李然

【摘要】 適應精細化管理要求，渤海鉆井從單井標準成本入手，構(gòu)建細化項目管理、深化過程控制、優(yōu)化成本歸集、強化考核分析的管理新模式，提升了單井盈利水平。文章就單井標準成本管理模式作一探討。

【關鍵詞】 標準成本； 鉆井； 成本； 管理模式

一、實施背景

近年來，隨著油田勘探開發(fā)的不斷深入，施工環(huán)境日趨復雜，井型、井深結(jié)構(gòu)也發(fā)生了較大變化，原有的鉆井成本管理模式存在諸多弊端，主要表現(xiàn)在：一是從管理基礎看，在預算和核算上僅側(cè)重于反映價值量而忽視了實物消耗量，難以判斷量價是否配比。同時各鉆井公司的成本歸集和費用分攤標準互不統(tǒng)一，缺乏標準的單井消耗定額，鉆井成本的精細化管理缺乏有效支撐。二是從制約過程看，以前只是針對成本費用要素進行整體制約，缺乏對鉆井單井成本的過程管理與節(jié)點制約，很容易出現(xiàn)效益漏失點。三是從對鉆井隊的考核看，由于缺乏有效的監(jiān)控手段，無法獲取鉆井隊真實的成本支出信息，導致考核依據(jù)不充分、不透明。

二、主要做法

（一）細化項目管理，制定單井標準成本定額，實現(xiàn)公司成本定額合理化

公司原有的單井成本定額由鉆井一、二公司分別制定，其編制依據(jù)為各自制定的單井成本定額編制標準。經(jīng)對比分析，鉆井一、二公司制定的建井周期、成本控制項目及消耗標準存在很大差異，對鉆井公司和鉆井隊來說定額存在不合理的現(xiàn)象。為規(guī)范公司的單井成本定額，統(tǒng)一單井成本考核，公司研究制定統(tǒng)一的單井標準成本消耗定額，完善單井成本標準。

1.統(tǒng)一單井施工區(qū)域范圍，制定單井周期定額標準

公司對2007年以來1 700多口完成井進行綜合分析，采集了當前施工區(qū)域，如濱南、樁西、孤島、孤東、河口等采油廠；分探井、開發(fā)井等不同井別；分直井、定向井、水平井等井型；根據(jù)不同井段等情況的鉆井周期進行統(tǒng)計分析。參照歷史資料和當時的價格水平，制定了在不同區(qū)域、不同井別、不同井型、不同井深、不同鉆機類型條件下的單井周期預算標準，根據(jù)鉆井工程設計和周期預算標準確定了單井建井周期。

2.統(tǒng)一單井成本預算內(nèi)容，制定單井材料定額標準

為保證單井預算管理的有效運行，公司單井定額管理運行領導小組組織財務、經(jīng)管、定額、技術(shù)、生產(chǎn)等部門搜集、匯總近年來不同區(qū)塊、不同井型的鉆井單井成本消耗資料，對數(shù)據(jù)進行分析、匯總。針對鉆井分公司在單井成本定額管理中存在的問題，研究確定把規(guī)范標準成本項目作為完善公司單井標準成本體系的基礎工作。經(jīng)分析，將鉆井單井成本費用劃分為九大類49個小項130個明細項，并以此為基礎制定公司統(tǒng)一的單井標準成本消耗定額。通過規(guī)范標準成本項目，為標準成本消耗定額的制定打下基礎。為統(tǒng)一單井核算項目，有效控制鉆井單井成本，制定了不同區(qū)域、不同井別、不同井型、不同井深、不同鉆機類型條件下的單井成本預算標準。新的標準不僅有價值量，而且增加了數(shù)量，體現(xiàn)了量價分離的核算原則。

