柏勝平

摘要：通過這一階段國際工程的學(xué)習(xí)，從招投標(biāo)、進(jìn)度、合同、質(zhì)量、安全、人事、財務(wù)、物資采購、風(fēng)險管理等方面了解了國際工程項目管理的一些知識，拓寬了視野，結(jié)合個人了解的一些情況，簡單地談?wù)剛€人對于國際工程的想法，肯定存在不妥之處，敬請各位領(lǐng)導(dǎo)批評指正。

關(guān)鍵詞：工程；管理；建設(shè)

中圖分類號：D412.6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B 文章編號：1674-3954（2013）21-0204-02

1 進(jìn)一步轉(zhuǎn)變思想，有“走出去”的精神

公司一直強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型升級，轉(zhuǎn)變思想，這是很好的方針政策。公司經(jīng)過這么多年的發(fā)展，在國內(nèi)傳統(tǒng)市場己干得比較好了，現(xiàn)在想進(jìn)一步發(fā)展，只有走轉(zhuǎn)型的路子，其中做好國際工程就是很重要的轉(zhuǎn)型路子之一。窮則思變，窮，改變則容易一些，公司這幾年還沒窮，所以變起來就難一些，很多人不想變，認(rèn)為還可以，躺在溫床上睡起還安逸。所以我認(rèn)為還要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變思想，要有“走出去”干國際工程的精神。如果不干國際工程，我們守著傳統(tǒng)的國內(nèi)水電市場，我們就不能再發(fā)展，不能上新臺階，逆水行舟，不進(jìn)則退，我們就會落后，就會窮，到時再思變就來不及了。所以，要讓全公司的人都要有“走出去”的精神，不能認(rèn)為國際工程就是干國際的人的事，與自己無關(guān)，應(yīng)該認(rèn)識到如果國際工程干不上去，公司就不能發(fā)展，公司發(fā)展不好，那就是每一個人的事情，要從根本上認(rèn)識到公司必須要“走出去”。

2 加大激勵措施，形成人人都想干國際工程的氛圍

國際優(yōu)先，經(jīng)濟(jì)上優(yōu)先，政治上優(yōu)先，這是公司一個很好的政策。鼓勵大家去干國際工程，創(chuàng)造條件，形成人人都想去干國際工程的氛圍，我們的國際工程肯定就能干好。經(jīng)濟(jì)上拉開差距，重獎之下必有勇夫，也相當(dāng)于是對在國外干活的從經(jīng)濟(jì)上進(jìn)行認(rèn)可。這次一個老師講他90年代在原來公司當(dāng)項目經(jīng)理時，他的收入是當(dāng)時國內(nèi)收入的差不多10倍，現(xiàn)在他們公司的國際工程做得很好了，有了盈利。政治優(yōu)先，對干國際工程的人員要好好對他們進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，有機(jī)會單位要優(yōu)先使用，讓他們有成就感，這也是對付出的一種認(rèn)可。對國際工程人員要進(jìn)行了人文關(guān)懷，因遠(yuǎn)在國外，對家庭照顧不到，公司要及時了解各家庭的情況，有問題用時化解，解決后顧之憂，讓大家在外干得安心。從各方面都為國際工程人員考慮了，我相信大家都會積極參加國際工程，這樣人人都想干國際工程的氛圍都形成了，我們的國際工程就一定能發(fā)展壯大了。

3 加大對國際工程人員培養(yǎng)力度

個人認(rèn)為應(yīng)加大對工作5年左右的有一定學(xué)歷的人員培養(yǎng)力度。這一部分人已有一定的工作經(jīng)驗，也適應(yīng)了公司的管理措施，也己靜下心來，愿意在公司繼續(xù)干下去，身體條件很好，年齡不到30歲，精力充沛，正是干事的時候，據(jù)我了解的部分這樣的同志，還是愿意干國際工程。公司只要給他們有適合自己發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃，按規(guī)劃來進(jìn)行培養(yǎng)，很快就可以成為公司的中堅力量，在項目上挑起擔(dān)子。

國外項目要對所有出國人員進(jìn)行健康安全培訓(xùn)及外事培訓(xùn)，并進(jìn)行考核、備案。出國前安全培訓(xùn)分為兩個層次：①對項目安全總監(jiān)及專職安全員進(jìn)行培訓(xùn)；②對全體參建員工進(jìn)行海外安全防恐培訓(xùn)。每一批人員動遷之前，無論是首次出國或是休假后再次出國，都要進(jìn)行安全教育及培訓(xùn)，并為所有出國人員購買海外意外保險。做好外事培訓(xùn)，要求所有出國人員了解并尊重國外的風(fēng)俗習(xí)慣，注意外事禮儀，樹立良好形象，言行得體，這樣才能使企業(yè)及員工在當(dāng)?shù)刳A得尊重。

