摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的迅速發(fā)展，跨國(guó)并購(gòu)成為中國(guó)企業(yè)做強(qiáng)做大的一條捷徑。但在這條道路上，并不是所有的企業(yè)都能一帆風(fēng)順，究其原因，文化差異是企業(yè)并購(gòu)失敗的罪魁禍?zhǔn)?。本文通過(guò)分析跨國(guó)并購(gòu)中企業(yè)文化的差異及文化整合的必要性，提出跨國(guó)并購(gòu)中企業(yè)文化整合模式選擇。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu) 文化整合 差異性

企業(yè)要發(fā)展壯大，跨國(guó)并購(gòu)是一條捷徑，1+1>2的夢(mèng)想，讓無(wú)數(shù)企業(yè)前赴后繼。近年來(lái)，我國(guó)許多企業(yè)積極參與全球并購(gòu)，聯(lián)想以蛇吞象的方式并購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)，震驚了國(guó)內(nèi)外；TCL收購(gòu)了法國(guó)湯姆遜公司的電視業(yè)務(wù)，成為全球最大的彩電供應(yīng)企業(yè)；吉利集團(tuán)以18億美元收購(gòu)了沃爾沃100%的股權(quán)及相關(guān)資產(chǎn)等等，中國(guó)企業(yè)“走出去”的步伐在不斷加快，據(jù)畢馬威全球中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展中心統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示，2012年共宣布329起中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)業(yè)務(wù)，交易總額約為665億美元，同比增加244%?？梢?jiàn)，中國(guó)企業(yè)均想通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)這條捷徑來(lái)做大做強(qiáng)，但這條道路上，卻非一帆風(fēng)順，充滿了坎坷與荊棘，太多的企業(yè)沒(méi)能實(shí)現(xiàn)它們最初的夢(mèng)想。著名的“七七定律”就曾指出，70%的并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，而其中70%失敗于并購(gòu)后的文化整合?？鐕?guó)并購(gòu)，看上去很美，但文化的融合對(duì)任何經(jīng)歷跨國(guó)并購(gòu)的公司都是一道繞不過(guò)去的坎。

1 跨國(guó)并購(gòu)中企業(yè)文化差異性

“一里不同俗，十里改規(guī)矩?！睂?shí)際上，文化的差異到處存在。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)長(zhǎng)期積累形成其獨(dú)一無(wú)二的企業(yè)文化，由于文化不同，造就了不同的經(jīng)營(yíng)理念、思維方式，因此當(dāng)兩種不同的企業(yè)文化正面遭遇時(shí)，必然會(huì)產(chǎn)生差異，究其原因，主要有以下幾點(diǎn)：

1.1 國(guó)家、民族等社會(huì)文化背景的差異對(duì)企業(yè)文化的影響

不同國(guó)家由于歷史文化不同，存在不同的價(jià)值觀念和處世方式，這些均會(huì)對(duì)該地區(qū)的企業(yè)文化的形成與發(fā)展產(chǎn)生潛移默化的影響。企業(yè)所在地的社會(huì)文化的差異造就了不同類(lèi)型的企業(yè)文化。比如說(shuō)，在中國(guó)企業(yè)里，員工都比較保守，開(kāi)會(huì)時(shí)，老板讓發(fā)言時(shí)才發(fā)言，有員工沒(méi)發(fā)言不代表他同意會(huì)議的決議，但西方文化就不同，在西方企業(yè)里，員工會(huì)高聲議論，非?；钴S，如果會(huì)議已經(jīng)有了結(jié)論，你沒(méi)有反對(duì)，那就代表你同意會(huì)議決議。這就反映出中西方由于社會(huì)文化差異，導(dǎo)致人們的行為方式、思維方式的差異。不同國(guó)家、民族和地區(qū)存在著不同的文化背景，因此，在這不同的背景下形成了各自不同的企業(yè)文化，因此在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，這種差異化必然導(dǎo)致企業(yè)文化的排異性。

