李斌

對媒體來說，銀行是最難采訪到的機(jī)構(gòu)之一，銀行高管似乎就更神秘，很少在媒體面前露面。而馬蔚華是個(gè)異類，他是國內(nèi)銀行中任職時(shí)間最長的行長，也是最高調(diào)的銀行行長，經(jīng)常出現(xiàn)在各種會議、論壇、展會、慈善秀等活動中，像明星一樣被媒體追逐著。

馬蔚華退休的消息一出，媒體報(bào)道鋪天蓋地，記者在兩天內(nèi)就看了大約10萬字的報(bào)道。14年來，馬蔚華的名字與招商銀行緊密地聯(lián)系在一起，他儼然是招行的一個(gè)明星招牌。他帶領(lǐng)招行一步步壯大，功不可沒；他眼光獨(dú)到并具前瞻性，眼下最流行的互聯(lián)網(wǎng)金融、私人銀行、小企業(yè)貸款等業(yè)務(wù)，都是招行先行先試。

如今，后發(fā)制人的同行們已快馬加鞭，直追招行，讓馬蔚華倍感“壓力山大”；而來自大股東招商局集團(tuán)方面的壓力，也讓馬蔚華感到再做改變，有心無力。

也許，64歲的馬蔚華，真的該好好歇歇了。

走在時(shí)代前面

到2009年，招商銀行已經(jīng)完成了成立22年戰(zhàn)略“三步兩轉(zhuǎn)”中的“三步一轉(zhuǎn)”，即業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化、資本市場化、發(fā)展國際化及始于2004年的第一次轉(zhuǎn)型。那一年，馬蔚華在招行已經(jīng)整整干了10年，馬蔚華說：“我從學(xué)校畢業(yè)后去過很多地方，也當(dāng)過官員，但直到來到招行，我才覺得終于找到了一份自己喜歡的事業(yè)，愿意心無旁騖地去經(jīng)營招行。”

1999年3月，馬蔚華正式擔(dān)任招商銀行行長。彼時(shí)的招行只有1000多人，全國只有100多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，與龐大的國有銀行相比，網(wǎng)點(diǎn)簡直少得可憐。馬蔚華上任后，在全國不斷擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí)，將互聯(lián)網(wǎng)變成了招行最大的競爭優(yōu)勢，構(gòu)建了“水泥+鼠標(biāo)”的業(yè)務(wù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

1999年9月，招行推出了“一網(wǎng)通”，率先在全國啟動網(wǎng)絡(luò)銀行服務(wù)。同年11月，招行經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)開展網(wǎng)上個(gè)人銀行服務(wù)，成為全國首家開展在線金融服務(wù)的商業(yè)銀行。

如今，電子銀行、網(wǎng)上銀行、電子商務(wù)、第三方支付、移動支付已經(jīng)遍地開花，此時(shí)回頭看招行，不得不佩服馬蔚華前瞻性的眼光。馬蔚華說：“當(dāng)初我們通過網(wǎng)絡(luò)銀行，還篩選了一批高端客戶，由于招行網(wǎng)點(diǎn)少，低端客戶都不愿意選擇招行，都跑到大銀行辦業(yè)務(wù)。而十幾年前就開始用網(wǎng)絡(luò)銀行的那些人，大多是城市白領(lǐng)、有錢人，所以招行通過網(wǎng)絡(luò)銀行積累了很多高端客戶。”

業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化的第一步走出去后，招行于2002年4月和2006年9月分別在深交所和港交所掛牌上市，實(shí)現(xiàn)了第二步——資本市場化。而招行的第三步——發(fā)展國際化走得異常艱辛。馬蔚華剛到招行，就已經(jīng)開始規(guī)劃國際化路徑，他說：“走國際化我第一個(gè)瞄準(zhǔn)的就是華爾街，因?yàn)樵诖蠹倚哪恐校A爾街是世界金融的代名詞，是實(shí)現(xiàn)財(cái)富的夢想天堂?！?/p>

然而，走進(jìn)這個(gè)全長只有500米的金融王國，馬蔚華花了整整9年時(shí)間。因?yàn)樽?991年美國實(shí)行《加強(qiáng)外資銀行監(jiān)管法》后，外國銀行進(jìn)入美國幾乎成了不可實(shí)現(xiàn)的夢想。9年來，馬蔚華輾轉(zhuǎn)于深圳和紐約之間，用了4年時(shí)間設(shè)立了招行美國代表處，又用了5年時(shí)間才叩開了華爾街的大門，設(shè)立了招行紐約分行。