4 加強(qiáng)現(xiàn)場管理和團(tuán)隊建設(shè)

項目部要樹立“扎根精神”。承建工程的項目部盡可能做到入鄉(xiāng)隨俗，與當(dāng)?shù)鼐用窠⒘己玫年P(guān)系，把工程建設(shè)當(dāng)作兩國人民自己的事。項目部堅決摒棄許多國內(nèi)企業(yè)營造“小中國”的營地建設(shè)和“封閉管理”的習(xí)慣作法，尤其是在工程建設(shè)中堅決推行“實施本土化人才戰(zhàn)略”，做到人力資源盡可能不從國內(nèi)調(diào)來，盡可能使用當(dāng)?shù)貏趧?wù)，其不僅降低了項目人工成本，并且進(jìn)一步密切了與所在國的關(guān)系，讓當(dāng)?shù)厝税阉娬窘ㄔO(shè)當(dāng)作自己的事，形成公司發(fā)展、工程建設(shè)和當(dāng)?shù)厝嗣窠?jīng)濟(jì)生活共存共生，一損俱損，一榮俱榮的利益共同體關(guān)系，得到當(dāng)?shù)厣鐣凸姷恼J(rèn)可和擁戴，這是項目成功之所在。

加強(qiáng)現(xiàn)場的進(jìn)度、質(zhì)量、安全管理。這和國內(nèi)工程一樣，只有把這幾方面都搞上去了，才能有效益。一個項目在這哪一方面出問題，都會導(dǎo)致很嚴(yán)重的后果，所以在這方面要配置強(qiáng)有力的管理人員。搞好項目的物資設(shè)備采購和資金管理，國際工程的資源組織是重中之重，有時候一點材料不到位就會影響很長一段時間，所以這一塊要做到提前準(zhǔn)備好，考慮好各種應(yīng)急情況以備不測。

搞好團(tuán)隊建設(shè)，比國內(nèi)的項目顯得更為重要。項目部要經(jīng)常開展各種活動來形成團(tuán)隊文化，項目部要關(guān)心項目部的每一個人的各種情況，了解思想狀況，包括國內(nèi)家里的情況，形成一個拳頭，才能做到戰(zhàn)無不勝。項目部有條件的話可以定期請心理輔導(dǎo)人員到項目進(jìn)行心理輔導(dǎo)，釋放項目部人員的心理壓力，形成一個健康向上的團(tuán)隊。

5 搞好合同管理

大量的國際工程項目管理實踐表明，合同管理是整個國際工程管理模塊的核心。所有的國際工程項目管理工作都是圍繞著如何圓滿地完成合同而展開。合同管理的成功與否，直接決定著項目的成敗，決定著業(yè)主與承包商“雙贏”的合同目標(biāo)能否實現(xiàn)。這表現(xiàn)在：①合同管理強(qiáng)調(diào)全過程管理。即從最初業(yè)主與承包商的商務(wù)接洽、投標(biāo)報價、合同簽訂、合同實施到最后項目完成之后合同文件歸檔為止，合同管理滲透到項目進(jìn)程的各個階段；②合同管理強(qiáng)調(diào)全員管理。合同管理的參與人并非僅限于合同管理部門，而囊括了所有的項目參與人。

合同實施過程中的合同管理是整個項目合同管理工作的重中之重。這階段的合同管理的核心是嚴(yán)格按照合同文件組織項目實施。其內(nèi)容大致分為合同日常管理以及合同事件管理兩部分。

項目部合同管理部門負(fù)責(zé)日常合同管理。其主要職責(zé)在于監(jiān)督項目是否嚴(yán)格遵照合同進(jìn)行實施，避免違約。

合同事件管理包括合同變更管理、分包管理、合同爭議管理等內(nèi)容。

5.1 合同變更管理

項目部做好該項工作的關(guān)鍵就在于及時準(zhǔn)確地評估該變更對承包商的進(jìn)度、成本的影響，積極與業(yè)主溝通交流，在達(dá)成一致后，簽訂補(bǔ)充協(xié)議并將其作為合同不可分割的部分，然后按照規(guī)定的變更程序進(jìn)入實施階段。