3.統(tǒng)一單井核算內(nèi)容，制定單井費用消耗定額標準

為加強內(nèi)容管理，方便單井項目的考核和預算管理，加強對鉆井隊生產(chǎn)過程的成本控制，由定額價格管理站牽頭，財務、技術(shù)、生產(chǎn)以及經(jīng)營等多部門配合，根據(jù)鉆井成本特點及鉆井成本構(gòu)成情況，制定了《渤海鉆井總公司單井內(nèi)部預算費用標準》，該標準在量價分離標準和直接套用上級定額標準基礎上，明確了公司內(nèi)部標準和計提費用系數(shù)標準。制定新的內(nèi)部成本定額標準后，公司每一項費用都有定額標準，逐步理順了結(jié)算關系，提高了公司內(nèi)部管理水平。

4.搞好量價分離統(tǒng)計，實時調(diào)整預算標準，實現(xiàn)定額合理化

量價分離是基于傳統(tǒng)的概預算制度實行的量價合一的預算定額。只有制定單井標準成本消耗定額，才能確保單井成本預算管理的科學有效。結(jié)合中石化定額及近年來管理局對鉆具攤銷、安全生產(chǎn)費用等成本項目的有關規(guī)定，經(jīng)大量分析，公司確定按鉆井隊可控及分攤分別制定單井標準成本消耗定額。為保證定額體系的科學合理，公司組織鉆井一、二公司近20個井隊的隊長、成本員對單井成本預算管理及單井考核進行了座談討論。對近年來單井成本消耗資料進行縱、橫向?qū)Ρ龋⒖紤]“量價分離”等因素影響，通過與分公司經(jīng)營、井隊成本人員進行交流、分析、試算，在充分吸取兩個鉆井分公司近年來實行單井成本預算經(jīng)驗的基礎上，制定出渤海鉆井公司鉆井隊單井標準成本消耗定額體系。

（二）深化過程控制，落實部門責任，實現(xiàn)公司成本管理精細化

1.細化流程梳理，過程控制到節(jié)點

堅持把單井成本預算落實到每個班組和崗位，實施“兩會、兩表、兩曲線、一臺賬”的過程控制辦法，加強對單井預算成本的動態(tài)跟蹤、預警分析、合理使用和節(jié)點控制?！皟蓵奔撮_鉆前的成本預算分解會和完井后的成本分析總結(jié)會；“兩表”即成本預算大表和施工運行大表；“兩曲線”即成本預算曲線和實際消耗曲線；“一臺賬”就是將每天的成本消耗情況進行分類統(tǒng)計，登記造冊，形成資料臺賬。

定額管理是成本控制基礎工作的核心。建立定額領料制度控制材料成本和燃料動力成本，建立人工包干制度控制工時成本與制造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產(chǎn)成本。同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據(jù)，是成本控制工作的重中之重。通過建立成本消耗定額與量價分析相適應的承包模式、指標體系及考核辦法，實現(xiàn)成本、投資與產(chǎn)量構(gòu)成的有機結(jié)合和效益最大化。

在工作實踐中，公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營特點和成本控制需要確定項目。嚴格分清量價收入與非量價的關系，如套管、水泥、添加劑、柴油等結(jié)算價格與完工時期的價格有關，而數(shù)量與單井定額及甲方要求相關。因此公司嚴格合理確定材料消耗量，以應對材料價格的波動，同時確定消耗量的收支對比，體現(xiàn)公司效益。如套管要對比實際收入和消耗使用成本；柴油的收入與消耗對比，并進行臺月消耗量統(tǒng)計對比，由于價格變動，僅用單位成本無法說明升降原因；水泥采用口井或單位成本對比分析；鉆頭采用單位成本對比；材料消耗采用臺月消耗等指標進行，形成科學的定額指標對比體系。公司嚴格控制成本，建立起全方位、全過程和全員的成本控制網(wǎng)絡，徹底堵塞跑、冒、滴、漏現(xiàn)象，真正把生產(chǎn)和非生產(chǎn)費用降下來。完善了單井成本控制及考核、獎勵機制，探索以分級管理、過程控制、項點考核、責任追究為主要內(nèi)容的管理辦法，使公司每一項支出都處于受控狀態(tài)。