招行在“三步走”的同時(shí)，于2004年開始了第一次轉(zhuǎn)型，致力于加快發(fā)展零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和中小企業(yè)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)，大多國內(nèi)銀行還是以傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務(wù)為主。現(xiàn)在來看，無論從監(jiān)管層還是大、中、小銀行，都已經(jīng)意識到轉(zhuǎn)型的必要，各家銀行都在削弱傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，增加零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)、同業(yè)業(yè)務(wù)、小微貸款等，而招行經(jīng)過這些年的發(fā)展，已經(jīng)成為國內(nèi)最好的零售銀行。從這一點(diǎn)來看，馬蔚華的決策仍是超前的。

被追趕的招行

然而，這個(gè)世界從來就不怕產(chǎn)生新事物，被市場看好的東西，一定會在最短的時(shí)間內(nèi)被別人復(fù)制甚至超越。近幾年，馬蔚華在不同場合不斷地強(qiáng)調(diào)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的緊迫性和重要性，并在《財(cái)經(jīng)》發(fā)表文章《銀行轉(zhuǎn)型關(guān)乎生死》。

當(dāng)然，其他銀行也早已意識到轉(zhuǎn)型的必要，各行行長們雖然沒有馬蔚華那么高調(diào)地去暢談轉(zhuǎn)型，但個(gè)個(gè)都在暗地里付出了行動，最猛的應(yīng)該是民生銀行。近年來，民生集全行之力做以“商貸通”為代表的小微企業(yè)貸款。民生抓住了政策環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，小微企業(yè)貸款需求旺盛，加之小微貸款利率彈性高，一般都上浮30%？40%，還有國家政策上的支持。民生的快馬加鞭已使招行岌岌可危。

3月28日，招行和民生同時(shí)發(fā)布2012年年報(bào)，兩家銀行業(yè)績數(shù)據(jù)的同時(shí)呈現(xiàn)，二者不斷縮小的差距使投資者看得更加真切。2012年，民生凈利潤大增44.1%，而招行凈利潤增加25.31%；2009？2011年的3年間，民生凈利潤增速分別為53.51%、46%、58.81%，而同期招行的這一數(shù)據(jù)分別為-13.48%、41.32%、40.2%。

而從下面的數(shù)據(jù)，我們更能感受到民生追趕招行的步伐有多快。2008年，招行實(shí)現(xiàn)凈利潤210.77億元，民生為78.85億元，民生的凈利潤只是招行的37.41%；而到了2012年，招行實(shí)現(xiàn)凈利潤452.73億元，而民生的凈利潤為375.63億元，已經(jīng)是招行的83%。從2008年至2011年9月，在不到3年的時(shí)間里，民生的凈利潤已經(jīng)從1/3個(gè)招行升至3/4個(gè)招行。

再看興業(yè)銀行，2012年度實(shí)現(xiàn)凈利潤347億元，同比增加36%。與民生的“商貸通”特色相比，興業(yè)是以同業(yè)業(yè)務(wù)為特色。到目前為止，在興業(yè)的各類資產(chǎn)構(gòu)成中，同業(yè)業(yè)務(wù)增速已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)的貸款業(yè)務(wù)增速。截至2012年年底，興業(yè)銀行存放同業(yè)及其他金融機(jī)構(gòu)款項(xiàng)利息收入同比大增285.7%。在收益大增的同時(shí)，也助推了資產(chǎn)規(guī)模的增加，2012年，興業(yè)總資產(chǎn)為3.25萬億元，超越民生和浦發(fā)，更是逼近了招行3.408萬億元的規(guī)模，在股份制銀行中位居第二。

這樣的追趕速度，不得不讓馬蔚華感到危機(jī)。從2009年開始，馬蔚華在每年7月左右的各分行行長年中會議中，要求各家分行行長不必匯報(bào)業(yè)績，直接說各自的問題和障礙，講完后行長、副行長隨機(jī)點(diǎn)評。

到2011年年底，招行又在內(nèi)部推出了《那些追趕我們的銀行》的危機(jī)報(bào)告，馬蔚華告訴他的員工：“危機(jī)感不是聳人聽聞，而是現(xiàn)實(shí)?！?/p>

馬蔚華帶領(lǐng)招行經(jīng)過10多年的快速增長后，如今盡顯疲態(tài)，還想保持之前的狀態(tài)，他已有心無力。

招行未來挑戰(zhàn)

招行在馬蔚華帶領(lǐng)下走過了10年的輝煌后，2009年，馬蔚華在大股東、銀監(jiān)會和外部融資約束的共同壓力下，提出了招行的二次轉(zhuǎn)型，即以降低資本消耗、提高貸款定價(jià)、控制財(cái)務(wù)成本、增加價(jià)值客戶和確保風(fēng)險(xiǎn)可控為主要目標(biāo)，并重點(diǎn)發(fā)展綜合金融平臺。

