滕斌圣

在麥肯錫2013年的創(chuàng)新報(bào)告中，創(chuàng)新50強(qiáng)大多是科技和電信企業(yè)，例如蘋果、谷歌等，對(duì)于這樣一個(gè)快速變化的行業(yè)，創(chuàng)新能力的排名每年變化都很大，甚至未來出現(xiàn)這些企業(yè)集體缺失的情況也不足為奇。

實(shí)際上，企業(yè)是否能夠長(zhǎng)久創(chuàng)新，看文化！越來越多的案例說明，是文化驅(qū)動(dòng)了企業(yè)創(chuàng)新。無層級(jí)、無領(lǐng)導(dǎo)的組織形式，寬松的創(chuàng)新氛圍，培育了企業(yè)對(duì)于創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)的偏好，以及著眼于未來的意愿，最終促進(jìn)創(chuàng)新的產(chǎn)生。當(dāng)不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)乏新可創(chuàng)的時(shí)候，反而一些傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，如戈?duì)枴?M等的創(chuàng)新實(shí)踐吸引了目光。

在以往模式中，創(chuàng)新依賴于商業(yè)領(lǐng)袖的力量，但企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是持續(xù)發(fā)展和持續(xù)變革。成功的領(lǐng)導(dǎo)者不愿承認(rèn)自己的智力資本在貶值，缺乏改變現(xiàn)狀的意愿，漸漸固步自封，微軟、英特爾等企業(yè)曾經(jīng)引領(lǐng)行業(yè)創(chuàng)新，但它們都錯(cuò)過了“移動(dòng)互聯(lián)”革命。ARM掌握了90%的移動(dòng)芯片市場(chǎng)，微軟的surface Pro平板電腦銷量遠(yuǎn)不敵蘋果公司的iPad。以Surface Pro平板電腦為例，用戶需要“消費(fèi)內(nèi)容”，而添加了Office功能的Surface反而讓一些用戶不知所措。對(duì)于微軟來說，企業(yè)固有的思維和文化已經(jīng)約束了新產(chǎn)品的開發(fā)。

相反，戈?duì)柟镜膭?chuàng)新文化表現(xiàn)出了獨(dú)特性和持續(xù)性。戈?duì)柼厮梗℅ore-Tex）一直為廣大戶外運(yùn)動(dòng)愛好者所鐘愛，兼具持久防風(fēng)、防水與高度透氣特征，被廣泛應(yīng)用于服裝和鞋帽等戶外探險(xiǎn)產(chǎn)品的制造。除了戈?duì)柼厮?，戈?duì)柟具€擁有2000多項(xiàng)專利，遍布紡織、電子、醫(yī)療器械、制藥、化學(xué)等產(chǎn)業(yè)。

戈?duì)柟镜奈幕憩F(xiàn)出對(duì)創(chuàng)新的狂熱和癡迷，形成了獨(dú)特的內(nèi)部語言和組織體系，通過構(gòu)建無層級(jí)、無領(lǐng)導(dǎo)、無指派任務(wù)的網(wǎng)狀組織企業(yè)，營(yíng)造鼓勵(lì)創(chuàng)新的環(huán)境和文化。公司成立至今，一直保持以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的扁平的“網(wǎng)狀”企業(yè)架構(gòu)，沒有傳統(tǒng)的組織層級(jí)，沒有從上至下的指揮鏈，也沒有預(yù)先指定的溝通渠道。在戈?duì)柟?，所有的員工都以“同事”相稱呼，“同事”之間直接交流，圍繞市場(chǎng)機(jī)遇組織團(tuán)隊(duì)，并從中推選出領(lǐng)導(dǎo)人員。這種獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)極大提升了員工的滿意度與歸屬感。

因?yàn)闆]有傳統(tǒng)的官僚層級(jí)體系，“同事”沒有指派的任務(wù)，而是根據(jù)自身情況做出對(duì)工作的承諾，甚至可以在部分工作時(shí)間涉足自己感興趣的領(lǐng)域開展研究。戈?duì)柟咀畲笙薅鹊丶ぐl(fā)“同事”的創(chuàng)新熱情，營(yíng)造良好的創(chuàng)新氛圍，極大地對(duì)便利資源的使用。

可見，創(chuàng)新文化的形成有賴于有效的組織、自由的環(huán)境、寬松的心理氛圍。以及創(chuàng)新產(chǎn)出的重新定義。在組織的基礎(chǔ)上形成自由的創(chuàng)新環(huán)境，使得人們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部能夠非常容易地溝通和相處，營(yíng)造自由發(fā)揮和思考的空間，促進(jìn)創(chuàng)新。

自由的環(huán)境和寬松的心理氛圍塑造了員工的想象力，決定了他們所能夠創(chuàng)造出的“新穎性”程度，所以創(chuàng)新產(chǎn)出的范圍應(yīng)該更加寬泛，而不是僅僅狹義地理解為“產(chǎn)品創(chuàng)新”。僅僅強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新則忽視了服務(wù)、商業(yè)模式、流程、渠道等其他創(chuàng)新形式。

創(chuàng)新企業(yè)需要擁有與其文化相匹配的員工，當(dāng)然，不能適應(yīng)這種創(chuàng)新文化的員工亦不會(huì)留在這類企業(yè)。創(chuàng)新文化在營(yíng)造寬松環(huán)境和氛圍的同時(shí)，又要求員工必須能夠自主建立社交網(wǎng)絡(luò)、發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機(jī)會(huì)、自我推進(jìn)目標(biāo)，即員工的行為方式必須與企業(yè)的創(chuàng)新文化相匹配。

創(chuàng)新文化就是員工的行為文化，企業(yè)必須成為更有適應(yīng)力、更具創(chuàng)新力、更鼓舞人心的工作場(chǎng)所。

停止創(chuàng)新便意味著被淘汰出局。在麥肯錫的調(diào)研中，24%的CEO認(rèn)為創(chuàng)新是最重要的工作，高管人員對(duì)創(chuàng)新的重視態(tài)度是高投入的重要信號(hào)。

在創(chuàng)新過程中，高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持非常重要，他們必須服務(wù)于創(chuàng)新目標(biāo)。并將那些價(jià)值觀認(rèn)同的員工團(tuán)結(jié)在一起。創(chuàng)新文化的形成可以通過加強(qiáng)各種創(chuàng)新工具的應(yīng)用來實(shí)現(xiàn)，比如頭腦風(fēng)暴、行動(dòng)學(xué)習(xí)等，這些工具能夠從不同的方向拓展個(gè)人大腦的思維，并產(chǎn)生創(chuàng)新性的結(jié)果。