2.強化層級職能，管理控制到部門

我們強化分層級、物資供井過程控制，構(gòu)建起全方位、全過程、全員成本管控新格局。一是強化分級管控。公司、鉆井分公司、鉆井隊、工程班組是實現(xiàn)單井成本過程控制的四個層面。四個層面控制各有側(cè)重，其中公司是單井成本預算管理的決策者，主要負責單井成本預算編制、歸集和考核等工作；鉆井分公司是單井成本預算管理的組織者，主要負責生產(chǎn)組織、安全監(jiān)控、技術(shù)管理和隊伍建設等工作；鉆井隊是單井成本預算的實施者，主要負責細化單井成本分解和節(jié)點控制等工作；工程班組是單井成本控制的執(zhí)行者，具體落實各項成本控制措施。二是強化物資管控。材料費用占單井成本的45%以上，歷來都是鉆井成本控制的重點和難點。公司制定出臺《關于加強生產(chǎn)物資監(jiān)督管理工作的實施意見》等物資管理制度，將單井成本有關材料費用分解到11個職能部門進行管控，并按照單井材料預算和鉆井隊用料計劃進行物資配送，超預算用料由井隊申請，逐級審批，確保材料消耗得到有效控制。

3.落實工作職責，成本分解到崗位

按照“誰主管、誰控制”的原則，將183項成本項目落實到21個責任部門。在基層隊，根據(jù)項目成立以隊長和指導員為組長、副隊長為副組長、大班和司鉆為成員的單井項目法施工領導小組，將單井預算成本劃分為技術(shù)費用、泥漿費用、油料費用、一般材料費用和固定費用五大塊，分別由技術(shù)員、泥漿組長、司機長、材料員、經(jīng)管員負責監(jiān)督和控制。各項目組負責人又將預算指標細化分解到三個工程班組和全隊各個崗位，每個崗位都對應目標值，并有相應的控制措施，使人人參與成本管理、崗崗成為經(jīng)營單元。

（三）優(yōu)化成本歸集，堅持量價分離核算，實現(xiàn)成本分析信息化

1.優(yōu)化單井成本歸集，實施量價分離核算

為規(guī)范鉆井隊成本費用的歸集、核算，便于對單井成本情況進行針對性分析，我們按照完全成本法將單井發(fā)生的實際成本細分為外購材料及燃料、外購動力、人工成本、折舊及攤銷、分攤費用及其他費用支出共6類195項。樹立“發(fā)生即歸集”觀念，對當期已經(jīng)發(fā)生或應當承擔的各項費用，以權(quán)責發(fā)生制為原則，無論是否支付，均計入當期成本費用。鉆井生產(chǎn)過程中耗用的套管、鉆頭、泥漿藥品、石粉等主要材料，在歸集時堅持量價分離的原則，對單井發(fā)生的各項材料按數(shù)量和金額分別進行歸集。在單井考核時，通過單井定額與實際成本進行對比，結(jié)合鉆井隊單井實際情況分析，落實考核結(jié)果與單井定額差距較大的原因，有針對性地提出降低成本的有效措施。通過細分優(yōu)化成本費用歸集，進一步加強了單井成本管控工作。

