韓燕南

摘 要：進入21世紀后，社會發(fā)生了巨大變化，開始由工業(yè)經濟時代向知識經濟時代轉變。經濟全球化和全球競爭水平的提高使組織不得不充分利用它們的一切資源以確保其生存和發(fā)展。作為組織重要資源的人力資源也引起了組織越來越高的重視。有效地人力資源管理已經成為組織發(fā)展與成功的關鍵。但從歷史的角度來看，中西方人力資源管理發(fā)展、模式、側重點的都有所不同，下面將從文化的角度具體來談談中西方文化差異對人力資源管理模式的影響。

關鍵詞：人力資源；管理模式；文化差異；影響因素；對策分析

一、文化差異與管理成本理論概述

在跨國公司中，由于組織外在環(huán)境的多元化及內部“亞文化群落”的增多，使得受文化因素影響較深的管理成本的計算出現了復雜化及不均衡態(tài)勢。由于影響管理成本的文化差異主要體現在不同文化圈層面的差異，帶有深刻的群體傾向，因此分析分別以個人主義與家族主義為特征的西方文化與東方文化對跨國公司管理成本的影響。

二、文化差異對人力資源的影響分析

1.文化差異對人力資源管理戰(zhàn)略的影響。以美國為代表的西方企業(yè)的人力資源管理職能從維持和輔助性的管理職能上升為具有重要戰(zhàn)略意義的管理職能?；ヂ?lián)網技術在日常事務管理中的運用大大的節(jié)省了人力資源管理部門的時間，人力資源管理者得以將更多的時間和精力集中于管理時間開發(fā)和戰(zhàn)略經營伙伴的形成等功能。職務分工細膩和完善的企業(yè)規(guī)章制度，對每一個人的分工、職責、權利和突發(fā)性問題處理的過程和政策都有具體的依據。反觀中國企業(yè)的人力資源管理多還處于以“事”為中心的階段，普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關政策，許多人力資源管理的功能遠未完善。另外，人力資源部門無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源，缺乏先進的、學習型的人力資源管理制度及有效的激勵機制。

2.文化差異對員工培訓的影響。以美國為代表的西方企業(yè)認為員工培訓是一種風險性投資而不是消費，培訓是員工素質彈性的調節(jié)器而不是無所作為。而國內企業(yè)經營者在培訓中則過分追求短期利益，不愿意耗費精力去開展培訓。

3.文化差異對激勵機制的影響。由于東西方文化背景的不同，在激勵機制的實施上，存在著一些顯著的差別。如西方西方企業(yè)崇尚個人奮斗和競爭的個人主義，注重規(guī)章制度、契約關系，強調制度化管理；而中國企業(yè)則注重人際關系、忠誠和集體主義，更強調人性化管理。換句話說，在以理性為本，還是以情感為本；以物為本，還是以人為本的問題上，東西方在激勵機制上形成了鮮明的對比。

三、美日人力資源管理模式差異形成的原因

1.歷史差異基礎。美國：（1）受泰羅的科學管理理論的影響，自20世紀初以來，美國企業(yè)里的技術分工日益精細嚴密，專業(yè)化程度不斷提高，各種操作逐漸規(guī)范化、有序化；技術研發(fā)和成果考核強調科學和定量的分析。這些都使得員工分工明確，職責清楚。（2）典型的資本主義發(fā)展模式使得美國的市場經濟制度完善，各種資源的配置都具有市場化的特征，勞動力的市場化供求模式導致人力資源流動頻繁，企業(yè)對人才的吸引和解聘非常容易。（3）美國人的“法制”觀使得企業(yè)在人事制度、人力資源管理方面表現出員工錄用合同制和契約制的特征。

