金國華

【鏈接·前文回顧】再起飛公司得益于早期的爆發(fā)式增長而快速發(fā)展，但是隨著近幾年競爭者急劇涌現(xiàn)，行業(yè)開始整合洗牌，再起飛公司遭遇發(fā)展瓶頸。我作為咨詢顧問接手了該公司的案例。變革計劃“鷹計劃”由此開始正式實施。為了推動來年經(jīng)營計劃和預(yù)算的制訂工作，我和再起飛公司一起制訂了戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃，并培訓(xùn)了制訂方法及工具，但執(zhí)行的過程并非一帆風(fēng)順。

在對再起飛公司各部門輔導(dǎo)的過程中，我發(fā)現(xiàn)有一些部門對如何制定經(jīng)營計劃很感興趣，而且理解的也比較到位，有一些部門則仍抱著觀望、交功課的心態(tài)。

隨著各部門提交年度計劃截止日期一天天逼近，我愈發(fā)擔(dān)心各部門能否及時提交，提交的質(zhì)量能否達(dá)到要求的目標(biāo)。

事實上，我的擔(dān)心的事最終還是發(fā)生了。當(dāng)我11月30日，發(fā)現(xiàn)只有2個部門向戰(zhàn)略發(fā)展部提交了部門經(jīng)營計劃后，我就知道我最不想看到的，但也是很多快速成長型企業(yè)普遍會發(fā)生的事情，還是沒能避免。我仔細(xì)看了2個部門提交的部門經(jīng)營計劃書，可謂喜憂參半，其中一個部門寫得相當(dāng)不錯，無論從完整性上還是從邏輯性上都非常好。但另外一個部門寫得只能用不堪入目來形容。

戰(zhàn)略發(fā)展部李總安排人與各部門溝通工作進(jìn)度后，了解到的情況比想象中更加嚴(yán)重，竟然有大概一半左右的部門僅僅剛開始寫。雖然之前專門對各部門做了培訓(xùn)，但中間因為工作忙等原因，很多部門實際上并沒有真正推進(jìn)或者推進(jìn)的很慢。雖然每次戰(zhàn)略發(fā)展部跟進(jìn)時，各部門都一再回答“在推進(jìn)”，但實際上很多部門僅僅希望“抱佛腳”應(yīng)對。

我趕緊與戰(zhàn)略發(fā)展部李總討論對策，最終，我們建議董事長開會督促和強(qiáng)調(diào)一下此項工作。所以，12月1日，董事長緊急召開了由各部門負(fù)責(zé)人參加的年度經(jīng)營計劃工作回顧會，對每個部門當(dāng)前的進(jìn)度一一審核，對進(jìn)度嚴(yán)重落后的部門提出了批評。讓我深感意外的是，在這次會議上，有幾個部門竟然對如何開展這個工作提出了很多疑問，就好像之前壓根就不知道此事，也沒有接受過培訓(xùn)和指導(dǎo)一樣，這完全反映了有些部門交功課的心態(tài)。其實，制定經(jīng)營計劃是每個部門自己最應(yīng)該關(guān)心的，很多企業(yè)和部門天天忙于救火，但從來不愿意多花一點時間做好計劃。而且，更重要的是制定經(jīng)營計劃的過程，而不是最終向經(jīng)營計劃委員會提交一個報告，這說明有一些部門根本沒有完全理解制定經(jīng)營計劃的必要性和重要性。

幸好發(fā)現(xiàn)及時，通過密集地參與和指導(dǎo)各部門經(jīng)營計劃制定會，雖有所延遲，但所有部門最終趕在12月9日完成了經(jīng)營計劃書。

年度經(jīng)營計劃質(zhì)詢會安排在12月12日舉行。質(zhì)詢會的目的是對各中心的年度經(jīng)營計劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各中心的經(jīng)營目標(biāo)有相當(dāng)?shù)母叨惹覍嶋H可行，并保證公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

質(zhì)詢會的參與人員包括總經(jīng)理、各分管副總經(jīng)理、部門總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)。這里特別需要說明的，很多企業(yè)喜歡總經(jīng)理單獨與各個部門過計劃，其實，這是極其錯誤的，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不是靠各部門與總經(jīng)理單點聯(lián)系再轉(zhuǎn)達(dá)，所有中高層共同過討論各部門計劃，有幾個好處：

