李光斗

品牌戰(zhàn)略專家、品牌競爭力學(xué)派創(chuàng)始人

如若中國企業(yè)家實現(xiàn)順利接班，保證企業(yè)能夠在繼任者手里依然高速發(fā)展，那么這無疑是中國企業(yè)最大的幸事

擔(dān)任行長14年之久的馬蔚華近日正式卸任，三年前他曾表示“只要股東、董事會愿意讓我干，我會一直干下去”。與馬蔚華“國企式傳位”不同的是，另一位大佬馬云選擇了自愿提前卸任，以全力以赴做好阿里巴巴集團董事局主席工作。

二馬并非個例，中國企業(yè)、尤其是民企實際上已經(jīng)到了接班的拐點。豐田家族的開山鼻祖豐田佐吉有句名言，“一代一事業(yè)”。很多企業(yè)家開始處于半退狀態(tài)，著力培養(yǎng)接班人。有些接班是計劃內(nèi)的主動行為，有些則是不得已而為之。

2003年，“山西最大的民營企業(yè)” 海鑫實業(yè)董事長李海倉遇害，時年23歲的李兆會中斷了在澳大利亞的學(xué)習(xí)，回國繼承父業(yè)。但接班后的李兆會似乎從來沒有表現(xiàn)出對鋼鐵生意的興趣。第二年，他就用6億元購得民生銀行1.6億多股，成為其第十大股東；隨后在A股最火爆的2007年拋售近1億股，套現(xiàn)超10億元，并以此在當(dāng)年的胡潤百富榜中以85億元身家排名第78位。如今，李兆會已成為不折不扣的投資客，而對于父親留下的鋼鐵企業(yè)，他也只是掛個名而已。

娃哈哈集團是一家由宗慶后、職工、地方政府、達能集團均有持股的企業(yè)。為了樹立接班人宗馥莉在公司內(nèi)部的權(quán)威，宗慶后特意把自己的秘書抽調(diào)給宗馥莉當(dāng)助手，并派了一批“老臣”來輔佐這位娃哈哈未來的掌門人。

新老兩代，觀念難免會有差異。宗馥莉曾不止一次表示，自己與父親的管理方式“有很多地方都不太認(rèn)同”，“他喜歡變，變得快，就是沒有章法，讓對手措手不及。我喜歡做長期計劃，有了計劃，希望執(zhí)行它，不折不扣完成它，這一點在我父親管理上不太可能看得到?！薄艾F(xiàn)在娃哈哈等于宗慶后，是所有媒體或者大眾的想法，我希望娃哈哈其實代表的是一種生活方式，或者是一種很好的理念，它應(yīng)該有它自己的個性，有它自己的品牌獨特性，我不希望它以企業(yè)家本身來做宣傳。這是我想要去改變的。”宗馥莉已經(jīng)在為“后宗慶后時代”的娃哈哈謀劃。雖然觀念不同，但有宗慶后壓陣，娃哈哈仍有望實現(xiàn)平穩(wěn)接班。

家族企業(yè)如何傳承？方太集團順利接班的案例值得每一位企業(yè)家學(xué)習(xí)。方太集團的接班可以概括為“三三制”，即每三年一個步驟，共用九年實現(xiàn)了家族的完美接班。第一個三年是“看三年”，在這個階段，將企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)權(quán)下放給接班人，讓他們逐漸熟悉企業(yè)，并介入具體事務(wù)，開發(fā)新產(chǎn)品，挖掘接班人潛力，同時也為下一步的更大進入做好鋪墊。第二個三年則將經(jīng)銷權(quán)下放。幫助子女組合整個產(chǎn)業(yè)鏈，熟悉合作伙伴，打通圈內(nèi)人脈，得到市場的認(rèn)可。第三個三年則是管理權(quán)的交接。

當(dāng)然，提前放權(quán)并不容易。方太集團前掌門人茅理翔就坦言，“我開始是想不通的，并且很不習(xí)慣，什么都想插一手。但是，后來在接觸了大量學(xué)術(shù)界高層人士之后，才感到自己已經(jīng)到了該退出的時候?！睘榱吮苊饨影嗪笠l(fā)的動蕩，茅理翔還促成兒子茅忠群自己“組閣”。如今，茅忠群的“內(nèi)閣”成員的平均年只有40歲左右，五個副手都是MBA。茅理翔認(rèn)為，兒子有了自己的領(lǐng)導(dǎo)班子對方太的繼續(xù)成長至關(guān)重要，因為它可以避免因元老級人員的突然缺位引發(fā)企業(yè)動蕩。

民企接班的關(guān)鍵是培養(yǎng)接班人，實現(xiàn)兩代人之間的平和過渡，但國企接班則相對復(fù)雜得多。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往不是自愿退位，因為一旦退位，待遇、影響力、話語權(quán)等問題就可能成為鏡花水月，再加之59歲現(xiàn)象的存在，國有企業(yè)的接班往往最后都要靠一張A4紙。無數(shù)的案例證明，接班人難產(chǎn)，對企業(yè)百害而無一利。

如若中國企業(yè)家實現(xiàn)順利接班，保證企業(yè)能夠在繼任者手里依然高速發(fā)展，那么這無疑是中國企業(yè)最大的幸事。