1.2 企業(yè)個(gè)性的差異對(duì)企業(yè)文化的影響

企業(yè)個(gè)性是一個(gè)企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的一種獨(dú)特性，是企業(yè)文化的一部分。指的是一個(gè)企業(yè)成立初期形成的，并在其成長(zhǎng)和發(fā)展的過(guò)程中不斷完善，具有自身獨(dú)特性，且與其他企業(yè)有明顯區(qū)別的傳統(tǒng)、行為方式、價(jià)值觀等專(zhuān)屬特質(zhì)文化。企業(yè)個(gè)性充分反映了一個(gè)企業(yè)獨(dú)特鮮明的企業(yè)形象。每個(gè)企業(yè)的組織目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略不同，因此不斷發(fā)展壯大時(shí)所走過(guò)的道路也不同，因此在這個(gè)過(guò)程中形成了截然不同的企業(yè)個(gè)性和企業(yè)文化。

1.3 企業(yè)家個(gè)性的差異對(duì)企業(yè)文化的影響

企業(yè)文化最初來(lái)源于企業(yè)創(chuàng)辦人的價(jià)值觀和思想理念。不同的企業(yè)創(chuàng)始人的經(jīng)營(yíng)思想、工作作風(fēng)、管理風(fēng)格、膽識(shí)不同，造就了不同的企業(yè)文化。企業(yè)創(chuàng)始人在領(lǐng)導(dǎo)和管理企業(yè)時(shí)，必然會(huì)將自身的個(gè)性寓于企業(yè)的價(jià)值觀念和管理方式中，進(jìn)而形成獨(dú)有的企業(yè)文化類(lèi)型和特色。因此，由于企業(yè)創(chuàng)始人個(gè)性的差異，不同企業(yè)的文化也呈現(xiàn)巨大的差異。

2 跨國(guó)并購(gòu)中企業(yè)文化整合的必要性

科爾尼咨詢公司的一項(xiàng)研究顯示：文化差異在并購(gòu)失敗的眾多決定因素中居于首位。美國(guó)經(jīng)濟(jì)咨商會(huì)（Conference Board）對(duì)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中的147位CEO和負(fù)責(zé)并購(gòu)的副總的調(diào)查顯示：90%的被調(diào)查者認(rèn)為，成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的至關(guān)重要的因素是文化因素。美國(guó)學(xué)者克普爾和萊布朗德（Cooper & Lybrand）曾向全球100家知名公司的CEO進(jìn)行調(diào)查并購(gòu)的成功貢獻(xiàn)因素和失敗決定因素，結(jié)果顯示，企業(yè)文化整合良好對(duì)企業(yè)并購(gòu)成功有很大作用；相反，管理態(tài)度和文化差異所引發(fā)的沖突將是企業(yè)并購(gòu)失敗的致命傷。但是，在企業(yè)并購(gòu)中，許多企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)并購(gòu)過(guò)程中資本、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等指標(biāo)，而忽略原有雙方員工是否均能認(rèn)同并購(gòu)后所形成的全新的企業(yè)文化。

3 跨國(guó)并購(gòu)中企業(yè)文化整合模式選擇

3.1 同化模式

同化模式指的就是，當(dāng)并購(gòu)雙方強(qiáng)弱分明，尤其是目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善瀕臨破產(chǎn)時(shí)，并購(gòu)企業(yè)的文化非常強(qiáng)大且極其優(yōu)秀，容易贏得被并購(gòu)企業(yè)員工的認(rèn)同，且目標(biāo)企業(yè)自身文化比較弱，因此并購(gòu)中，優(yōu)勢(shì)并購(gòu)企業(yè)借助適當(dāng)?shù)姆绞胶褪侄?，?qiáng)制地把企業(yè)的精神、價(jià)值觀、理念、制度等注入到被并購(gòu)企業(yè)中，以其“優(yōu)勢(shì)”文化改造目標(biāo)企業(yè)的“劣勢(shì)”文化并發(fā)揮其主導(dǎo)作用，使被并購(gòu)企業(yè)的弱文化受到優(yōu)勢(shì)企業(yè)強(qiáng)文化的沖擊而被取代。這種文化整合模式下，借助一個(gè)強(qiáng)力型的核心文化的推動(dòng)，整合速度較快且效果明顯。但此模式是一種文化完全取代另一種文化，需要目標(biāo)企業(yè)完全拋棄其原有文化，重新適應(yīng)并購(gòu)企業(yè)的新文化，這會(huì)對(duì)并購(gòu)企業(yè)的員工思想形成巨大沖擊，因此，這種自上而下的文化整合會(huì)增加并購(gòu)失敗的可能性。

