鄧正

單純地利用報表管理系統(tǒng)或者報表管理器，很難得到決策者真正需要的內容。若要改變所謂的中國式報表問題，打造企業(yè)內部經營決策體系、構建商務智能系統(tǒng)勢在必行。

關鍵詞：商業(yè)智能BI 經營分析體系

Gartner公司預測分析：“到2015年，商業(yè)智能總體預算的60%將逐步地被業(yè)務部門占用；企業(yè)慢慢地會脫離由IT部門統(tǒng)一規(guī)劃、單獨構建的獨立商業(yè)決策分析應用體系，通過對各部門的需求進行交叉分析，將以前數(shù)據(jù)孤島存在的分析障礙逐步地改善或消除?！?/p>

當前宏觀經濟不景氣的大環(huán)境下，對企業(yè)來說到底什么才是商業(yè)智能？投入大量成本的商業(yè)智能到底能夠給企業(yè)帶來什么樣的效益？有專家對商業(yè)智能的定義是：“從數(shù)據(jù)到信息，從信息到知識，從知識到決策，由決策到行動，形成一個閉環(huán)，這樣才是一個完整的商業(yè)智能”；“隨著信息化運用的推廣和深入，海量的數(shù)據(jù)每天都在積累，對數(shù)據(jù)有效地挖掘、分析及預測從而發(fā)掘商業(yè)價值的商業(yè)智能投資，成為眾多企業(yè)在經濟危機時期借以縮減成本的有效途徑”。

無疑，商業(yè)智能“貴族”身份已經不再適合組織內部上下層級縱向擴展商業(yè)智能的應用需要，大眾化、普及化的“全民商業(yè)智能”正成為發(fā)展趨勢，商業(yè)智能的應用正在從角落辦公室搬到中心小隔間，業(yè)務員工正越來越多地參與決策。

A公司作為一家典型的生產制造型企業(yè)，信息化建設一向不甘落后，在公司內部，構建了以ERP作為其生產經營管理的主要工作平臺，通過財務（FI/CO）、物資（MRO）、銷售分銷（SD）、庫存管理（MM）、設備維護（PM）、項目管理等模塊集成的信息化管理平臺，企業(yè)集團化管理的效益逐步顯現(xiàn)。

然而，隨著ERP系統(tǒng)的使用，企業(yè)內部信息中心人員發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)越來越多，而很多領導需要的報表還是需要在系統(tǒng)外進行編制。經過分析，發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)主要是對日常運營基礎數(shù)據(jù)的管理，而領導日常使用的經營分析報表，是在日常運營數(shù)據(jù)的基礎上進行整合、分析、對比加工而成，過去傳統(tǒng)的電子表格式報表在制作過程中，隨著決策者需求的變化，報表的數(shù)量越來越多，公式越來越復雜。這樣的報表，容易出錯不說，而且，這些復雜的報表也越來越依賴于報表制作人員。而最要命的是，當決策者從這個報表中發(fā)現(xiàn)經營的問題時，還必須從另外的報表中找出原因。因為在實務中取得這些信息的困難較大，讓許多決策者最終止步于結果，最終還是憑著經驗來決策。在這種管理與IT關聯(lián)不緊密的情況下，必然會造成企業(yè)的經營分析和決策缺乏清晰的指導，從而直接導致此類信息化的先天不足。

利用商業(yè)智能技術中的多維分析技術做出的多維分析式報表，將能夠解決類似問題，在多維分析過程中，僅僅一個模型即可完成，并且它符合人的決策思維習慣——想要什么，就能得到什么。這樣，決策者不但知道發(fā)生了什么（Know what），還可以知道為什么會發(fā)生（Know why）。

下面，我們從企業(yè)內部銷售、采購和資金的角度來看看經常碰到的哪些經營決策問題，可以利用商業(yè)智能來輕松實現(xiàn)？

1.銷售分析。

銷售利潤走勢是怎樣的？

部門、產品、區(qū)域、客戶、業(yè)務員誰的利潤貢獻最大？

為什么出現(xiàn)銷售利潤的變化？

如何找到最佳的產品、區(qū)域組合？

應收賬款的情況如何？

2.采購分析。

采購的主要物料是哪些？它們的價格波動情況如何？

哪些物料的采購價格持續(xù)上升？

哪些物料的采購價格波動最大？

這些物料所占的采購比重有多大？

3.資金分析。

有多少貨幣資金？

有多少應收賬款？

有多少庫存資金占用？

有多少應付賬款？

未來的資金情況？

去年、前年同期的資金情況是怎樣？對比分析？

有人也許會說，以上的大多數(shù)問題在ERP中都可以得到答案。沒錯，但是關鍵的問題是：決策者從這個報表數(shù)據(jù)當中得到什么樣的信息，能直接支持決策需要的分析信息嗎？需要多久才能得到這些答案？

