Barry Jaruzelski Richard Holman Ian MacDonald

負(fù)責(zé)任的決策權(quán)是強(qiáng)式產(chǎn)品管理的核心。在強(qiáng)式產(chǎn)品管理模式下，“產(chǎn)品經(jīng)理”變成“總經(jīng)理”，以對(duì)消費(fèi)者需求的準(zhǔn)確認(rèn)知與對(duì)所有相關(guān)部門的平衡為基礎(chǔ)，擔(dān)負(fù)起公司重要業(yè)務(wù)的績(jī)效責(zé)任

2007年4月，黑莓機(jī)制造商Research in Motion（RIM）正如日中天。無論從銷售收入、每股收益，還是出貨量看，都是黑莓有史以來最輝煌的年份。彼時(shí)，蘋果才剛剛推出iPhone，似乎沒有任何威脅性；RIM的高管想當(dāng)然地認(rèn)為，公司在商界熱銷的產(chǎn)品將在蓬勃發(fā)展的消費(fèi)市場(chǎng)上迅速占據(jù)巨大份額。

這份自信被證明是沒有根據(jù)的。雖然在整個(gè)市場(chǎng)的繁榮下，黑莓銷量確實(shí)獲得了短暫提升，但RIM公司聯(lián)合首席執(zhí)行官吉姆？貝爾斯利（Jim Balsillie）關(guān)于“消費(fèi)者會(huì)更青睞黑莓的可靠性而非蘋果的耀眼、優(yōu)雅與使用舒適度”這一預(yù)判顯然錯(cuò)了。iPhone顛覆了“從企業(yè)到消費(fèi)者市場(chǎng)”的計(jì)算機(jī)技術(shù)傳統(tǒng)流動(dòng)模式，即便是前黑莓發(fā)燒友都開始渴望擁有一部智能手機(jī)，兼?zhèn)溆|摸屏和不斷更新的應(yīng)用商店。今天，黑莓的市場(chǎng)份額已直線下降，貝爾斯利也已離職，曾經(jīng)盛極一時(shí)的RIM掙扎在生死存亡線上。

RIM的故事并不少見，事實(shí)上，很多公司都在面對(duì)偶發(fā)的變革時(shí)躊躇不前，它們的失敗往往源于無力跟上技術(shù)更迭的步伐或者對(duì)復(fù)雜的產(chǎn)品生產(chǎn)線束手無策。從公司層面來看，這些問題常被視為運(yùn)營中的“故障”，是CEO等高層領(lǐng)導(dǎo)沒能及時(shí)采取行動(dòng)導(dǎo)致。然而，從更加細(xì)化的層面觀之，這些問題通常始于失效的產(chǎn)品管理。

傳統(tǒng)產(chǎn)品管理低效

在很多企業(yè)中，產(chǎn)品經(jīng)理的作用相對(duì)狹窄。他們管理渠道決策、監(jiān)督漸進(jìn)式創(chuàng)新、考慮消費(fèi)者需求和偏好，并據(jù)此調(diào)整個(gè)別產(chǎn)品和服務(wù)。換言之，產(chǎn)品管理不同于營銷，必須受控于其他領(lǐng)域的決策，即銷售情況會(huì)決定公司保留哪些產(chǎn)品而放棄哪些產(chǎn)品，研發(fā)部門會(huì)決定加強(qiáng)版的產(chǎn)品何時(shí)能夠發(fā)布，而運(yùn)營部門則在選擇供應(yīng)商方面擁有最終決策權(quán)。

分散的決策權(quán)看似很好地保證了公司的各職能部門都能參與進(jìn)某一產(chǎn)品的生命周期，但同時(shí)也導(dǎo)致一系列問題，如對(duì)消費(fèi)者的洞察有限、次佳的創(chuàng)新以及無效的復(fù)雜性管理。更糟糕的是，當(dāng)關(guān)于產(chǎn)品組合的決策權(quán)分散在各個(gè)職能部門時(shí)，可能導(dǎo)致公司產(chǎn)品與公司總體戰(zhàn)略不吻合。

