全套咨詢方案，進行公司治理的革命。這個過程必將十分痛苦，若非創(chuàng)始人和股東能夠高度一致，堅定信心，實難最后取得好的成效。并且，革命模式的采用在公司經(jīng)營形勢好的時候進行，效果為好。

不幸的是，無錫尚德在過去12年中不管是“改良模式”還是“革命模式”，都沒有抓住機會，建立起公司治理體系，而是在泥沼中越陷越深。當其想到公司治理的時候，已經(jīng)墜入深淵。