昔日的盟友反目成仇，分道揚鑣乃至對簿公堂，加盟連鎖糾紛不斷，連鎖品牌陣營倒戈，掀起直營化浪潮。

被譽為「21世紀主導商業(yè)模式」的加盟連鎖行業(yè)，憑藉低成本、低風險快速擴張的優(yōu)勢，讓越來越多的企業(yè)認識到加盟連鎖的魅力，紛紛涉足加盟連鎖行業(yè)。然而，伴隨加盟連鎖業(yè)的高速發(fā)展，成長過程中的煩惱也隨之而來。

近段時間來，直營店和加盟店諸多問題相繼曝光，特許總部指責加盟店不服從統(tǒng)一管理，砸了牌子；加盟商指責特許總部「卸磨殺驢」。兩者不時大打出手，甚至對簿公堂，曾經(jīng)的雙贏似乎正演變成兩敗俱傷。

經(jīng)營不善 矛盾爆發(fā)

2011年5月24日，隨著上海市第二中級人民法院法官的法槌落下，上海一茶一坐餐飲有限公司（以下簡稱一茶一坐）與加盟商上海進華餐飲管理有限公司特許經(jīng)營合同糾紛一案，一審落下帷幕。法院判決進華公司應向一茶一坐支付包括墊付款、加盟權利金、管理服務費等欠款共計32.6428萬元（人民幣，下同）；而一茶一坐在受託管理加盟店的過程中，由於存在發(fā)票、管理上的不規(guī)範，對加盟店的經(jīng)營損失負有一定責任，被判向進華公司賠償經(jīng)濟損失70萬元。兩項相抵後，一茶一坐公司需向進華公司支付37.3572萬元。

這場官司沒有贏家——加盟商搭上時間沒賺到錢，而一茶一坐長期以來建立的品牌形象在消費者心中也大打折扣。據(jù)了解，在這場糾紛中造成雙方對簿公堂的一個根本原因，就是加盟商進華餐飲在選址上的失誤造成店面長期不盈利，由於一茶一坐總部對此加盟店採取的是託管加盟模式，管理是由一茶一坐總部派出員工負責，因此加盟商怨言載道，雙方矛盾日積月累，最終因一發(fā)票事件點燃了雙方矛盾爆發(fā)的導火索。

對此，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長裴亮分析，「目前，加盟店與品牌方發(fā)生糾紛主要有三點原因：第一，加盟商由於選址不到位、本身經(jīng)營能力不強或員工管理不善等原因，造成長期經(jīng)營但不能盈利；第二，加盟商侵犯商標權，對公司的品牌形象影響很大；第三，加盟商為了節(jié)約成本，在原材料加工等方面沒有符合規(guī)範的流程，從而引發(fā)了食品安全問題，這一點在餐飲行業(yè)顯得尤為突出?！?/p>

一直以來，由於對加盟商管理不善，餐飲業(yè)狀況不斷。如2011年「俏江南」青島加盟店和南京加盟店先後被爆出死魚換活魚和地溝油事件，繼而引發(fā)「俏江南」和加盟店的矛盾?！盖谓稀拐J為加盟商不遵守規(guī)定，原料以次充好，被爆出品質(zhì)衛(wèi)生問題，不顧大局給品牌造成重大影響；而加盟店則指責「俏江南」「只知道收錢根本沒有管理」。雙方矛盾越來越尖銳，最終鬧得不歡而散。

粗放管理型

在上世紀90年末到新世紀初的近10年時間，「上島」曾經(jīng)是大陸整個咖啡業(yè)界的一面旗幟。當時上島咖啡的管理理念和加盟模式，成為後來很多咖啡店品牌學習的樣板。上島在創(chuàng)立之初有8大股東，當時的上島董事會決定，把大陸分為8個片區(qū)，由公司的8大股東分別經(jīng)營，8個股東由抓鬮決定各自的經(jīng)營區(qū)域。