因此，公司需要一名擁有跨部門決策權(quán)的人來統(tǒng)一權(quán)責(zé)，強(qiáng)調(diào)負(fù)責(zé)任的決策權(quán)。這種權(quán)責(zé)的重新組合就是強(qiáng)式產(chǎn)品管理的核心。在強(qiáng)式產(chǎn)品管理模式下，“產(chǎn)品經(jīng)理”變成“總經(jīng)理”，以對(duì)消費(fèi)者需求的準(zhǔn)確認(rèn)知與對(duì)所有相關(guān)部門的平衡為基礎(chǔ)，擔(dān)負(fù)起公司重要業(yè)務(wù)的績(jī)效責(zé)任。雖然如此一來，產(chǎn)品經(jīng)理需要對(duì)營收增長(zhǎng)以及其他財(cái)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)，但同時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理也就有權(quán)應(yīng)激調(diào)整公司的核心產(chǎn)品，跨越部門藩籬采取行動(dòng)了，從而保證產(chǎn)品在快速變化的市場(chǎng)上具備競(jìng)爭(zhēng)力，并維持產(chǎn)品線和服務(wù)線協(xié)調(diào)一致。

譬如在谷歌，經(jīng)驗(yàn)豐富的產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)帶領(lǐng)小規(guī)模且靈活的團(tuán)隊(duì)，以實(shí)際結(jié)果對(duì)團(tuán)隊(duì)成員問責(zé)，目前谷歌已憑此成功進(jìn)入智能手機(jī)操作系統(tǒng)領(lǐng)域。

強(qiáng)式產(chǎn)品管理之道

強(qiáng)式產(chǎn)品管理模式如今已成為很多公司產(chǎn)品線績(jī)效和產(chǎn)品策略成功執(zhí)行的關(guān)鍵。一般而言，產(chǎn)品越復(fù)雜、設(shè)計(jì)度越高的公司越能受益于該模式，因?yàn)榇祟惍a(chǎn)品往往需要跨部門的權(quán)衡以最優(yōu)化產(chǎn)品應(yīng)對(duì)消費(fèi)者的價(jià)值主張。譬如，該模式對(duì)航空、汽車制造業(yè)企業(yè)應(yīng)是不錯(cuò)的選擇，畢竟在上述部門中開發(fā)一款新產(chǎn)品的投資相當(dāng)之高，任何一個(gè)錯(cuò)誤的決策都將導(dǎo)致災(zāi)難性的財(cái)務(wù)損失；而擁有數(shù)十甚至上百條產(chǎn)品線或者每年都會(huì)推出新品的公司，也能從強(qiáng)式產(chǎn)品管理模式中受益。公司成功實(shí)踐強(qiáng)式產(chǎn)品管理模式應(yīng)始于以下幾個(gè)步驟：

1.雇傭或者培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理

投資人才開發(fā)，使產(chǎn)品經(jīng)理擁有與職位匹配的技能是切入的關(guān)鍵。強(qiáng)式產(chǎn)品經(jīng)理們需要一定的固有技能，包括理解權(quán)衡的辨別力、市場(chǎng)變化的預(yù)測(cè)力以及精明的商業(yè)決策力；他們還需要與各部門領(lǐng)導(dǎo)一起開展工作的專業(yè)技能。此外，影響力技巧也必不可少，因?yàn)樵诤芏嗲闆r下，產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)其他部門的領(lǐng)導(dǎo)并沒有實(shí)際的指揮權(quán)，僅能依賴于其他部門領(lǐng)導(dǎo)的合作與支持?；谕瑯拥脑颍a(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該具備協(xié)作式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，從而激發(fā)人們的潛能，不致錯(cuò)失職能部門經(jīng)理等利益相關(guān)者的觀點(diǎn)與投入。最后，也許是最重要的，強(qiáng)式產(chǎn)品經(jīng)理需要企業(yè)家的思維模式，畢竟他們是與消費(fèi)者保持聯(lián)系的紐帶，是心甘情愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的“總經(jīng)理”，也擁有對(duì)損益和達(dá)標(biāo)負(fù)責(zé)的決心。