日本：（1）日本在走上資本主義發(fā)展道路之前，幾千年的農耕經濟使得國人具有農耕民族典型的求穩(wěn)的傳統(tǒng)觀念。（2）在歷史上日本是一個好學的民族，他們先后學習中國的孔孟之道和西方國家的先進管理方法及理論，并有效結合形成了頗具特色的日本企業(yè)文化。（3）日本自然資源缺乏，人口眾多，經濟的發(fā)展很大程度上取決于人力資源的利用，他們重視人力資源的開發(fā)，主張先培養(yǎng)人，后做事。

2.文化差異基礎。美國：（1）美國文化是一種移民文化。美國聚集了世界上幾乎所有人種和民族的移民，他們初到美國便努力擺脫本國傳統(tǒng)文化的束縛和羈絆。（2）人們等級制度觀念淡薄，不受上級權威的約束，民主意識強烈，強調人人平等，認為人人享有同等的權利。（3）由于這些移民往往是各民族中最優(yōu)秀的人，他們渴望成功，追求豪華的物質生活，注重眼前利益而忽視對自己職業(yè)生涯的規(guī)劃。（4）美國人思想開放，接受新事物快，追求新鮮刺激，往往對現狀不滿，工作變動頻繁。日本：（1）日本文化屬于東方儒家文化體系，等級觀念深重，注重上下級關系。（2）受儒家文化的影響，日本人講究謙恭禮讓，忠誠守信，崇尚團隊精神，注重合作，集體決策，集體行動。（3）日本人重視長遠打算，不會因眼前的利益而放棄未來的發(fā)展，注重對自己的職業(yè)生涯設計。 （4）由于日本人對企業(yè)的忠誠度高，工作態(tài)度踏實，從一而終，很少有跳槽現象發(fā)生。

3.價值觀差異基礎。美國：（1）美國人的核心價值觀是注重個人人生價值的實現。他們追求成功，主張通過自己的努力和奮斗實現人生價值，這使得整個社會形成一種注重能力，鼓勵競爭的良好氛圍。許多佼佼者在這種氛圍中脫穎而出，成為人們心目中的英雄。（2）他們天生具有強烈的自我意識，反對束縛，崇尚個人自由，一切以自我為中心。（3）以金錢作為衡量一切的標準，重錢輕義，人際關系淡薄，缺乏團隊精神，對組織無任何忠誠可言。

日本：（1）與個人主義盛行的美國相比，日本崇尚團體至上，推崇集體主義價值觀。認為公大于私，個人利益應服從集體利益。（2）日本員工努力為組織工作，他們極度信任組織，個人對集體有強烈的感情依附。（3）日本人也注重金錢，但并不把它作為衡量一切的標準，在人力資源激勵上，以精神激勵為主。

四、完善文化差異對人力資源的影響分析

1.轉變觀念——打破常規(guī)思維。在企業(yè)兼并的過程中，應該打破常規(guī)思維，轉變思路。習慣思維不能解決跨文化管理的問題，特別是克服文化自大主義，應該尊重被兼并企業(yè)的文化，以及特殊的價值取向和管理方法

2.挑選文化相容性高的管理者。每個人的文化相容性并不一樣，文化相容性高的經理能夠妥善處理沖突，但是文化相容性差、特別是有排外現象的人處理起來就非常危險。

3.管理人員的本土化。進行跨國化管理的通常做法是管理人員本土化，用文化相近的人來管理。即中國人管理中國人，德國人管理德國人。

4.人力資源管理制度的整合。在進行人力資源管理制度的整合時，應以嫁接方式開始，與管理人員本土化相配套，進行漸進式的整合。

5.妥善處理文化沖突。文化沖突處理原則就是大事化小，小事化了。磨合需要過程，在此過程當中應該把握分寸，掌握技巧，妥善處理矛盾，人既是管理的主體， 也是管理的客體， 既是文化的創(chuàng)造者， 也是文化的繼承者。因此企業(yè)管理是對人的管理， 是對人力資源的管理， 而本文跨文化人力資源管理理論探討正是順應當今經濟全球化形勢提出的， 旨在為中國已經及即將走出國門的企業(yè)提供一些參考。

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