吳健 沈翠

得益于政府的強力整合及資本市場的推動，地方政府投融資企業(yè)近十年來飛速發(fā)展，資產(chǎn)總量、業(yè)務板塊、子公司數(shù)量、員工人數(shù)都呈現(xiàn)出其他行業(yè)無可比擬的增速。也正因為快速成長，其在企業(yè)及集團管理方面的理論儲備與實踐經(jīng)驗都非常缺乏，很大程度上制約了可持續(xù)發(fā)展。在債務規(guī)模高企、財政代償壓力巨大、舉債融資機制面臨規(guī)范的情況下，破解融資平臺的管控短板顯得迫在眉睫。

集團管控體系由管控框架、組織體系和管控子體系組成。地方投融資企業(yè)之所以要管，至少有兩個原因：一是子公司存在不同業(yè)務板塊的劃分，板塊之間關(guān)聯(lián)性不一定很強，如果母公司不進行系統(tǒng)的管控，久而久之集團結(jié)構(gòu)容易“破碎化”；二是投融資企業(yè)處于政府與市場之間，肩負較強的社會責任，同時要面對多變的市場環(huán)境創(chuàng)造價值，只有通過集團層面的統(tǒng)籌，才能整合不同子公司的優(yōu)勢，兼顧兩項任務。

那么，地方投融資企業(yè)究竟該管什么？這涉及管控的寬度和深度的確定問題。管控寬度的選擇，是指母公司到底應該選擇哪些管控職能和管控子體系，如何對子體系進行集中管控。例如，一家典型融資平臺的管控寬度是，管理類管控條線包括戰(zhàn)略管控、財務管控、人力資源管控、行政黨務管控與風險管控五大項；業(yè)務類管控條線包括資產(chǎn)管控、招標管控、拆遷管控、工程管控、土地儲備管控與運營管控六大項。而管控深度選擇就是每個職能（管控子體系）需管到哪些細分職能及功能。按照參與管理程度，管理權(quán)限可以分為知情權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)和決策權(quán)，其中決策權(quán)的權(quán)威性和參與程度最高，知情權(quán)最低。對集團管控來說，可根據(jù)具體的管控條線與內(nèi)容，通過不同的行使方式來反映總部的權(quán)限，進而體現(xiàn)管控的深度。

當前，破解平臺企業(yè)管控短板亟需做好四大關(guān)鍵工作。

確立集團本部核心價值

在投融資企業(yè)，本部核心價值的確立是整個集團管控體系首要和關(guān)鍵的一環(huán)。很多投融資集團本部并不清晰自己的角色和職責，甚至出現(xiàn)與子公司在機構(gòu)設(shè)置、能力配備和工作內(nèi)容上的重疊，造成的結(jié)果就是混亂了本部與子公司，混淆了管理與執(zhí)行。

總部的核心價值應為：戰(zhàn)略決策中心、產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心、資本運作中心、人才培育中心、服務支持中心、風險管理中心。其功能描述與關(guān)鍵管理活動如下：

優(yōu)化集團組織體系

對集團本部組織結(jié)構(gòu)的變革通常是管控體系建設(shè)中最為困難的一環(huán)。除考慮國企組織構(gòu)建的一般原則，還需通盤考量外部經(jīng)營環(huán)境要求、目前組織存在的不是、變革成本等一系列問題。由此，對于集團本部組織結(jié)構(gòu)的變革不能追求一蹴而就，而應根據(jù)企業(yè)特點分階段實施；在實現(xiàn)組織變革目的同時，盡可能保證企業(yè)平穩(wěn)過渡。

某企業(yè)是一家集權(quán)、扁平化的集團，旗下有十幾家子公司，總部對所有子公司的管理是“一管到底”，按總部職能部門的管理方式來管理子公司，只有內(nèi)部管理沒有集團管控。這樣的管理方式在企業(yè)成立初期能夠帶來高效率，但隨著集團發(fā)展暴露出越來越多的問題。在對集團本部進行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化時，該企業(yè)分成兩步實施。第一步，從集權(quán)型總部向職能型總部過渡。在明確集團本部定位、核心職能的基礎(chǔ)上，根據(jù)戰(zhàn)略導向下業(yè)務板塊的設(shè)置，對本部組織功能進行重組，突出本部管控重點，同時對具體操作性業(yè)務部門進行剝離，本部形成以戰(zhàn)略管理、投資管理、財務管理、風險管理、人力資源、綜合辦公室為主的職能部門。這一階段的目的是查漏補缺，完善管控職能，構(gòu)建以集團管控為導向的集團本部職能部門。第二步，從職能型總部走向價值創(chuàng)造型總部。價值創(chuàng)造型總部強調(diào)的是資源整合與配置能力、制度創(chuàng)造與輸出能力，這就需要在完善的基礎(chǔ)上進一步強化相關(guān)職能：通過大部制以及事業(yè)部制的方式實現(xiàn)這些訴求，即讓更專業(yè)的人去做更專業(yè)的事。