在一個(gè)人身上同時(shí)找到上述能力實(shí)屬罕見。因此，強(qiáng)式產(chǎn)品經(jīng)理這一職位適合有前途進(jìn)軍綜合管理層甚至公司高層的人才。由于大多數(shù)公司從未要求產(chǎn)品經(jīng)理達(dá)到這種運(yùn)營水平，因此，轉(zhuǎn)型勢(shì)必帶來嚴(yán)峻的人事挑戰(zhàn)。

為了建立起穩(wěn)健的產(chǎn)品經(jīng)理人才渠道，公司應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)與發(fā)展。具體辦法包括到各主要職能部門輪崗、創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)產(chǎn)品經(jīng)理的辦法（如增加報(bào)酬）等等。公司也應(yīng)給產(chǎn)品經(jīng)理的繼任安排以高度關(guān)注，包括擁有哪些經(jīng)歷的人才能勝任產(chǎn)品經(jīng)理一職、公司經(jīng)理們的職業(yè)生涯統(tǒng)籌等。在眾多產(chǎn)品導(dǎo)向的公司中，十年左右核心產(chǎn)品組合管理的經(jīng)驗(yàn)是通往C層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的踏腳石。

2.打造產(chǎn)品層面的財(cái)務(wù)透明

業(yè)務(wù)部門經(jīng)理通?？梢越?jīng)由每月的銷售額、營業(yè)毛利和成本獲取信息，但很少有企業(yè)在產(chǎn)品層面提供類似數(shù)據(jù)。很多擁有多條產(chǎn)品線的公司令人吃驚地缺少對(duì)單個(gè)產(chǎn)品表現(xiàn)的洞悉。譬如，相對(duì)于預(yù)測(cè)，產(chǎn)品的實(shí)際銷售情況如何；或者該產(chǎn)品從其他利潤(rùn)更多的產(chǎn)品處勻得了多少收入；某一產(chǎn)品盈利能力的最大推動(dòng)力來自何處，等等。最終導(dǎo)致公司難以捕捉隱藏的機(jī)會(huì)成本，而這一成本往往還來自由另一個(gè)部門負(fù)責(zé)管理的供應(yīng)商。

轉(zhuǎn)而采用強(qiáng)式產(chǎn)品管理模式的企業(yè)可以通過細(xì)化財(cái)務(wù)信息并提供給產(chǎn)品經(jīng)理來緩解上述問題，即測(cè)度長(zhǎng)短期內(nèi)產(chǎn)品的真實(shí)收入與盈利能力。產(chǎn)品經(jīng)理據(jù)此信息即時(shí)解決影響產(chǎn)品生命周期的重大變化；同時(shí)也識(shí)別無利可圖或者不符合公司核心能力的產(chǎn)品，及時(shí)剔除。

當(dāng)然對(duì)某些公司而言，將財(cái)務(wù)透明度下降到產(chǎn)品層次的成本昂貴、過程復(fù)雜，但長(zhǎng)期來看，利大于弊。信息技術(shù)，尤其是新的企業(yè)資源計(jì)劃和產(chǎn)品生命周期管理工具，將幫助公司搜集上述基本數(shù)據(jù)。

3.施行“產(chǎn)品第一”的決策程序

強(qiáng)式產(chǎn)品經(jīng)理必須擁有切實(shí)拓展的決策權(quán)以及增加的績(jī)效責(zé)任，在產(chǎn)品發(fā)布、渠道策略、定價(jià)等決策中，他們應(yīng)該占據(jù)主導(dǎo)地位——“第一”的位置有利于產(chǎn)品經(jīng)理謀劃?rùn)?quán)衡、得出最有利于公司長(zhǎng)期價(jià)值的結(jié)論。此外，還應(yīng)該由產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)計(jì)產(chǎn)品路線圖，以及解決各職能部門間的矛盾。

例如，豐田在開發(fā)普銳斯時(shí)，便給予了產(chǎn)品首席工程師——事實(shí)上，就是普銳斯的強(qiáng)式產(chǎn)品經(jīng)理——較大的決策權(quán)。雖然豐田的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們擁有與之相當(dāng)?shù)膭?chuàng)新能力、技術(shù)和供應(yīng)鏈，但是豐田的決策流程卻比它們快一個(gè)數(shù)量級(jí)。因此，豐田1997年就生產(chǎn)出它的第一輛混合動(dòng)力汽車，比對(duì)手快了兩年。這一加速上市產(chǎn)生了決定性的影響：豐田如今依然擁有北美混合動(dòng)力車市場(chǎng)50%的份額。

