方若凡

大行業(yè)帶動小行業(yè)

怎樣才能跟外國品牌掰一掰腕子？2009年，對于這個困擾已久的問題，林聲雁和林友金父子找到了一個答案。

在中國衛(wèi)浴界，林聲雁的大名可謂無人不曉。他一手推動了國內(nèi)衛(wèi)浴業(yè)霸主九牧的崛起，進而帶動了泉州南安衛(wèi)浴產(chǎn)業(yè)的爆發(fā)。然而，盡管如此，他仍然感到遺憾。“即使九牧這樣的本土第一品牌，也趕不上TOTO和科勒這樣的外國品牌?！?/p>

遺憾不僅僅是差距，更有整個行業(yè)的麻木。每逢行業(yè)展會，最好的展位都無一例外地留給外國品牌，而本土品牌更像是附庸。

2009年，由于經(jīng)營上的分歧，林聲雁退出九牧并套現(xiàn)了自己在九牧的所有股份，攜手兒子林友金創(chuàng)立本科電器。父親任董事長。兒子任總經(jīng)理，初創(chuàng)的本科，主營熱水器。

大佬易幟，業(yè)界震動。林家父子為何從衛(wèi)浴業(yè)一腳跨進熱水器領域？

實際上，在家庭用水通路上，熱水器是衛(wèi)浴產(chǎn)品的上游，林家父子這一步屬于關聯(lián)性延伸，亦為后來集成衛(wèi)浴產(chǎn)業(yè)埋下伏筆。

更重要的是，熱水器屬于家電行業(yè)。國內(nèi)的家電行業(yè)，是本土品牌的天下。海爾等品牌，在與外國品牌的對抗中占據(jù)絕對上風。無論是市場規(guī)模和戰(zhàn)略高度，還是競爭意識和人才儲備，家電行業(yè)都遠遠優(yōu)于衛(wèi)浴行業(yè)。

對于林家父子而言，熱水器只是一個平臺，用于引入家電行業(yè)的成熟經(jīng)驗，帶動處于瓶頸期的衛(wèi)浴行業(yè)。而在這一市場上，本科不得不與AO史密斯和海爾這樣的巨頭短兵相接。

新兵本科如何打響這一戰(zhàn)？

林友金緊抓“微笑曲線”的兩端——市場和研發(fā)，而把大部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包。實施供應鏈管理。然而，要將研發(fā)、市場和供應鏈這三方面落地，談何容易？林友金從人才入手。本土家電行業(yè)這十幾年來，積淀了大量優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。

在市場上，海爾的營銷已經(jīng)下沉至三四線城市，無疑是本科的榜樣。林友金幾次飛赴青島，抱著學習取經(jīng)的心態(tài)，挖來在海爾效力十多年的產(chǎn)品營銷總監(jiān)李靜，出任本科分管營銷的副總。

在研發(fā)上，美的素以“低成本、高效率”的研發(fā)能力著稱。林友金又多次前往廣東，請來美的負責研發(fā)的高管葛風雷，出任本科分管研發(fā)的副總，致力開發(fā)追求性價比的產(chǎn)品。

而在供應鏈上，林友金直撲競爭對手AO史密斯，將其高級供應鏈工程師挖來，建立了一套包括廣東、福建兩省2000多家原材料和零部件供應商的供應鏈體系。

研發(fā)、市場和供應鏈這三駕馬車，開始驅動“以電熱水器為主，輔以恒溫龍頭和智能馬桶”的產(chǎn)品陣線。林家父子的本科電器，由此闖入江湖。

渠道進化

在衛(wèi)浴工廠云集的泉州南安，本科的工廠并不算大，廠房還是租的。一些當?shù)嘏笥褑柫钟呀穑骸澳?個億的投資，怎么看不見啊？”林友金回答：“我一投研發(fā)，二投營銷，你自然看不到。”

看不到的，往往才是最關鍵的。在電熱水器上，本科的兩個勁敵AO史密斯和海爾，分別主打“耐用”和“安全”。本科則選擇差異化競爭，主打“保溫節(jié)能”，這就考臉研發(fā)能力。

在葛風雷的主持下，本科研發(fā)出了真空保溫技術，在傳統(tǒng)保溫層和內(nèi)膽之間，填充真空保溫材料，使能耗低于國家標準16.7%，從而使“節(jié)能”概念真正落地。

研發(fā)是根本，營銷是枝葉。為了保證營銷的成本空間，林友金規(guī)定凡是研發(fā)新產(chǎn)品毛利不得低于45%，否則不予立項。這使得來自海爾的李靜，可以在市場上大展拳腳。

彼時，本科的營銷涵蓋了電熱水器、恒溫龍頭和智能馬桶三大產(chǎn)品類別，橫跨了電器與衛(wèi)浴兩大行業(yè)。這就需要原來做電器的經(jīng)銷商，加做衛(wèi)?。辉瓉碜鲂l(wèi)浴的經(jīng)銷商，加做電器。如何打通這看似存在的行業(yè)壁壘？

林友金發(fā)現(xiàn)，家電經(jīng)銷投資較小，見效較快，但缺乏爆發(fā)力；而衛(wèi)浴經(jīng)銷投資較大，風險較高，但回報很高。兩者正好可以互補。

在專賣店渠道上，隨著“家電下鄉(xiāng)”政策，家電渠道已經(jīng)下沉到三四線城市，這也正是衛(wèi)浴業(yè)可望而不可及的。但這些家電渠道往往門店陳列較差，單店盈利能力較弱，但如果配合恒溫龍頭和智能馬桶等衛(wèi)浴產(chǎn)品，擴大經(jīng)營面積，便能改善門店形象，提高單店盈利能力。