改進流程與制度建設(shè)

流程與制度建設(shè)是結(jié)合組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后對管控思想的進一步落地。應首先針對企業(yè)進行核心流程與制度的盤點，根據(jù)管控條線一一落地；然后根據(jù)盤點進行流程細化，分清責權(quán)利。

以某平臺企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理為例，流程如下：董事會層面審議和審批集團戰(zhàn)略規(guī)劃；總經(jīng)理/總經(jīng)理辦公會提出公司戰(zhàn)略規(guī)劃的目標方針，對戰(zhàn)略規(guī)劃進行初審核，參與討論、審議和審批戰(zhàn)略規(guī)劃；投資發(fā)展部負責內(nèi)外部環(huán)境要素分析，牽頭編制集團戰(zhàn)略規(guī)劃初稿，將戰(zhàn)略規(guī)劃分解為年度經(jīng)營計劃；有關(guān)職能部門準確、及時地提供投資發(fā)展部所需信息。公司董事長及時召開董事會對戰(zhàn)略規(guī)劃進行討論、審議，并及時將意見反饋并修改；投資發(fā)展部及時將董事會討論審議通過的戰(zhàn)略規(guī)劃下發(fā)各職能部門、各業(yè)務經(jīng)營單位，使公司各層及時全面的了解公司整體規(guī)劃；總經(jīng)理有責任使公司各單位了解公司戰(zhàn)略規(guī)劃，必要時對規(guī)劃應作出相應的解釋。

完善子公司業(yè)績管理

如何對子公司的經(jīng)營業(yè)績實施行之有效的考核，是投融資集團面臨的最棘手問題之一，通常都要經(jīng)歷定目標責任狀、定考核標準、定獎懲制度的反復討價還價的過程，但考核實際效果往往并不理想，很難按照經(jīng)營責任狀兌現(xiàn)。子公司總是找出一大堆的理由來解釋指標為什么沒有完成，要么調(diào)整業(yè)績指標，要么調(diào)整考核分配，最后考核不了了之。到底怎樣才能把對子公司的業(yè)績管理落到實處？可以通過從“面到點”的方式實現(xiàn)落地。

首先從業(yè)績考核體系設(shè)計來看，在總部對子公司進行績效管控的體系中，要注意分級考核，且著重于組織績效而非個人績效?？偛颗c子公司簽訂績效合約，并根據(jù)其業(yè)績結(jié)果行使整體的獎懲；所謂分級考核，是對子公司按照經(jīng)營層、職能部門、員工三個層級進行考核。子公司經(jīng)營層的個人業(yè)績評估，由子公司業(yè)績和個人勝任力兩部分加權(quán)構(gòu)成，通常公司業(yè)績占70%以上的權(quán)重。對于子公司部門的考核，由子公司經(jīng)營層按制度自行組織，并將考核結(jié)果報總部人力資源部備案。子公司各部門內(nèi)部的員工考核，由部門按制度組織進行，并將考核結(jié)果報子公司人力資源部。

其次，在整體考核體系設(shè)計后，還要確立子公司業(yè)績指標。子公司業(yè)績考核指標一定是基于集團總體戰(zhàn)略進行的分解，從指標設(shè)計上體現(xiàn)集團戰(zhàn)略方向和管控方向。集團本部通過與子公司有效的溝通，訂立合理的業(yè)績合同。業(yè)績合同中關(guān)鍵的部分是指標的選取和對應于指標的目標值的確定。在業(yè)績指標方面，不能單純是財務指標，還要通過其他指標來表明總部關(guān)注子公司的長期持續(xù)發(fā)展。通常，雙方溝通業(yè)績指標并確認一致這個過程，對本部和子公司來說都是個非常困難的博弈過程。集團本部的談判力量通常取決于自身對子公司的了解程度。

此外，還要形成定期的業(yè)績反饋——子公司高管述職機制。有效的述職機制是通過面對面的溝通，促使子公司經(jīng)營者反饋與反思，從而形成對子公司的業(yè)績監(jiān)督。述職的一個重要結(jié)果是，雙方對情況變化達成共識并據(jù)此進行計劃調(diào)整，這種調(diào)整的幅度通常不超過10%|15%，以維護集團計劃系統(tǒng)的嚴肅性。

（作者分系南京卓遠資產(chǎn)管理公司總經(jīng)理、集團管控部經(jīng)理）