在強(qiáng)式產(chǎn)品管理系統(tǒng)中，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)根據(jù)增強(qiáng)公司長(zhǎng)期價(jià)值的最終目標(biāo)來權(quán)衡各部門的投入，他們必須確保產(chǎn)品組合與公司戰(zhàn)略一致。一名產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)地位意味著他或她對(duì)大多數(shù)關(guān)鍵決策擁有最終決定權(quán)；同時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理也通過決定開發(fā)和保留哪些產(chǎn)品、產(chǎn)品包含哪些服務(wù)、敲定哪個(gè)價(jià)格而在公司戰(zhàn)略的實(shí)施中扮演重要角色。

4.建立深層次的客戶關(guān)系

實(shí)行強(qiáng)式產(chǎn)品管理模式的公司，把將客戶需求融入產(chǎn)品改善或創(chuàng)新的工作落在產(chǎn)品經(jīng)理肩上。而采取傳統(tǒng)產(chǎn)品管理方式的公司中，產(chǎn)品功能的添加往往由市場(chǎng)營銷部門決策，增加了變更產(chǎn)品“很可能是一種戰(zhàn)術(shù)而非服務(wù)于長(zhǎng)期盈利”的風(fēng)險(xiǎn)。類似的，在傳統(tǒng)情況下，研發(fā)部門很可能單方面地向市場(chǎng)推送新技術(shù)，增加了產(chǎn)品發(fā)布失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

與終端用戶更加緊密的聯(lián)系能幫助強(qiáng)式產(chǎn)品經(jīng)理有效管理復(fù)雜性，推送合適的產(chǎn)品和功能設(shè)置，從而比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手表現(xiàn)更佳。

值得注意的是，雖然產(chǎn)品線復(fù)雜往往帶來不良后果，但這不一定總是壞事，而取決于是什么導(dǎo)致了這種復(fù)雜性以及這種復(fù)雜性能否創(chuàng)造價(jià)值。強(qiáng)式產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)能辨別出必要和不必要的產(chǎn)品線復(fù)雜性，包括其背后牽扯的公司技術(shù)投向與跨部門支持安排；根本目標(biāo)定位在發(fā)現(xiàn)最佳位置，既獲取差異化的市場(chǎng)地位又將復(fù)雜性成本控制在消費(fèi)者可以承擔(dān)的范圍。

5.跨越部門藩籬形成合作

強(qiáng)式產(chǎn)品管理本就是跨部門的。其中，產(chǎn)品管理部門與市場(chǎng)營銷、工程設(shè)計(jì)部門之間的關(guān)系最值得重視。

致力求變

強(qiáng)式產(chǎn)品管理模式的落實(shí)需要數(shù)年時(shí)間，還需要CEO等高層的支持。高層領(lǐng)導(dǎo)需要經(jīng)常在產(chǎn)品經(jīng)理層級(jí)進(jìn)行人員調(diào)動(dòng)、解釋新模式的好處、說服其他職能部門的領(lǐng)導(dǎo)去接受新的組織范式以及在產(chǎn)品管理方面的作用變更。當(dāng)CEO等高層將路鋪好后，公司必須組建一支變革管理團(tuán)隊(duì)來推動(dòng)和管理整個(gè)轉(zhuǎn)型；這一團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)目標(biāo)、制定成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督進(jìn)程以及校正錯(cuò)誤。

目前，一些公司已經(jīng)著手這項(xiàng)轉(zhuǎn)型，但大多數(shù)公司似乎仍在躊躇，要在未來幾年才會(huì)慢慢開展強(qiáng)式產(chǎn)品管理模式的應(yīng)用。然而時(shí)不我待，誰也不知道變革何時(shí)降臨。未雨綢繆才是最佳出路，早日采取強(qiáng)式產(chǎn)品管理模式，方能早日先人一步。

（源于strategy+business）