本科的經(jīng)銷商可以通過代理電熱水器，以較小的投資開辟渠道，產(chǎn)生現(xiàn)金流站穩(wěn)腳跟后，便可以追加投資代理衛(wèi)浴，追求高回報，如此穩(wěn)扎穩(wěn)打。

在大賣場門店上，電器集中在國美和蘇寧，而衛(wèi)浴扎堆于紅星美凱龍和居然之家，兩邊井水不犯河水。本科則一舉打破了這樣的界限。

實際上，由于采取“廠商聯(lián)促加銷售分成”的模式，國美門店盈利能力不錯，但家電品牌在家電連鎖渠道的展臺裝修，相對于衛(wèi)浴品牌在建材連鎖的鋪位裝修而言，形象稍顯遜色，國美高層亦一直尋求提升形象的新商品布局模式。而紅星美凱龍采取“收店租”的模式。門店形象不錯，但進駐商家的盈利能力相對較弱。兩家優(yōu)劣正好互補。“國美想進一步提升形象。尋找新的增長極；紅星想讓進駐的商家更賺錢，提高紅星在業(yè)內(nèi)的影響力和凝聚力?！?/p>

由此，林友金率領經(jīng)銷商巧妙地打通了國美渠道。在國美賣場，一般電器展臺的裝修費用不超過5萬元，而本科則將裝修費用提升至十萬元以上，打造由凈水器、熱水器加衛(wèi)浴產(chǎn)品組合而成的“整體集成衛(wèi)浴”鋪位陳列模式，一舉成為國美賣場中展臺形象最好的品牌。

在與AO史密斯和海爾等熱水器品牌的競爭中，林友金推出凈水器、熱水器和衛(wèi)浴產(chǎn)品聯(lián)動的整體集成衛(wèi)浴銷售模式，為用戶提供安全的健康用水和快樂洗浴的整體解決方案。同時本科還聯(lián)合國美，與國美門店的廚電產(chǎn)品品牌，開展整體廚衛(wèi)互動體驗和聯(lián)合優(yōu)惠活動，開創(chuàng)了家電連鎖銷售的新模式。

而紅星美凱龍賣場，林友金則把國美擅長的積分打折、團購優(yōu)惠等各類領先的促銷模式搬過來，開業(yè)第一個月就沖進賣場銷售第一陣營。

整體集成衛(wèi)浴水系統(tǒng)

2012年以來，國內(nèi)水質(zhì)問題頻發(fā)，進而引爆了凈水器市場。其銷售額單就國美渠道，就從2011年的6600多萬元，猛增至3個多億。根據(jù)自己“整體集成衛(wèi)浴”的戰(zhàn)略定位，林友金借勢上馬凈水機項目，就此打通本科家庭用水系統(tǒng)的閉環(huán)，進而形成一個集成了凈水設備、熱水設備和衛(wèi)浴潔具等用水環(huán)節(jié)的整體集成衛(wèi)浴系統(tǒng)。

家庭用水先通過中央凈水過濾器、RO反滲透凈水器和中央軟水機等家庭凈水設備，分別過濾凈化出初級凈化水、達到直飲標準的飲用水和適合人體美學洗浴的軟化水，再流向廚房水龍頭、飲水機和熱水器、淋浴花灑等用水設備，經(jīng)過處理了的水質(zhì)，不僅滿足了家庭對各種健康用水的需求，更延長廚房衛(wèi)浴設備的使用壽命。

這樣一來，無論是在熱水器領域，還是在衛(wèi)浴行業(yè)，本科都脫離了相對低端的單一產(chǎn)品競爭。其獨步江湖的秘笈是，整個水系統(tǒng)的集成運轉。

比如，在銷售時機上，本科不再跟競爭對手一樣集中于家裝后期，而是從最初的地下布管開始，就進入消費者的選擇視野。又比如，在售后環(huán)節(jié)，衛(wèi)浴行業(yè)很少有品牌做到遍布全國的售后網(wǎng)點，而本科目前已在熱水器、凈水器上設置了2000多個全國服務網(wǎng)點。這些服務網(wǎng)點對本科整體集成衛(wèi)浴中的每一樣產(chǎn)品均提供“365”無憂保障服務。本科進而打出“十年品質(zhì)保證”的用戶承諾。這一點，即使TOTO和科勒這樣的外國大牌，都無法做到。

為了配合渠道在地面上的鋪開，林友金選擇了高舉高打的方式，來提升本科的品牌價值。他找到了國際著名的奧美廣告；奧美原本都是跟著名國際大牌合作，而林友金則以“跟本科合作，就打開了創(chuàng)業(yè)公司的市場”為理由，說動了奧美以最好的團隊服務于本科，并最終為本科打造出了“一次加熱熱七天”的熱水器品牌形象，和“懂你的溫度”的整體集成衛(wèi)浴水系統(tǒng)品牌形象。

至今，本科已經(jīng)在全國開出8000余個銷售門店。年銷售額近3億元。而本科的整體集成衛(wèi)浴水系統(tǒng)還在擴展，其研發(fā)團隊創(chuàng)新地將循環(huán)泵和增壓泵集合在一起，研發(fā)出“熱水循環(huán)增壓泵”，用于家庭水系統(tǒng)中，不僅可以使熱水一開即有，還能夠讓水壓達到人體舒適的程度。

“這是我們的秘密武器，牽一發(fā)動全身?！绷钟呀鸬奈磥碚w集成衛(wèi)浴水系統(tǒng)，正在重新想象。