便于各部門了解其他部門的工作思路和計劃，有利于站在公司全局思考問題；

了解各部門對本部門工作的要求，完善本部門計劃；

對其他部門的計劃提出建議；

對各部門需要協(xié)同的事項達(dá)成共識；

創(chuàng)造群策群力的團(tuán)隊和氛圍。

在正式開始質(zhì)詢會前，我首先講了幾個會議原則：

第一原則：質(zhì)詢對事不對人；

第二原則：質(zhì)詢及應(yīng)答需要以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)；

第三原則：與會人員對各部門的經(jīng)營計劃都有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對修正要求有終決權(quán)；

第三原則：領(lǐng)導(dǎo)多一些質(zhì)詢，盡量開始不要直接給出自己的建議；

第四原則：質(zhì)詢要有結(jié)論，理清需要跟進(jìn)的各項事宜，并制定責(zé)任人和完成時間。

然后，再起飛公司花了三天半時間完成了各部門年度經(jīng)營計劃的質(zhì)詢工作。整個質(zhì)詢會收獲頗豐，通過不斷地質(zhì)詢和應(yīng)答，很多工作在公司與部門間達(dá)成共識，并且產(chǎn)生很多非常具有創(chuàng)新的思路和方法。

而且為了創(chuàng)造群策群力的氛圍，三天時間實行聚餐制，并且約定好所有中高層以后每月聚餐一次，這個小小的舉措非常好。沒有交流的中高層團(tuán)隊，是無法保證戰(zhàn)斗力的。

當(dāng)然，整個質(zhì)詢的過程中，也發(fā)現(xiàn)了諸多問題：

1. 計劃沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。比如公司戰(zhàn)略導(dǎo)向是提升客戶滿意度，但工作計劃完全看不到有關(guān)如何提高客戶滿意度的工作安排。

2. 計劃制定的方法存在問題。有幾個部門的經(jīng)營計劃很明顯是直接找助理完成的，部門內(nèi)部并沒有對整個計劃充分討論并達(dá)成一致?？上攵?，這樣的計劃下發(fā)后，會產(chǎn)生什么結(jié)果。

3. 計劃太多，沒有體現(xiàn)重點。有一個事業(yè)部竟然寫了60項重點工作來闡述經(jīng)營計劃，其實，這完全沒必要。特別是對于年度的經(jīng)營計劃，應(yīng)該有所側(cè)重，因為資源和精力是有限的，不可能針對那么工作同時發(fā)力，而且這些工作肯定有一定的分級、邏輯關(guān)系，找到最終關(guān)鍵的幾個工作就會影響整體績效。

4. 各項工作缺乏反思。很多工作沒有對過往業(yè)績成功要素或失敗點進(jìn)行必要的反思和總結(jié)，所以各項工作的安排就很難看出針對性。

5. 缺少量化數(shù)據(jù)支撐。有一些工作的分解完全看不到數(shù)據(jù)，比如有一些部門制定了降低成本5%的目標(biāo)，但如何降低的？在哪些環(huán)節(jié)降低？如果沒有數(shù)據(jù)支撐論證，那這個目標(biāo)顯然是很難確保完成的。如果這個部門負(fù)責(zé)人是一個比較“靠譜”的人，或許他最終能完成使命。否則，絕大部分情況下，最終都會以“客觀條件所限或之前沒想到”等等原因搪塞責(zé)任，部門目標(biāo)完成不了，可以通過績效懲罰，但公司的利潤沒了。

6. 工作分解不詳盡。比如銷售收入僅僅是做了季度總體計劃，但沒有按照區(qū)域、品類、客戶等維度分解，那么銷售收入的計劃很難確保完成。還有一種情況，比如營銷活動有總體策劃目標(biāo)，比如多少場活動等，但對營銷活動的總類、目的、時間等沒有詳細(xì)說明，如果不說明這些，怎么能準(zhǔn)確表達(dá)明年這個工作的策略呢？又怎能準(zhǔn)確匹配預(yù)算呢？

7. 工作分解缺乏邏輯性。一些指標(biāo)分解過于簡單，之間體現(xiàn)不出邏輯關(guān)系。比如通過新的營銷模式提升銷售收入10%，但并沒有對新的營銷模式進(jìn)行詳細(xì)闡述，也沒表達(dá)清楚新模式是如何帶來10%提升的。

8. 工作沒有體現(xiàn)公司內(nèi)部部門間的橫向協(xié)同性。比如，各項工作沒有說明需要其他各部門如何配合等，也可以看出，各部門在制定經(jīng)營計劃時，更多是“閉門造車”，缺乏與其他部門就關(guān)鍵問題進(jìn)行專題研討的意識。

