Chinta Bhagat Martin Hirt Conor Kehoe

通常的年度戰(zhàn)略調(diào)整，并不需要委員會在完全解決這些問題的情境下提供評估，更不需要產(chǎn)生新的見解作為回應(yīng)。這種機械的年度董事會戰(zhàn)略進程，缺陷是普遍的。于是，該公司董事會放棄了年度的例行流程，代之以更加深入、但無須頻繁的參與形式——大約每三年進行一次，同時還在每次董事會會議中投入一些時間，根據(jù)進程和關(guān)鍵指標的變化對戰(zhàn)略進行壓力測試。

某個傍晚的董事會會議室里，全球基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)一家龍頭公司建筑業(yè)務(wù)的負責人坐立不安。具有行業(yè)背景的一位董事對其所作資本回報率預(yù)測的前提表示質(zhì)疑：這一行業(yè)設(shè)備的租賃比率（相對于自有）將保持相對穩(wěn)定。董事會主席似乎也對持續(xù)性的假設(shè)充滿信心，這一持續(xù)性將影響競爭環(huán)境和財務(wù)業(yè)績。但那位董事不以為然，“以我的經(jīng)驗，租賃比率將隨著經(jīng)濟周期不斷變化，我認為如果考慮到那些確實已在發(fā)生變化的要素，整個評估會合理得多?！?/p>

一種不安的沉默籠罩著會議室：董事會成員的觀點非常重要，但其他董事似乎不夠熟悉該行業(yè)的變化與經(jīng)濟狀況。最后，董事長總結(jié)道，“約翰提出的問題，不僅對我們的建筑業(yè)務(wù)，甚至對我們的整個戰(zhàn)略都很關(guān)鍵。所以，我們不打算今天解決這一問題，但必須確保在場外的戰(zhàn)略會議上得出結(jié)論?！彼瑫r讓CEO將這一議題知會某些優(yōu)秀員工。

當公司董事和高管應(yīng)對不斷變化的環(huán)境時，這種令人不悅的談話在全球很多公司的董事會會議上，變得越來越普遍。確保公司戰(zhàn)略成功，是董事會的重要職能，也是衡量其掌舵能力的最終標準。然而，新的治理責任與快速變化的競爭環(huán)境，需要更深、更好的董事會戰(zhàn)略參與，但大量公司在這一問題上受到普遍挑戰(zhàn)。

董事會的多重戰(zhàn)略挑戰(zhàn)

對入門者來說，時間安排就存在問題。大多數(shù)董事會每年召開六至八次會議，往往難以超越合規(guī)性相關(guān)話題，而確保規(guī)劃戰(zhàn)略所需的喘息空間。最近對董事會成員進行的一項調(diào)查表明，他們通常將額外的時間花費在兩三個挑選的戰(zhàn)略上。另一個相關(guān)調(diào)查結(jié)果是：44%的董事認為，他們的董事會只是在審查和批準管理層提出的戰(zhàn)略。

為何參與如此有限？可能的原因之一是專業(yè)知識差距：只有10%的受訪董事認為，他們完全理解其公司經(jīng)營所處的行業(yè)動態(tài)。其結(jié)果是，只有21%的人聲稱對現(xiàn)行戰(zhàn)略有完整的理解。

更重要的是，董事會成員（注重長期）和頂層高管（注重短期）之間存在著視域的不匹配，缺乏協(xié)同可能削弱董事會原本在有效信息交流中戰(zhàn)略決策的能力。一家亞洲鋼鐵企業(yè)的CEO說，“我們的董事長已有效履職了十年，而我只能算三年。如果我拿出看似超越當前周期的戰(zhàn)略，肯定不會出現(xiàn)超過我期望的結(jié)果。我應(yīng)該為創(chuàng)造長期股東價值和他并肩工作。但我應(yīng)該如何完成這項工作？”這是一個很好的問題，近期一項研究表明，涉及資本重新分配的積極、重大戰(zhàn)略舉措，相比被動的舉措，能夠提供更高的長期股東回報率；但在不足三年的短期內(nèi)回報率較低。

還有一項挑戰(zhàn)是，經(jīng)濟加劇波動促使許多企業(yè)重新思考他們的戰(zhàn)略節(jié)奏。因此，戰(zhàn)略制定變得日益非日程化、非程式化，越來越像一個涉及董事與高管之間的頻繁、定期對話的“征程”。為了保持聯(lián)系，董事會必須在這一征途上加入到管理層中來，同時管理層必須帶著董事會前行，同時避免出現(xiàn)混亂，或者演變成更糟的“影子管理”。

