史立臣

新版GSP對醫(yī)藥商業(yè)公司的影響主要在兩方面：硬件改造的資金和軟件改造的人才。

6月1日的到來使得新版《藥品經(jīng)營質(zhì)量管理規(guī)范》（以下簡稱“新版GSP”）正式進入施行期，過渡期3年。在這3年時間里，我國醫(yī)藥流通的格局將發(fā)生巨大變化，首先是政策調(diào)控手段和監(jiān)管手段將更加嚴格，因為新版GSP不是試運行而是強制執(zhí)行，到2016年，不能達標的企業(yè)將失去藥品經(jīng)營資質(zhì)。

重構(gòu)商業(yè)格局

總體來說，新版GSP對醫(yī)藥商業(yè)公司的影響主要在兩方面：硬件改造的資金和軟件改造的人才。具體來說，體現(xiàn)在以下方面：

首先是冷鏈管理，隨著冷鏈管理的逐步規(guī)范，一些沒有資質(zhì)的或者根本沒有冷鏈硬件的中小醫(yī)藥商業(yè)將失去很大一塊市場，如果生存只能靠經(jīng)營非冷鏈要求的藥品，這將大大降低企業(yè)利潤。

其次是倉儲管理，新版GSP會提出對倉儲軟硬件的要求，這將導(dǎo)致大量租用倉庫的醫(yī)藥商業(yè)直接失去經(jīng)營資質(zhì)。

三是運輸管理，新版GSP將會提出新的要求，對運輸車輛和軟件的管理將上一個新的臺階，這將使中小醫(yī)藥商業(yè)難以承受，尤其是縣級以下市場依靠三批或者四批生存的商業(yè)更是無法承受。

另外，票據(jù)管理會更加嚴格，尤其是如果全面推行兩票制，很多依靠倒票的公司將失去生存的市場，這將導(dǎo)致此類醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)消失。

同時，新版GSP對零售終端和單體藥店也將產(chǎn)生非常大的影響。

對零售終端來說，新版GSP明確要求零售企業(yè)建立質(zhì)量管理體系，設(shè)立質(zhì)量管理部門或配備質(zhì)量管理人員，并對質(zhì)量管理制度、崗位職責(zé)、操作規(guī)程、記錄、憑證等一系列質(zhì)量管理體系文件提出詳細要求，并強調(diào)了文件的執(zhí)行和實效；提高了企業(yè)負責(zé)人、質(zhì)量負責(zé)人、質(zhì)量管理部門負責(zé)人以及質(zhì)管、驗收、養(yǎng)護等崗位人員的資質(zhì)要求。

而對單體藥店則形成非常大的改造和配置壓力，尤其是偏遠地區(qū)的藥店，壓力更大。在藥店利潤日益微薄的情況下，如果實現(xiàn)這些配置要求，單體藥店就要形成多年投入難以收回成本的境況，唯一能繼續(xù)經(jīng)營的選擇就是向連鎖巨頭們掛靠，或者直接讓連鎖巨頭收購，自己變?yōu)榇蚬ふ摺?/p>

醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)為了應(yīng)對已經(jīng)到來的新版GSP硬性規(guī)定，已經(jīng)開始規(guī)劃應(yīng)對策略。有些商業(yè)公司開始重新規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略，以期其發(fā)展預(yù)期獲得大型商業(yè)的青睞，可以獲得較好的被收購價格或在洽談股權(quán)出售時獲得較好的價格，或通過資本市場獲取進行新版GSP標準認證改造的資金；有的則和大型商業(yè)談判，掛靠大型商業(yè)，成為大型商業(yè)的業(yè)務(wù)部門，關(guān)于新版GSP問題依靠大型商業(yè)解決；還有一些小型商業(yè)抱團取暖，形成股份制利益共同體，共建符合新版GSP要求的醫(yī)藥物流平臺；更有甚者轉(zhuǎn)型做保健食品和日化用品銷售。