9. 部分負(fù)責(zé)人的心胸還不夠開放。雖然，我一再強(qiáng)調(diào)，質(zhì)詢會，對事不對人，而且質(zhì)詢會的目的不是為了“找茬”而是為了“找路徑”。但，仍舊有一些部門負(fù)責(zé)人無法打開心扉，這也很容易理解，畢竟以前再起飛公司從來沒有通過這樣的形式把大家聚集在一起，站在公司的角度審視整體計劃。很顯然，“對立文化”的消除不可能一蹴而就，而且也不可能完全消除，畢竟有部門利益也是一件好事情，大利益可以帶領(lǐng)團(tuán)隊前進(jìn)，但小利益是每一個業(yè)務(wù)單元前進(jìn)的直接動力，公司所要做的是平衡大小利益點，而不是完全不保護(hù)小利益。

通過質(zhì)詢會，各部門的經(jīng)營計劃得到了充分討論并提出了很多完善意見。然后，再起飛公司又在12月20日召開了第二次經(jīng)營計劃質(zhì)詢會，最終確定了公司及部門年度經(jīng)營計劃。質(zhì)詢會開得非常成功，正如董事長所說：

“開完質(zhì)詢會，我對明年的目標(biāo)非常有信心?！?/p>

“以前，我直接下達(dá)指標(biāo)的方式是錯誤的，造成上下對任務(wù)理解的不一致?！?/p>

“如果各部門不能告訴我他實現(xiàn)目標(biāo)的方法、路徑、風(fēng)險等，我就無法相信這個部門能完成目標(biāo)?！?/p>

“這次會，也是對中高層梯隊的審視，我發(fā)現(xiàn)了一些驚喜，也明白了為何有些部門業(yè)績總是上不去?！?/p>

“我們以前也應(yīng)該有這樣的討論計劃才對?！?/p>

“這是我們公司發(fā)展的里程碑事件，我看到了從游擊隊到正規(guī)軍的轉(zhuǎn)變。”

“我很高興，我第一次感受到我們中高層團(tuán)隊的氛圍在改變，從對立到群策群力的轉(zhuǎn)變至關(guān)重要?！?/p>

……

董事長說得沒錯，計劃本身并不重要，重要的是計劃的過程。做計劃的目標(biāo)并不是要準(zhǔn)確地預(yù)測將要發(fā)生的事 （也不可能） ，而是要保證所有涉及影響我們未來業(yè)務(wù)的因素被討論過并被評估過。而且，年度經(jīng)營計劃工作最終除了計劃書外，還有一些無形的產(chǎn)出，這恰恰是最重要的。

共識：我們都明白目標(biāo)在哪里？實現(xiàn)的策略及路徑什么？核心要素是什么？都會存在哪些風(fēng)險？集中資源主要做哪幾件最重要的事？

協(xié)同：我知道我必須在第一季度完成多少個店長招聘，否則營銷中心很難完成今年的開店任務(wù)，也就很難達(dá)成目標(biāo)；

節(jié)拍：我們設(shè)置了一些里程碑，我們會定期定點檢討和改進(jìn)；

精準(zhǔn)：風(fēng)險我們已經(jīng)討論過啦，我們已經(jīng)制定了針對策略；

信心：沙盤推演求證過了，我們對這次任務(wù)有十足信心；

溝通：大家群策群力，對目標(biāo)進(jìn)行了充分的溝通和理解；

俗話說“一年之計在于春”，我說“企業(yè)一年之計在于經(jīng)營計劃”！

【成長型企業(yè)咨詢服務(wù)手記】往期連載目錄：

1 企業(yè)家的二次創(chuàng)業(yè)之惑 2012年6月刊

2 快速成長型企業(yè)青春期的煩惱 2012年7月刊

3 找到變革的切入點 2012年8月刊

4 不是“臨危思變”，而是“臨危思亡” 2012年9月刊

5 啟動“鷹計劃” 2012年10月刊

6 變革融冰 2012年11月刊

7 培育全員戰(zhàn)略及經(jīng)營意識 2012年12月刊

8 戰(zhàn)略研討會 2013年1月刊

9 戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行，哪個更重要？ 2013年2月刊

10 從戰(zhàn)略到經(jīng)營計劃 2013年3月刊

11 如何制訂經(jīng)營計劃 2013年4月刊