我們來通過前面案例可以看出，單純地利用報表管理系統(tǒng)或者報表管理器，很難得到決策者真正需要的內容。若要改變所謂的中國式報表問題，打造企業(yè)內部經營決策體系、構建商務智能系統(tǒng)勢在必行。

商業(yè)智能系統(tǒng)規(guī)劃前需要的準備

通常在進行商業(yè)智能信息系統(tǒng)項目之前，可以先從明確經營分析的愿景和目的入手，確定分析方法和工具、設計經營分析框架、設計指標和報表、IT實現(xiàn)和持續(xù)改進機制建立等幾個步驟，即先有經營分析體系再有商業(yè)智能。

第一步：需要明確目標，即商業(yè)智能系統(tǒng)建設的目標，并進行清晰描述和分解。目標可以是：以ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)為基礎，對公司生產、經營活動進行全方位、多視角的綜合分析；為公司經營決策提供必要的信息支撐，如圖1所示，。

第二步：需要明確具體的業(yè)務需求。根據(jù)實際情況可以細分到不同的用戶，例如：公司領導、部門領導、相關業(yè)務管理人員。

而不同用戶，對于業(yè)務和數(shù)據(jù)肯定會有不同的關注點，有不同的要求與需求?？梢栽诿鞔_業(yè)務需求的同時，在經營分析過程中，構建完整的應用模式與場景。例如：構建相應的領導看板（管理駕駛艙）、業(yè)務指標分析模型和日常業(yè)務報表，與不同用戶進行對應。

第三步：在對系統(tǒng)的建設目標、使用用戶和需求明確后，可以對需求/關注點進行詳細分析。即通過經營分析的思路在系統(tǒng)的建設目標——決策分析和系統(tǒng)的實現(xiàn)物（已實現(xiàn)的統(tǒng)計報表以及未實現(xiàn)的看板、指標體系）之間建立起互通管道。

從企業(yè)運營的效率和效益出發(fā)，對基于企業(yè)核心能力和營運流程的關系進行梳理和拆解，形成一整套全面細致的指標體系。而在流程梳理的過程中也可分別把指標落實到相應的責任部門。

企業(yè)管理的結構其實就是指標體系的建立，從體系的建立到實現(xiàn)，會有一段漫長而艱辛的過程。指標明細通常會從不同的分析維度、通過分析處理后得到不同的結果，要實現(xiàn)指標，必定需要落實指標的數(shù)據(jù)來源，而這些數(shù)據(jù)，通常也就是我們ERP或者其他來源的基礎數(shù)據(jù)。

第四步：在整個商業(yè)智能系統(tǒng)建設過程中，非常基礎但卻又非常關鍵的工作在于數(shù)據(jù)的收集和管理。如何把企業(yè)呆滯的數(shù)據(jù)盤活，以達到商業(yè)智能系統(tǒng)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析的要求，也是在整個系統(tǒng)建設過程中非常有挑戰(zhàn)的事情。

我們知道，在企業(yè)當中，經常會由于某些特殊問題，內部各個部門的數(shù)據(jù)可能存在矛盾，特別是在集團型企業(yè)中，由于管理分散，核算方式不一致，系統(tǒng)數(shù)據(jù)來源不一致，造成的數(shù)據(jù)無法進行匯總、統(tǒng)計、分析。通過數(shù)據(jù)標準化，建立企業(yè)數(shù)據(jù)字典，統(tǒng)一定義數(shù)據(jù)含義，同時對數(shù)據(jù)質量相對較差的系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫進行數(shù)據(jù)清洗轉換，以提高整體數(shù)據(jù)的應用功效。對數(shù)據(jù)來源進行一定程度的規(guī)范，可以保證數(shù)據(jù)源的唯一性，也可降低整體的風險。

第五步：建立業(yè)務指標到日常管理報表的關聯(lián)。通常，企業(yè)在信息化建設過程中，會針對不同業(yè)務、不同部門各自推行信息系統(tǒng)：公司級、部門級，管理性、業(yè)務性。但都或多或少會存在信息孤島，造成數(shù)據(jù)整合的難度。對于指標體系的建設，報表之間關系的建設，以及報表的梳理和調整都會造成阻礙。

在構建了完整的數(shù)據(jù)信息鏈條后，對于沒有找到報表支撐的指標，應該需要考慮是否建立新的報表，如何落實數(shù)據(jù)來源，數(shù)據(jù)錄入和維護的責任如何分布？反之，對于和任何指標都無關的報表，其價值和存在的必要性也需要推敲。

第六步：在建立了指標體系和報表體系后，如何展示更能說明問題？另一方面，如何展示指標的來源數(shù)據(jù)和指標的浮動以及歷史數(shù)據(jù)的對比關系？