5.2 分包管理

由于總承包商要為其分包商向業(yè)主負(fù)完全責(zé)任，加之分包商的素質(zhì)直接影響到工程進(jìn)度、質(zhì)量及成本，所以，分包合同管理相比于其他合同管理對象顯得尤為重要。分包合同管理應(yīng)注意以下幾方面的問題：①總承包商應(yīng)在與業(yè)主簽約之前，就應(yīng)著手進(jìn)行分包商的選擇工作。應(yīng)從技術(shù)經(jīng)濟(jì)實力、工程經(jīng)驗、管理水平、工程業(yè)績及社會信譽(yù)還有報價合理性等各方面進(jìn)行綜合考慮，審慎選擇。②按照主合同有關(guān)對標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)度、質(zhì)量及缺陷責(zé)任等方面的要求，編制分包合同。要對分包范圍、雙方的權(quán)責(zé)劃分界定清楚。還應(yīng)善于利用分包保函及“背對背”式分包索賠等條款來降低總承包商的風(fēng)險。③應(yīng)派專人對分包合同的實施進(jìn)行跟蹤和管理。做好對分包商工程進(jìn)度及付款進(jìn)度的監(jiān)控。加強(qiáng)對分包工程質(zhì)量的檢查及驗收。此外，還應(yīng)重視主包方與分包商之間協(xié)調(diào)、溝通。

5.3 爭議管理

所謂的爭議管理，就是指承包商的合同管理部門對合同實施過程中承包商與各方發(fā)生的合同分歧或糾紛進(jìn)行積極的溝通、協(xié)調(diào)及調(diào)解，收集保留相關(guān)證據(jù)，在友好協(xié)商不能奏效的情況下，按照合同規(guī)定的解決爭議的方式，提請或應(yīng)對仲裁、訴訟的過程。

5.4 索賠管理

工程索賠是雙向的，包括施工索賠和業(yè)主索賠兩個方面，一般習(xí)慣上將承包商向業(yè)主的施工索賠簡稱“索賠”，將業(yè)主向承包商的索賠稱為“反索賠”。在現(xiàn)代工程中，承包方的索賠要求通常為：工期的延長和費用的補(bǔ)償。

合同管理好壞是一個項目的成敗的關(guān)鍵，現(xiàn)在我們的國際合同管理人才很欠缺，公司可以成立一個專門的國際合同管理小組，對項目上的合同問題進(jìn)行指導(dǎo)和幫助，以求項目獲得最大利益。項目部也可以請有國際工程合同管理經(jīng)驗的專家作為顧問，從前期策劃到合同執(zhí)行全過程給予指導(dǎo)，從而避免在合同管理中出現(xiàn)失誤或是得到利益。

6 具有風(fēng)險意識，做好風(fēng)險管理

我們也要清醒地認(rèn)識到，“走出去”干國際工程需要面臨更加復(fù)雜的各類風(fēng)險。從實際情況看，我國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略面臨著投資決策、經(jīng)營管理等內(nèi)部風(fēng)險，也面臨著政治環(huán)境變化、政策不穩(wěn)定、金融危機(jī)、市場環(huán)境、文化融合、勞工糾紛等各種外部風(fēng)險。項目部只有知道了有這些風(fēng)險，才能有意識地去預(yù)防化解這些風(fēng)險。

公司可以成立專門機(jī)構(gòu)及時去了解國家戰(zhàn)略布局，政府各類境外投資產(chǎn)業(yè)基金，各類金融機(jī)構(gòu)及信用保險機(jī)構(gòu)支持并配合國家“走出去”戰(zhàn)略的政策，充分利用這些政策為我們企業(yè)服務(wù)。經(jīng)常研究政府定期發(fā)布國別投資風(fēng)險指引、境外投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄、鼓勵走出去的國家及地區(qū)目錄等，了解對外投資統(tǒng)計和境外企業(yè)信息披露制度，避免同類企業(yè)之間惡性競爭。及時地把這些信息傳給項目，指導(dǎo)項目部怎么來預(yù)防化解風(fēng)險。

公司可以充分利用我國目前與100多個國家簽訂了雙邊投資保護(hù)協(xié)定，與70多個國家簽署了避免雙重征稅協(xié)定，對于避免跨國重復(fù)納稅，保護(hù)企業(yè)境外投資發(fā)揮了很好的安全保障作用。今后應(yīng)注意發(fā)揮境外投資保險機(jī)構(gòu)和多邊投資擔(dān)保機(jī)構(gòu)的作用，積極倡導(dǎo)建立對外投資保險制度，為境外投資者提供外匯凍結(jié)險、合同中止險、資產(chǎn)征用險、市民暴動險和武裝沖突險等各類保險服務(wù)，提高境外投資者抵御各類政治和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險的能力。

7 總結(jié)

通過這這次國際工程的學(xué)習(xí)我們將會面臨著新的挑戰(zhàn)，要敢于迎接挑戰(zhàn)，不僅要完成本職工作，而且要做好本職工作，成為一名優(yōu)秀的管理人員。以上僅是我個人的一些想法，但我堅信，公司的國際工程在公司領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力關(guān)心支持下，馬上就會迎來豐收的季節(jié)。