王建民

轟轟烈烈下基層容易背離中央初衷

如果領導一講話，上級機關文件一下發(fā)，下級組織不分青紅皂白，立刻開展轟轟烈烈的“下基層”活動，沒過多久，“萬名公務員下基層”、“百萬干部下基層”等報道就會出現(xiàn)在媒體上、寫在報告里。而事實上，中央的要求高瞻遠矚、高屋建瓴，需要逐級細化為中長期規(guī)劃、年度計劃和行動方案。

要做到“計劃周密”，有必要逐一回答六個問題：誰需要下基層？下基層干什么？什么時間下基層？下到基層待多久？下基層期間的待遇如何安排？下基層后的收獲如何考察和評價？在明確所有問題答案的基礎上，制訂出詳細計劃，具體到個人和事項，排出時間進度表，提出績效評估指標，說明監(jiān)督檢查辦法，明確事前事后的待遇安排等。

下基層的主體不同，所擔負的責任、到達的目的地、到基層后的深入程度和工作周期自然各異。中央領導視察基層，有政治性、示范性和導向性作用，目的地的選擇是多方力量博弈的均衡解。?。ú浚┘夘I導班子成員，要深入主管工作的一線了解情況，應該到最困難、最復雜的地方去，時間不要太長。直接針對基層情況制定政策和部署工作的負責人，需要經(jīng)常性地到基層了解情況，獲得盡可能全面的信息。組織部門為了培養(yǎng)和鍛煉年輕干部，可以把他們派遣到艱苦的地方去，和人民群眾“同吃、同住、同勞動”，停留較長一段時間。

組織合理方能為民而不擾民

“組織合理”，意味著在派遣干部下基層工作中，按照既定計劃，把各項物質(zhì)和非物質(zhì)的要素，組合為一個結構、布局、模式、機制都具有合理性、可行性和科學性的工作系統(tǒng)，實現(xiàn)工作的整體性、協(xié)調(diào)性和有效性的有機統(tǒng)一。實踐中，首先要把干部下基層工作納入一級組織重要工作的范疇，讓相關部門和人員認識到，下基層不是可輕可重、可有可無的工作，不是為了響應領導講話或應付上級部門檢查的“應景之作”，而是有事前周密計劃和實施部署的重要任務。其次要設計合理的組織派遣結構，即對被派遣人員、地點、方式、周期和待遇等，按照一定的比例和構成作出安排。再次要把系統(tǒng)化的下基層工作部署用有較大強度的制度框架規(guī)范起來。最后按照在既定結構下形成的機制，系統(tǒng)推進機關干部下基層工作有序進行下去。

領導有方是關鍵所在

在現(xiàn)行國家制度環(huán)境中，“領導有方”無論針對什么人和事都能夠產(chǎn)生決定性的影響。主要領導及其班子成員是否具有強勁的領導力，體現(xiàn)在三個方面：一是描繪愿景的能力；二是制定和實施戰(zhàn)略的能力；三是動員下屬執(zhí)行力的能力?！霸妇啊痹谀撤N意義上等價于最近的熱詞“夢”，就是要把努力工作為了什么和要構建出什么景象表述出來，讓大家理解和認可。有了“愿景”，還需要找到實現(xiàn)“愿景”的途徑和辦法——進行戰(zhàn)略管理和動員。

具體到機關干部下基層這項由中央組織、部門推動的系統(tǒng)工程而言，領導者或上級部門也要注意創(chuàng)新和優(yōu)化領導模式，講究經(jīng)濟性和科學性。避免“一聲令下、轟轟烈烈”、“立竿見影、虎頭蛇尾”之類缺乏“科學和技術含量”的做法。領導方式不正確，很容易誤導下屬和下級組織發(fā)生連鎖不良反應。如某市級組織要求下屬縣級組織上報100名“機關干部下基層”人員名單，但該縣級組織包括領導和司機在內(nèi)只有40多人，怎么辦？工作中出現(xiàn)的許多問題，主要原因通常在于領導方式不當或領導能力不強。創(chuàng)新領導方式，優(yōu)化領導機制，才是解決問題的關鍵所在。

控制不得力則前功盡棄

“控制得力”是管理智慧最后的也是最重要的環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)的工作做不好，周密的計劃、合理的組織、有方的領導都可能前功盡棄、化為泡影。管理學語境中的“控制”，是指在工作計劃的實施過程中，要進行事前、事中和事后的信息獲取、信息反饋、信息處理與指標調(diào)整，以確保既定計劃和目標的順利實現(xiàn)。

干部下基層的過程中會發(fā)生這樣或那樣的問題，很大程度上與“控制”不“得力”有關。對下基層人員基本是粗放式、簡單化管理，或者根本就沒有真正意義上的管理。對于誰需要下基層、下基層干什么、下基層期間的活動如何監(jiān)督、下基層后需要帶回什么東西等許多選擇，都要建立認真、科學的評估、反饋和總結機制。被安排下基層的人員可能感受到的是不受領導重視而被“下放”，因而產(chǎn)生抵觸、困惑、不滿等不良情緒。而對工作沒有事后評估，布置工作時大張旗鼓，下基層后不聞不問，從基層回來后不理不睬，自然會使“被下基層”的干部失去對體驗基層生活、了解基層情況的興趣。

（作者系北京師范大學管理學院教授 ）