2.發(fā)揮信息網(wǎng)絡優(yōu)勢，實現(xiàn)成本分析信息化

信息作為企業(yè)經(jīng)營活動的一個重要因素，也是企業(yè)成本管理的有機組成部分。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，成本管理越來越復雜，尤其是現(xiàn)代成本管理又與科技進步緊密相聯(lián)，企業(yè)成本管理水平能否隨形勢發(fā)展而提高，經(jīng)營能否順利進行，很大程度上取決于對成本的信息反饋水平。目前公司已經(jīng)開發(fā)和正在開發(fā)的信息系統(tǒng)有：生產(chǎn)指揮系統(tǒng)、車輛調(diào)度信息系統(tǒng)、鉆井井位地理信息系統(tǒng)、單井預算信息系統(tǒng)、物資管理信息系統(tǒng)、綜合日報查詢系統(tǒng)、IADC數(shù)據(jù)查詢系統(tǒng)、鉆井井史數(shù)據(jù)查詢系統(tǒng)、井場信息實時發(fā)布平臺系統(tǒng)以及源頭數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，作為企業(yè)經(jīng)營活動的重要組成部分，這些分屬于不同部門的系統(tǒng)發(fā)揮著重要的作用。

但是，由于這些系統(tǒng)分屬于不同的部門，造成各部門間的數(shù)據(jù)無法共享，部門之間數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，標準不一致，匯總數(shù)據(jù)效率低下，給財務成本分析造成很大的困難，無法充分發(fā)揮網(wǎng)絡信息系統(tǒng)的優(yōu)勢。加強全面管理需要建立起一套能夠與主要生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)接口的集預算管理、結(jié)算管理、單井核算管理及財務成本分析于一體的全面財務系統(tǒng)?；谏鲜鲈?，公司開發(fā)了全面預算管理信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)充分發(fā)揮單井預算管理系統(tǒng)、物資供應系統(tǒng)、生產(chǎn)指揮系統(tǒng)網(wǎng)絡的優(yōu)勢，將企業(yè)的物流、資金流和信息流有機結(jié)合起來，優(yōu)化了數(shù)據(jù)的及時性、準確性，作為共享數(shù)據(jù)資源，能夠為各部門提供口徑一致的數(shù)據(jù)與分析結(jié)果，極大提高了經(jīng)營管理工作效率。

（四）強化業(yè)務考核，注重對比分析，實現(xiàn)成本管控科學化

1.嚴格單井成本考核，實現(xiàn)考核激勵差異化

公司將考核結(jié)果與干部職工獎金掛鉤，切實維護考核的嚴肅性，實現(xiàn)了考核激勵差異化。一是按照“所有部門都有責任、所有責任都有指標、所有指標都有考核”的原則，構(gòu)建起公司、鉆井分公司、鉆井隊、班組“四位一體”的考核體系，進一步落實考核責任，明確考核內(nèi)容，體現(xiàn)了考核內(nèi)容的差異化。二是建立了公司、鉆井分公司、鉆井隊連帶責任考核機制，把鉆井隊單井考核結(jié)果向上延伸到鉆井分公司和公司。公司機關與全公司鉆井隊月度考核掛鉤，鉆井分公司機關、后勤與所屬鉆井隊月度考核掛鉤，重點向一線傾斜，向鉆井分公司傾斜，做到嚴考核、硬兌現(xiàn)，體現(xiàn)了考核責任的差異化。三是實行盈虧賬戶管理。在鉆井隊強力推行職工盈虧賬戶管理，建立鉆井隊職工個人盈虧賬戶，鉆井隊將考核結(jié)果分配到每名職工賬戶。職工在公司內(nèi)部調(diào)動時，個人賬戶跟隨職工調(diào)入新單位，調(diào)出公司職工必須還清欠款。通過實行職工盈虧賬戶管理，將單井效益與崗位職工收入掛鉤，提升了全員成本管控意識。