轉(zhuǎn)變，從三個問題開始

那家全球基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)的龍頭公司有這么幾個主要業(yè)務(wù)單元：建筑、水泥制造、基礎(chǔ)設(shè)施項目所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)（主要是電廠），以及剛剛起步的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。20世紀90年代中后期，該公司積極在新興市場擴張，直到亞洲金融危機迫使其拋售一些風險較高的資產(chǎn)，并促成了一家大型機構(gòu)投資者基于基礎(chǔ)建設(shè)長期利益的股權(quán)投資。經(jīng)過幾年的巨大成功和持續(xù)波動（主要受全球金融危機影響），該公司的增長陷入停滯，從而觸發(fā)了董事會對公司戰(zhàn)略的一次徹底審查。

董事長與CEO討論了這件事，一致認為公司不得不采取新的路徑。一些董事會成員是新任的，尚在努力應(yīng)付管理一家復(fù)雜的跨國、跨行業(yè)公司常存在的問題。更重要的是，有幾個基本問題被擱置了，這些問題本可以引發(fā)一次完全成熟的重組和改造（涉及分拆部門、資本重新分配到新的領(lǐng)域）。

通常的年度戰(zhàn)略調(diào)整，并不需要委員會在完全解決這些問題的情境下提供評估，更不需要產(chǎn)生新的見解作為回應(yīng)。這種機械的年度董事會戰(zhàn)略進程，缺陷是普遍的。于是，該公司董事會放棄了年度的例行流程，代之以更加深入、但無需頻繁的參與形式——大約每三年進行一次，同時還在每次董事會會議中投入一些時間，根據(jù)進程和關(guān)鍵指標的變化對戰(zhàn)略進行壓力測試。

正如該公司所做的，當沒有萬全之策能夠引導(dǎo)公司行動時，董事會成員及高管不妨問自己三個簡單的問題，以便提高參與的質(zhì)量，并確定為達到目標應(yīng)采取的實際步驟。

1.董事會是否足夠了解行業(yè)動態(tài)

多數(shù)董事會會議將大部分戰(zhàn)略決策時間用于審查計劃，但只有相對較少的董事覺得，他們對自己公司運作所處的行業(yè)動態(tài)、甚至公司本身創(chuàng)造價值的方式有全面理解。要解決此問題，同時避免膚淺，董事需要時間——有時需要沒有管理人員在場，這樣他們才能更充分地了解業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟狀況以及如何創(chuàng)造價值。他們應(yīng)利用這段時間提前領(lǐng)會這些問題，而不能總在戰(zhàn)略對話中落后一步，或一味接受管理者的偏見和他們根深蒂固的思維成式。

該基礎(chǔ)設(shè)施公司的董事會成員從研究業(yè)績開始——僅僅聚焦于跨經(jīng)濟周期的投資資本回報率，然后研究影響投資資本回報率的所有價值驅(qū)動因素。而管理層總是耗費大量時間在收益增長和利稅前盈利上——這兩個指標雖然重要，但只能片面地反應(yīng)公司的整體表現(xiàn)。董事會通過獨立會議、兩次與CEO的正式討論，為戰(zhàn)略管理的后續(xù)對話奠定了更堅實的基礎(chǔ)。

結(jié)果表明，那位對建筑業(yè)務(wù)的設(shè)備租賃自有率假設(shè)表示質(zhì)疑的董事會成員是正確的，不只該業(yè)務(wù)如此，其他大部分業(yè)務(wù)單元也是如此。這就意味著來自建筑業(yè)務(wù)比來自水泥業(yè)務(wù)的預(yù)測回報更高、更持久，但水泥業(yè)務(wù)有著較高的利潤、也更容易被理解，同時總體規(guī)模更大。這一觀察使董事會對所有這些業(yè)務(wù)單元都有了近距離的認識，同時更全面地評估建筑業(yè)務(wù)單元的項目管理人才隊伍，優(yōu)良配置有助于熨平波浪起伏的風險曲線。

2.在對某一特定戰(zhàn)略進行討論前，董事會、管理層之間是否進行了充分的討論？

由于對行業(yè)及公司狀況有了基本認識和清晰理解，董事會處在一個更有利的位置上與高管開展更有意義的對話，最終幫助他們更加靈活地準備、更精準地提供戰(zhàn)略備選方案。董事會成員應(yīng)以股東的思維定式來進行這些對話，以達到幫助管理層通過考慮新的、甚至意想不到的觀點來拓展其思考。

