童蘭

2013年11月，中國50家零售企業(yè)的零售額同比增長5.5%，增速為年內(nèi)較低水平，而社會零售總額增速依然處于年內(nèi)高位水平，網(wǎng)購促銷對于線下分流影響是社會零售總額增速與線下實體銷售增速出現(xiàn)較大反差的主要原因。

必須承認(rèn)線上對線下的分流影響，但這種影響并不是單方向不可逆的；線下百貨需要調(diào)整自己的購物性價比，分析消費者的需求并提供相應(yīng)的商品和服務(wù)，充分調(diào)動自身的主動性。

在這個方面，百年老店梅西百貨在電商沖擊下的轉(zhuǎn)型可以為中國內(nèi)地零售業(yè)如何脫困提供可資借鑒的途徑。

并購迅速提升規(guī)模與市占率

梅西百貨創(chuàng)立于1858年，超過150年的發(fā)展歷程成為美國百貨業(yè)興衰的縮影。

縱觀梅西發(fā)展歷史，并購與轉(zhuǎn)型成為公司規(guī)模擴張與業(yè)績改善的關(guān)鍵所在：1994年及2005年的兩次大型并購使得公司實現(xiàn)規(guī)模的迅速擴張，2008年提出的MOM戰(zhàn)略（魔術(shù)營銷、本地化和全渠道）使得公司2010-2012年收入復(fù)合增速達6%，業(yè)績復(fù)合增速達60%。在此期間，梅西百貨作為傳統(tǒng)零售渠道，其股價實現(xiàn)了矚目的逆勢增長。

整體來看，堅持高性價比獨有品牌、通過并購迅速拓展渠道規(guī)模、較早將全渠道提升至戰(zhàn)略定位、強化費用管控能力等多重因素，是梅西注入傳統(tǒng)百貨企業(yè)的新活力。同時，2008年以來，梅西百貨的PE在10-15倍，同期股價的上漲觸發(fā)因素主要體現(xiàn)在業(yè)績增長，而非來自于估值提升。

從上世紀(jì)20年代起，梅西百貨主要通過并購進行快速的規(guī)模擴張，由于過快的外延擴張致使經(jīng)營效率下降以及現(xiàn)金流緊張，加之同時期專業(yè)品牌連鎖以及大賣場等新業(yè)態(tài)出現(xiàn)帶來的沖擊，梅西百貨于1992年申請破產(chǎn)。1994年，梅西百貨被聯(lián)合百貨吸收合并。2005年，梅西百貨通過收購五月百貨實現(xiàn)規(guī)模翻番。

2008年起，通過推進MOM三大戰(zhàn)略，梅西百貨實現(xiàn)了令人矚目的逆勢增長。2012年，梅西百貨共實現(xiàn)銷售收入約277億美元，在美國百貨上市公司中排名第二，僅次于希爾斯百貨；凈利潤13.35億美元，而同期營收總額第一和第三的希爾斯百貨和彭尼百貨均為虧損狀態(tài)，凸顯出梅西百貨本地化以及全渠道戰(zhàn)略的實施成果。

2012年，梅西百貨商品中獨有品牌以及限量銷售品牌已經(jīng)占45%。其中，梅西共擁有19個自有品牌，占銷售收入的比例由2002年的16.7%提升至2012年的20%，梅西幾個主要的自有品牌集中于服飾家居用品，單價位于20-50美元區(qū)間，性價比較高。

在自有品牌的經(jīng)營方面，了解消費者需求成為關(guān)鍵。梅西自營品牌由其全資子公司梅西商品公司經(jīng)營，該公司會根據(jù)市場需求，調(diào)查梅西獨有品牌的設(shè)計、開發(fā)以及市場推廣。梅西百貨還在世界范圍內(nèi)尋找優(yōu)秀設(shè)計師并采購他們獨一無二的商品。同時，梅西自營品牌定價較低，具備高性價比特性。

目前，梅西百貨旗下有Macys和Bloomingdales兩大品牌，共計在美國45個州擁有841家門店，單店面積1.66萬平方米，僅有269家門店為租賃門店，大部分門店為自有。此外，Bloomingdales旗下還擁有12家奧特萊斯。

全渠道及本地化戰(zhàn)略

為了順應(yīng)趨勢，梅西百貨還積極走上了全渠道發(fā)展之路。2012年，美國電子商務(wù)零售額達2310億美元，同比增長14%，移動電子購物零售額達250億美元，同比增長81%。電子商務(wù)、移動支付的興起與普及給百貨業(yè)帶來巨大沖擊，梅西百貨從2010年開始了整合線上線下以及移動端資源的全渠道策略：1.改善購物體驗：打通線上和線下資源，逐漸模糊線上、線下購物的界限，讓消費者能夠隨時隨地、以任何方便的方式購物，打造兼具實體店體驗功能和網(wǎng)絡(luò)購物便捷性的購物體驗；2.進行大數(shù)據(jù)分析和精準(zhǔn)營銷：三種渠道產(chǎn)生的消費者購物習(xí)慣、偏好以及反饋成為梅西百貨大數(shù)據(jù)分析的數(shù)據(jù)來源，指導(dǎo)店內(nèi)商品組合選擇、布局陳設(shè)以及促銷活動等經(jīng)營決策有效開展。