2.注重單井預算總結(jié)與評價，實現(xiàn)分析改進常態(tài)化

我們利用差異化、異常化管理方法，堅持對單井成本管理進行全要素總結(jié)分析，不斷提出改進措施，實現(xiàn)了分析改進常態(tài)化。一是公司定期召開月度經(jīng)濟活動分析會，主要分析單井成本及專項費用控制情況；鉆井分公司每月召開單井成本分析會，重點對所屬鉆井隊單井成本進行分析；鉆井隊對單井預算實施及項目施工情況總結(jié)分析，形成自上而下的單井成本分析體系，實現(xiàn)單井成本日常分析改進常態(tài)化。二是通過經(jīng)濟活動分析會，對單井成本超支較多的鉆井隊，組織經(jīng)營、技術(shù)和紀檢監(jiān)察等部門深入現(xiàn)場，重點剖析，查找不足，提出改進措施；對單井成本節(jié)約較多的鉆井隊，總結(jié)經(jīng)驗，提煉做法，加以推廣，做到異常單井成本分析改進常態(tài)化。三是利用差異化管理方法，對同一區(qū)塊、同類型井、同類型鉆機施工情況進行對比分析，真實反映鉆井分公司、鉆井隊管理水平；對不同區(qū)塊、同類型井、同類型鉆機施工情況進行對比分析，客觀反映不同區(qū)塊的盈利能力。

3.實現(xiàn)從部門到井隊的科學管控，實現(xiàn)單井成本管理規(guī)范化

通過制定標準的成本體系、及時的數(shù)據(jù)歸集和完善的管理制度，實現(xiàn)了對單井成本的科學化管理。完井后鉆井隊召開成本分析會，對全井所發(fā)生的實際成本與預算成本進行核算對比，對本井盈虧、成本消耗、費用控制、存在問題及每個班組、每個崗位的材料消耗、節(jié)超原因等方面情況，一一匯總分析，考核評價。各專項費用項目組通過開工前預算、施工中控制、完井后總結(jié)，認真分析收入與支出情況以及影響效益的因素，制定整改措施，指導生產(chǎn)實踐。

三、實施效果

通過建立標準成本消耗，實施單井成本預算精細化管理，鉆井成本控制和生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)了“四大轉(zhuǎn)變”。

（一）鉆井隊成本控制實現(xiàn)從事后算賬向事前控制轉(zhuǎn)變

單井預算管理體系建立前，鉆井隊能夠提前掌握的僅有一個年度承包指標。單井預算管理體系建立推行后，鉆井單井成本預算在每口井開鉆前就下達到鉆井隊，使鉆井隊在每口井開鉆前就能對單井成本做到心中有數(shù)，便于井隊在施工過程中對照目標進行有效的過程控制。

（二）經(jīng)營考核實現(xiàn)從部門考核向項目考核轉(zhuǎn)變

單井預算體系建立前，最基本的考核主體是所屬鉆井公司，考核依據(jù)是總體承包指標。由于具體施工條件的不確定性和人為因素干擾，經(jīng)常會造成經(jīng)營成果失真。單井預算管理體系建立實施后，可以作為一個尺度對單井預算完成情況進行量化考核，考核工作更具體、更客觀、更有說服力，更能起到激勵作用。

（三）成本分析實現(xiàn)由定性分析向定量分析轉(zhuǎn)變

單井預算管理體系建立前，單井分析沒有具體標準作為參照，在一定程度上是定性分析，分析效果較差。單井預算管理體系建立實施后，成本預算在開鉆前下達到鉆井隊，鉆井隊月末結(jié)算完當月交井的全部費用后，將實際發(fā)生費用按成本項目與單井成本預算中成本項目進行對比分析，分析更有針對性，更有實效性。

（四）鉆井生產(chǎn)效率逐步實現(xiàn)了向預期目標轉(zhuǎn)變

單井預算管理體系建立前，目標成本不明確，經(jīng)營效益很難與鉆井進尺相匹配。單井預算體系建立實施后，鉆井隊精細管理，厲行節(jié)約，嚴格控制過程消耗，取得了較好效果。目前同一區(qū)塊相同設計單井鉆機時效提高了10%，總體經(jīng)濟效益不斷顯現(xiàn)。

【參考文獻】

[1] 司尚魁，李軍芳，趙貴平.油田企業(yè)成本管理創(chuàng)新的深思[J].經(jīng)濟師，2009（12）.