工業(yè)企業(yè)的影響應(yīng)對

新版GSP標準實施后，也將對制藥企業(yè)產(chǎn)生連鎖的影響。主要體現(xiàn)在：

首先，由于大量醫(yī)藥商業(yè)將失去經(jīng)營資質(zhì)或者被迫退出，制藥企業(yè)原有的商業(yè)合作結(jié)構(gòu)將面臨非常嚴峻的調(diào)整考驗，制藥企業(yè)需要重新構(gòu)建渠道結(jié)構(gòu)和終端結(jié)構(gòu)，需要對現(xiàn)有的代理模式和經(jīng)銷分銷模式進行升級甚至重建。

其次，由于我國制藥企業(yè)同質(zhì)化嚴重，而在新版GSP實施后，合作商業(yè)數(shù)目減少，將會發(fā)生大量擁有同質(zhì)化產(chǎn)品的制藥企業(yè)爭搶合作商業(yè)的現(xiàn)象，制藥企業(yè)面對能生存的醫(yī)藥商業(yè)巨頭或者區(qū)域商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的話語權(quán)將快速降低，這將明顯影響制藥企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營區(qū)域。

第三，原來合作的醫(yī)藥商業(yè)存在很多沒有結(jié)算清晰的應(yīng)收賬款，制藥企業(yè)將面臨大量的應(yīng)收無法收回的風(fēng)險。

中國的制藥企業(yè)大部分同制藥企業(yè)A類似：是以全國代理為主輔以區(qū)域經(jīng)銷和區(qū)域自營隊伍的營銷模式的小型制藥企業(yè)，年銷售億元左右。在國家頒布新版GSP后，制藥企業(yè)A的營銷模式面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。

首先是原有合作的代理商大部分都很小，根據(jù)國家新版GSP的要求很難通過認證；二是業(yè)績形成主要依靠的是代理商，包括一些區(qū)域的招投標工作基本都是代理商主導(dǎo)進行的；三是自營隊伍非常弱，100多人，年齡結(jié)構(gòu)偏大，無法承擔(dān)拓展代理商市場的重任；四是多年來形成的賒銷模式短期內(nèi)很難改變，而一些代理商拖欠貨款周期最長的達到了3年，現(xiàn)在處于不能硬性清理狀態(tài)，只有妥協(xié)性繼續(xù)合作，以圖慢慢回收。而這些商業(yè)或者資金全部用于新版GSP改造，或者已經(jīng)開始謀劃被兼并收購甚至放棄藥品經(jīng)營資質(zhì)，無論哪一種狀況對清欠應(yīng)收賬款都存在巨大阻礙。

也許企業(yè)A在新版GSP背景下對其戰(zhàn)略所做的調(diào)整可以為行業(yè)提供一些經(jīng)驗借鑒。

首先，企業(yè)A將代理為主的銷售模式，通過重建銷售隊伍，變?yōu)樽誀I推廣加代理商模式，且經(jīng)銷商選擇全國或者區(qū)域大型商業(yè)為主，以便解決藥品流通問題和招標問題；之后建立政策研究與政府事務(wù)部門，強化各地的招投標工作，并和經(jīng)銷商業(yè)協(xié)作以利潤分成的形式解決當?shù)鼗幷袠耍t(yī)保招標等問題，同時，這只隊伍還承擔(dān)清欠應(yīng)收賬款的重任。

接下來對企業(yè)的產(chǎn)品進行重新打造，一條產(chǎn)品線針對政策市場，一條產(chǎn)品線針對非政策市場，未來通過并購等手段從醫(yī)藥行業(yè)獲取足夠的資源來逐步完善這兩條產(chǎn)品線；另外，放棄自建研發(fā)體系，研發(fā)工作外包，專注做中藥制劑和化學(xué)仿制藥的生產(chǎn)和營銷，新產(chǎn)品引進主要依靠外包的研發(fā)體系和資源收購；同時在分析我國細分市場和疾病種類后，確定進入政策影響較小、利潤較高、市場規(guī)模較大的醫(yī)療衛(wèi)生材料領(lǐng)域的企業(yè)戰(zhàn)略。

這樣，在我國商業(yè)格局即將轉(zhuǎn)變的情況下，制藥企業(yè)A提前了進行企業(yè)布局和市場布局。由于其未來的發(fā)展規(guī)劃利于與大型商業(yè)的合作機制，一些大型商業(yè)已經(jīng)與其開始洽談合作開發(fā)產(chǎn)品和市場的工作。