整合線上線下以及移動終端資源，實現(xiàn)存貨的最優(yōu)配置。梅西百貨將線上、線下以及移動終端渠道進行整合，線上購買商品可以直接從線下百貨店送給消費者，實體賣場部分充當(dāng)物流倉庫的功能。在基礎(chǔ)設(shè)施上，大量增設(shè)負(fù)責(zé)線上購物以及其他商場暫時缺貨產(chǎn)品的訂單履行中心，2011年，梅西百貨僅有23個訂單履行中心，2012年底已經(jīng)達到500個。訂單履行中心借由演算法決定從哪間分店調(diào)動存貨效率最高，并根據(jù)每日庫存的最新情況進行調(diào)整。線上線下資源的無縫對接，一方面極大提升了消費者的購物便利，另一方面也有效優(yōu)化了梅西百貨的存貨配置，減少庫存積壓，增強存貨周轉(zhuǎn)能力。

兼具實體店體驗性和網(wǎng)購便捷性的購物體驗。為了應(yīng)對百貨商店“試衣間效應(yīng)”的不利影響，梅西百貨發(fā)揮實體商場體驗性強的優(yōu)勢，同時順應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)時代趨勢，增強線下購物的方便快捷性，打造兼具體驗性和便捷性、舒適性的購物體驗，增強商店集客能力。

由于實體百貨仍然具有網(wǎng)上購物無法實現(xiàn)的體驗性特征，但相對于網(wǎng)購而言，門店也存在無法隨時獲得完整的產(chǎn)品信息和口碑，排隊結(jié)算浪費時間、與用戶交互程度較低等不足。

因而，梅西百貨在實體店進行了如下布局以提升用戶體驗：1.開通店內(nèi)WIFI，配備電子收據(jù)等設(shè)施，將商店的付款設(shè)備進行改裝，使之可以支持像谷歌錢包等新支付技術(shù)，為用戶節(jié)省排隊付款的時間；2.在實體店安裝自助服務(wù)機，即Kiosk信息亭，顧客能夠在這臺機器上搜索化妝品庫存、了解和研究產(chǎn)品功能并進行購買；3.與谷歌地圖進行合作，為消費者提供店內(nèi)的地圖，讓消費者在“自導(dǎo)航”中更容易找到自己喜歡的品牌；4.使用移動應(yīng)用程序“預(yù)訂缺貨產(chǎn)品而后直接送貨到家”的服務(wù)，還為消費者提供了產(chǎn)品信息獲取的渠道，消費者可以就感興趣的產(chǎn)品進行搜索，并深入了解產(chǎn)品規(guī)格、庫存以及用戶評價等信息，避免了消費者從其他移動購物應(yīng)用軟件搜索商品信息。

2007-2012年，梅西網(wǎng)絡(luò)銷售收入復(fù)合增速31.34%，即使在金融危機的2008年和2009年，網(wǎng)絡(luò)銷售收入仍然保持了20%-30%的增速，使梅西得以從危機中迅速恢復(fù)。2012年，梅西百貨網(wǎng)絡(luò)銷售額約占梅西總銷售收入的8%，按2012年梅西百貨274億美元的銷售收入計算，梅西百貨網(wǎng)絡(luò)銷售收入約為23.1億美元，無論是銷售額還是增長率都優(yōu)于彭尼百貨和科爾士百貨的網(wǎng)絡(luò)銷售業(yè)績。

2012年，梅西百貨同店銷售增速為3.7%，而網(wǎng)絡(luò)銷售對梅西百貨同店銷售收入增長的貢獻達2.2%，網(wǎng)絡(luò)銷售拉動同店銷售收入增長的效應(yīng)日益明顯，梅西百貨全渠道布局正有效減輕電商帶來的不利影響，為梅西業(yè)績提供新的支撐。除了網(wǎng)上電商之外，梅西移動端也表現(xiàn)不俗，梅西百貨移動購物銷售收入2012年超過6000萬美元，預(yù)計2013年該數(shù)字將達到1.23億美元，增長率達85%，領(lǐng)先于同類百貨移動端銷售情況。在全美移動電商流量排名中，梅西百貨排名第6，百貨類移動電商排名第1。

立足本地顧客需求，單店銷量迅速提升。2008年，梅西百貨提出名為“My Macys”的本地化運營策略，并在20個地區(qū)試點，旨在保證梅西核心顧客能夠在附近的梅西百貨店享受到針對其需求“量身定制”的服務(wù)。

本地化策略一方面精簡機構(gòu)，2008-2009年共計為梅西節(jié)約4.1億美元的管理與銷售費用， 2010年以后預(yù)計每年節(jié)約4億美元費用。2008年和2009年人員精簡之后，公司員工效率得到進一步提升，從2007年每人14.46萬美元提升至2012年的15.76萬美元。另一方面，各地門店在本地化策略的指導(dǎo)下提供適應(yīng)本地顧客需求的產(chǎn)品，試點門店取得了相當(dāng)可觀的同店銷售額增速。