在劃定各自「勢力範圍」的同時，上島咖啡的8位創(chuàng)始人間曾有過約定，即各人有權通過與「海南上島」簽訂的特許經(jīng)營合同，獲得「上島」商標的使用權。這一決定是希望每一個股東都能自由地通過他的親朋好友迅速拷貝上島模式，讓其得以快速發(fā)展。但是，當各股東在有了自己的「屬地」後，紛紛以相似的經(jīng)營模式，重新創(chuàng)立了屬於自己的子品牌——「迪歐」、「老樹」、「兩岸」等，成為可與上島抗衡的新品牌?！干蠉u做得再好，都是屬於8個人的，而自己的品牌一旦做起來，則是完全屬於自己的。」

初期管控制度近乎空白的靈活性，讓上島咖啡在最初得到了驚人的發(fā)展空間，然而，隱患也就此埋下。為了吸引加盟，各地的上島經(jīng)營者不斷降低加盟費，上海和杭州的加盟費相互間成了商業(yè)秘密，總部也對加盟店的違規(guī)行為越來越放縱?！赋思用速M，雙方在經(jīng)營上的聯(lián)繫並不緊密，品牌企業(yè)對加盟店的實際經(jīng)營狀況並不了解，加盟店對品牌企業(yè)的信任度不高。」

咖啡業(yè)研究員、鉑瀾咖啡學院創(chuàng)始人齊鳴表示，加盟模式有其瓶頸，一方面，品牌企業(yè)與加盟店間難以形成牢不可破的利益共同體，品牌企業(yè)的業(yè)績有「天花板」；另一方面，由於後期督導不力，品牌企業(yè)對加盟店的實際經(jīng)營狀況難以掌控，也導致了加盟店主對品牌商的不信任。而前期加盟模式的太過成功，也讓上島咖啡過於依賴品牌加盟這一模式，陷入了「船大掉頭難」的窘境。

如今，在星巴克、真鍋等競爭品牌在大陸跑馬圈地的同時，上島還在依賴簡單的加盟模式，門店數(shù)量也在爆發(fā)式增長到了3，000家以後停滯不前，各地加盟店幾乎是一盤散沙，品牌美譽度大打折扣，輝煌難再。

連鎖品牌轉(zhuǎn)向直營

在加盟模式遭遇種種糾紛和醜聞後，宣稱出於品牌形象和企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的需求，很多連鎖品牌開始重新考量當初的加盟策略。不久之前，達芙妮鞋業(yè)為了推動自己的直營模式，突然單方面宣佈要和加盟商解約，引發(fā)加盟商強烈反彈。部分加盟商到上海市工商局舉報達芙妮涉嫌違規(guī)的問題，達芙妮部分地區(qū)的門店遭到加盟商的圍堵，即使這樣，達芙妮仍對外堅稱將繼續(xù)推進其直營化戰(zhàn)略。

事實上，不僅是達芙妮，在此之前，「俏江南」為了統(tǒng)一管理，不得不關閉加盟店，轉(zhuǎn)開直營店；美特斯邦威上市後大開直營店，肯德基更是開始著手收回僅有的幾百家加盟店。最近幾年，越來越多的連鎖大佬開始陣營倒戈，掀起了加盟店收編浪潮，其中當時最轟動當屬小肥羊。

早在發(fā)展初期，小肥羊的加盟策略是「加盟為主，重點直營」。2001年至2003年，小肥羊以平均3天開一家店的速度在大陸迅速擴張，這種跑馬圈地、大張旗鼓的操作模式，在早期的確為小肥羊的快速發(fā)展起到推動作用。但隨後帶來的結(jié)果是，分散在大陸各地600多家加盟店，讓其在管理上鞭長莫及，部分加盟商開始不執(zhí)行原有的規(guī)範，不能按時繳納加盟費，甚至私自增減產(chǎn)品。除了財務糾紛、經(jīng)營不規(guī)範現(xiàn)象，加盟店還存在著衛(wèi)生不達標、產(chǎn)品服務品質(zhì)不合格、品牌濫用等問題。認識到問題的嚴重性後，小肥羊開始了加盟店的清理整頓，將原有的700多家連鎖店減少到300多家。2008年後，小肥羊重點發(fā)展直營店，以每年40～60家的速度發(fā)展直營店。

連鎖大佬開始紛紛加大直營力度，成批收回加盟店，甚至期望回歸全直營的模式。一時間，加盟與直營模式的優(yōu)劣之爭也甚囂塵上。