但面對強(qiáng)大的對手，馬蔚華提出的二次轉(zhuǎn)型并沒有將“處于生死存亡時(shí)刻”的招行拉回到安全的境地，馬蔚華已顯疲態(tài)。

國內(nèi)的商業(yè)銀行，大多有國有背景和政府背景，而招行卻不具備這樣的靠山，必須靠自己通過市場化路線打拼，但在很多地方還要受制于大股東招商局集團(tuán)。

1999年，馬蔚華上任招行行長；2001年，秦曉上任招商局集團(tuán)董事長和招商銀行董事長。兩人合作10年，互稱“夢幻組合、黃金搭檔”，兩人都為能合作而感到幸運(yùn)。馬蔚華對秦曉非常賞識，秦曉退休后，馬蔚華在評價(jià)秦曉時(shí)說了三句話：“他是一個(gè)非常合格的董事長；作為學(xué)者，秦曉是個(gè)合格的老師；我們在一起相處親如兄弟?！?010年，秦曉退休時(shí)，馬蔚華也想和秦曉一起退休，表達(dá)了馬蔚華對秦曉的不舍。

2010年8月，比秦曉小10歲的傅育寧接任招商局集團(tuán)董事長。傅育寧和馬蔚華不是一個(gè)時(shí)代的人，傅育寧對于馬蔚華的欣賞也不如秦曉，所以，兩人在一些決策和經(jīng)營理念上難免有分歧。

在2011年4月的業(yè)績發(fā)布會上，馬蔚華表示，由于監(jiān)管部門提高了監(jiān)管要求，招行會考慮在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候通過外部融資補(bǔ)充資本，爭取達(dá)到監(jiān)管要求。而傅育寧則稱，未來招行是否會通過外部融資補(bǔ)充資本未有定論。

在補(bǔ)充資本問題上，馬蔚華受到了監(jiān)管層和大股東的雙重壓力。自2010年開始，招行的核心資本充足率已連續(xù)3年低于監(jiān)管紅線。而招商局集團(tuán)推動招行以節(jié)約資本為主旨的二次轉(zhuǎn)型，主要是為了省錢。招行在2010年完成200億元配股后，2011年再次推出了350億元的配股方案，頻繁地向股東伸手要錢，也讓招商局集團(tuán)倍感壓力。

近年來，馬蔚華已變得穩(wěn)健有余、進(jìn)取不足，而傅育寧卻是一個(gè)相當(dāng)進(jìn)取的人，加快招行發(fā)展的意圖很明顯，此時(shí)的馬蔚華已很難達(dá)成股東的意愿。

有媒體報(bào)道，2012年年底，一位接近傅育寧的核心人物在不公開場合透露過，馬蔚華離職的事基本定了，已經(jīng)開始找人替代。

也許，這些不動聲色的變化，馬蔚華早有心理準(zhǔn)備。記者也從兩次接觸馬蔚華的過程中，隱隱感覺到他的變化。

第一次是在2010年5月，吉林大學(xué)北京校友會的論壇上，馬蔚華作為吉林大學(xué)的成功校友，被邀請做主講嘉賓。他講述了招商銀行紐約分行開業(yè)的曲折故事。記得當(dāng)時(shí)的馬蔚華因?yàn)楦忻?，嗓子沙啞，還不停地咳嗽，但他堅(jiān)持講了3個(gè)小時(shí)。那一次，馬蔚華留給記者的印象是平和、睿智、有激情，但沒有一點(diǎn)明星行長的架子。

而記者第二次見到馬蔚華，是在2011年10月的一次鐘表展上，招商銀行是那次展會的贊助商，主辦方安排《新財(cái)經(jīng)》對馬蔚華進(jìn)行一個(gè)專訪。專訪安排在活動結(jié)束后的一個(gè)會談區(qū)，記者早早等候在那里?；顒咏Y(jié)束，馬蔚華及陪同人員來到會談區(qū)，他與周圍的人談笑風(fēng)生，并商量晚上去哪里消遣。記者一直坐在馬蔚華旁邊的位置等待采訪。等候許久，馬蔚華才在工作人員的幾次提醒下，簡單與記者聊了一會兒。

盡管才時(shí)隔一年多，但記者感覺馬蔚華與之前已經(jīng)有了很大的變化，他似乎更熱衷于參加各種講座、出席會議，忙著與名人明星做慈善秀。記者也梳理了一下馬蔚華發(fā)生變化的時(shí)間點(diǎn)，2010年8月，秦曉離職、傅育寧上任，記者見到馬蔚華的兩次時(shí)間就是在這個(gè)時(shí)點(diǎn)的之前和之后。

由此看來，招行被同行步步緊逼的危機(jī)讓馬蔚華已無力再領(lǐng)跑，而來自大股東對他態(tài)度變化產(chǎn)生的落差和重重壓力，也讓馬蔚華心存無奈，也許，馬蔚華真的該好好歇歇了。