往往用戶最關注的是指標應該如何在系統(tǒng)登陸后的首頁面上進行展示。指標只是一個現(xiàn)狀反饋，本身并不能包含太多的信息，基于指標進行的進一步分解才能獲取更大價值。在指標上進行數(shù)據(jù)分析比對，才是商業(yè)智能關鍵所在。一是對于指標，應該有多種展示方式，比如各種統(tǒng)計圖形、簡單直接的數(shù)字、數(shù)據(jù)變化趨勢等；二是對于指標或數(shù)據(jù)，應該提供便捷的多維度分析，比如統(tǒng)計區(qū)間、同比環(huán)比等對比分析，見圖2。

如何規(guī)避內部因素，降低系統(tǒng)建設風險

1.前期準備工作要充分。

（1）充分了解用戶所需。

商業(yè)智能用戶通?？梢苑譃槊黠@的幾個大類：戰(zhàn)略性、戰(zhàn)術性和操作性。戰(zhàn)略性用戶很少做決策，但是每一個決策都會具有一個深遠的影響。戰(zhàn)術性用戶則每個星期做出許多決策，而且會同時使用匯總和詳細的信息，很可能需要每天對信息進行更新。操作性用戶則是一線的員工，他們需要借助于在他們自己的應用程序中的數(shù)據(jù)來執(zhí)行大量的事務。

了解誰將使用商業(yè)智能系統(tǒng)，以及他們出于什么目的來使用商業(yè)智能，他們需要的信息種類和使用的頻率，會有助于指導商業(yè)智能系統(tǒng)的規(guī)劃。

（2）合理考慮商業(yè)智能組成部分。

影響商業(yè)智能的因素有很多，元數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)整合、數(shù)據(jù)質量、主數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)建模分析、集中式度量管理、展現(xiàn)形式、門戶。雖然上述這些因素可能本身不是商業(yè)智能戰(zhàn)略的一部分，但他們對于系統(tǒng)整體的構建確實至關重要，它們可以影響企業(yè)商業(yè)智能系統(tǒng)實施的成功。

2.不要與企業(yè)生產旺季相沖突。

眾多企業(yè)的生產活動存在明顯的周期性，對于周期性比較強的企業(yè)，在做商業(yè)智能系統(tǒng)規(guī)劃時，需要特別注意避開這個高峰期，這主要是因為在項目實施過程中，會給用戶增加很多的工作量。如基礎數(shù)據(jù)的整理、系統(tǒng)使用的培訓等。如果企業(yè)處于生產的旺季，員工恨不得多一雙手的情況下，強行實施信息系統(tǒng)，基本屬于火上加油，很容易造成忙中出亂，系統(tǒng)的風險比較高。

3.項目盡量不要跨年。

在做項目規(guī)劃時，還需要注意跨年度的問題?？缒甓葘嵤┬畔⑾到y(tǒng)對企業(yè)來說是一個大忌。即使在年底項目上線之后，最好能讓用戶有一個學習的過程，特別需要一個連續(xù)性的過程。這就好像我們在學習時，課后要有一個復習的過程一樣。如果只是在課堂上學習，課后沒有復習，那么就很容易忘記。在日常工作中，我們經常忽視這個基本規(guī)律，在年底或者跨年度實施商業(yè)智能項目對企業(yè)會造成一些不可控的風險。

4.系統(tǒng)構建完成后的持續(xù)改進。

在做商業(yè)智能項目規(guī)劃時，很多企業(yè)僅僅將規(guī)劃做到項目上線，而沒有包含項目的持續(xù)改善階段。很多案例表明，系統(tǒng)上線效果好僅僅是項目成功的第一步，而等到系統(tǒng)上線一段時間之后，系統(tǒng)的效果可能就會開始走下坡路。這主要就是因為沒有做好系統(tǒng)后續(xù)的規(guī)劃所導致的。具體地說，在系統(tǒng)的后續(xù)規(guī)劃中要體現(xiàn)下面這些內容：

（1）如何確保前段時間的工作成果在后續(xù)工作中繼續(xù)保持下去。如前面制定的工作流程、數(shù)據(jù)更新機制、數(shù)據(jù)準確性措施等在后續(xù)的內容中要得到徹底地執(zhí)行。在系統(tǒng)的后續(xù)規(guī)劃中，要有措施能夠確保預先的政策能夠被一如既往地執(zhí)行下去。

（2）在做系統(tǒng)規(guī)劃時，對此也應該設想一定的措施，如加強對新員工的培訓，采取上崗證等，來確保降低商業(yè)智能系統(tǒng)關鍵用戶的流失，或者新老員工替換過程中會對系統(tǒng)帶來的負面影響。

總之，系統(tǒng)上線后的規(guī)劃非常重要。很多企業(yè)正是因為缺乏這方面的認識，才導致系統(tǒng)在企業(yè)內部應用的過程中達不到預期的效果。