3.2 融合模式

如果并購(gòu)企業(yè)是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，通過(guò)并購(gòu)為了實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，提高市場(chǎng)占有率，獲取超額壟斷利潤(rùn)的目的時(shí)，可通過(guò)融合模式來(lái)實(shí)現(xiàn)文化整合。融合模式就是并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)保留各自的企業(yè)文化，通過(guò)一定方式有效融合成一種新的企業(yè)文化。在這種模式下，參與并購(gòu)的企業(yè)的優(yōu)秀文化應(yīng)相互補(bǔ)充、相互滲透、相互融合，互相吸納對(duì)方企業(yè)文化中的優(yōu)良成果或文化經(jīng)驗(yàn)，識(shí)別文化差異，求同存異，為新企業(yè)文化生長(zhǎng)尋求共同點(diǎn)，達(dá)到共識(shí)，在此基礎(chǔ)上構(gòu)造能被并購(gòu)雙方員工均認(rèn)可的新的企業(yè)文化體系。

3.3 隔離模式

當(dāng)并購(gòu)雙方企業(yè)文化差異較大時(shí)，短期內(nèi)可以對(duì)兩種文化不進(jìn)行融合，各自保持相對(duì)獨(dú)立性，以減少短期之內(nèi)的摩擦和企業(yè)文化差別帶來(lái)的沖突對(duì)企業(yè)并購(gòu)造成的影響，這種文化整合模式就是隔離模式。在這種模式下，并購(gòu)雙方各有各的特點(diǎn)，各有各的智慧，被并購(gòu)企業(yè)的員工拒絕接受并購(gòu)企業(yè)的文化，他們希望仍然可以作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體繼續(xù)生存與發(fā)展。因此，在隔離模式下，并購(gòu)各方企業(yè)間產(chǎn)生的文化上的接觸和交換較少，獨(dú)立是雙方最好的選擇。根據(jù)全球最著名的管理咨詢公司麥肯錫2010年的研究成果發(fā)現(xiàn)，為了減少風(fēng)險(xiǎn)，越來(lái)越多的亞洲企業(yè)并購(gòu)后不會(huì)立即進(jìn)行整合。僅在2009年，就有并購(gòu)值達(dá)1450億美元的1900多宗交易采用了這種方式。比如吉利公司在收購(gòu)沃爾沃時(shí)，吉利公司的總裁李書(shū)福曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“吉利收購(gòu)沃爾沃后，吉利就是吉利，沃爾沃就是沃爾沃。吉利不生產(chǎn)沃爾沃，沃爾沃不生產(chǎn)吉利，吉利與沃爾沃是兄弟關(guān)系，不是父子關(guān)系?！奔緵](méi)有強(qiáng)迫融合沃爾沃的文化價(jià)值，而是選擇尊重沃爾沃的價(jià)值觀，盡量讓他們以沃爾沃的方式來(lái)從事業(yè)務(wù)，維持沃爾沃的獨(dú)立性，因此減少了短期之內(nèi)吉利與沃爾沃并購(gòu)后可能產(chǎn)生的摩擦和企業(yè)文化差別帶來(lái)的沖突。

3.4 引進(jìn)模式

引進(jìn)模式是并購(gòu)企業(yè)借助其龐大的規(guī)?；蛘哔Y金優(yōu)勢(shì)，或者通過(guò)商業(yè)謀略而在并購(gòu)中獲勝，但被并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化可能已經(jīng)非常成熟和成功，企業(yè)文化要優(yōu)于并購(gòu)企業(yè)的文化。因此，此時(shí)并購(gòu)企業(yè)需要從長(zhǎng)遠(yuǎn)和整體著手，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)文化資源予以肯定和尊重，并借鑒、吸收其企業(yè)文化來(lái)改造并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化。在這種模式中，中國(guó)企業(yè)還必須有心理準(zhǔn)備放棄原有劣勢(shì)企業(yè)文化，吸收國(guó)外企業(yè)先進(jìn)的文化，這對(duì)于中國(guó)企業(yè)提升自身的能力，適應(yīng)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展將十分有利。

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作者簡(jiǎn)介：靳娟（1982-），女，河南濟(jì)源人，河南財(cái)政稅務(wù)高等專(zhuān)科學(xué)校，講師，碩士研究生，研究方向?yàn)閲?guó)際貿(mào)易專(zhuān)業(yè)。