在那家基礎(chǔ)設(shè)施公司，這樣的討論是董事長發(fā)起了。他說，“到目前為止，我發(fā)現(xiàn)評估行業(yè)和公司經(jīng)濟狀況的過程很有啟發(fā)。這使我想知道：如果一家私募股權(quán)投資公司打算立即執(zhí)掌這家企業(yè)，他們將怎么做？”這一問題的破壞性本質(zhì)顛覆了討論框架，從“我們還能對這些業(yè)務(wù)做什么”變成“我們是否還應(yīng)該做這項業(yè)務(wù)”。它使大家認識到，水泥業(yè)務(wù)要求公司達到前所未有的規(guī)模和競爭力水平——這一水平實際上也不太可能通過有機發(fā)展而達到。這一認識最終引致這家基礎(chǔ)設(shè)施公司剝離水泥業(yè)務(wù)。

在這種討論中，管理層的作用是導(dǎo)入關(guān)鍵內(nèi)容：對競爭對手、可能會影響業(yè)務(wù)的關(guān)鍵性外部趨勢詳細審查，以及對公司可運用的、使自己脫穎而出的特殊能力進行評估。對話的目標在于，對公司可用以產(chǎn)生強勁回報的技術(shù)、資源，延伸出更深入的、分享式的理解，而不僅僅是隨波逐流。

但還有一點很重要，這類對話暫不應(yīng)做出戰(zhàn)略決策，那是下一步驟的任務(wù)。

3.董事會和管理層是否對每一個戰(zhàn)略選項都進行了討論和落實？

董事會和管理層之間對于商業(yè)、經(jīng)濟狀況以及競爭的活躍討論，往往以爭議結(jié)束。隨后，CEO和高層團隊制定一個計劃，然后提交給董事會審批。這是通常情況。其實，管理層可以花一點時間，制定一系列有力的戰(zhàn)略選擇，然后這些戰(zhàn)略選擇，被帶回董事會上討論和決策。

那家基礎(chǔ)設(shè)施公司，實際場外戰(zhàn)略會議，在兩天中舉行，以確保有足夠的時間，完全集中于對戰(zhàn)略選擇及相關(guān)資源分配進行討論和決定。在各種辯論中，兩個選擇脫穎而出。一是，是否減少公司最具潛力的業(yè)務(wù)——建筑業(yè)務(wù)中的人才和資金，以分配在兩個高潛力市場以并購為主導(dǎo)的整合計劃中。另一個是，是否退出房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。董事會和管理團隊都相信必須就此問題進行一番清晰的對話，因為它們在很長時間內(nèi)已成為一種莫名的不安的來源。

值得警惕的是：這種有意義、高質(zhì)量的強制性談話富有挑戰(zhàn)，特別是當董事會不習慣運用這種方式，并對董事長組織討論的能力有較高要求之時。建構(gòu)參與過程和協(xié)同動力，同時保持有益的緊張度是至關(guān)重要的。此外，董事長既不能壟斷討論，又必須有力制止各種沒有意義的跑題。

在那家基礎(chǔ)設(shè)施公司進行場外會議的最后一天，董事會和管理層花了一些時間討論了如何進行執(zhí)行監(jiān)督的問題，這引導(dǎo)了關(guān)于“什么時候需要做好什么”的有益協(xié)商。該公司還創(chuàng)造了探討資源分配這一最終議題的時機，以確保做出決策后沒有人被遺忘。那位有行業(yè)背景的董事還向CEO闡述了路徑依賴、資本人員的調(diào)配及高級的行業(yè)周期曲線等。

將戰(zhàn)略選擇的討論延伸至執(zhí)行監(jiān)督的議題，是有力而不尋常的一步。通常，這并不是必然的。但董事會有時會忽略，高管要調(diào)和董事會及自身所做的深刻改變的承諾，與耗費著管理層日常經(jīng)營的時間之間的矛盾，是多么困難。這時常是場外戰(zhàn)略會議意想不到的結(jié)果。如果戰(zhàn)略會議在財年末召開，就很難保證在年度預(yù)算被審核之前有足夠的時間來充實這些計劃、在關(guān)鍵業(yè)績指標之間建立聯(lián)系。

戰(zhàn)略規(guī)劃通常很復(fù)雜，而隨著董事會更深入的參與，又變得更加不易——它引入了新的聲音和專家們的爭論，并帶來了管理團隊和同樣想尋求最佳答案的董事會之間的緊張感。然而，這種方式的戰(zhàn)略規(guī)劃在順利完成后，其價值是難以估量的。它不僅會引發(fā)更清晰的戰(zhàn)略，還能促成更大膽、更具信心的戰(zhàn)略舉動，并始終保持資源得以投入到關(guān)鍵決策的協(xié)同效應(yīng)。

（麥肯錫）