范博宏

中國內(nèi)地的商業(yè)家族傳承面臨著比其他華人地區(qū)家族更嚴(yán)重的失衡問題。首先是計劃生育政策下子女人數(shù)少，子女如何自處、與父輩的事業(yè)興趣與價值理念是否一致成為家業(yè)傳承的關(guān)鍵問題。其次是內(nèi)地百年來的社會動蕩導(dǎo)致傳統(tǒng)價值流失，而第二代多年幼出國留學(xué)，認(rèn)同西方文化和管理理念，新舊兩代人如何在薄弱的價值基礎(chǔ)下傳承家業(yè)？

商業(yè)家族的長輩與晚輩往往比一般家庭有更多的顧慮。企業(yè)家，作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在物質(zhì)上比普通工薪階層的家長要有能力得多。能力越大，責(zé)任也就越大。作為家族中的長輩，企業(yè)家出于對家人的情感，總是希望能夠在經(jīng)營好企業(yè)的同時盡可能照顧到家人，讓他們也能從企業(yè)的收益里分一杯羹。然而，這種想法往往會讓企業(yè)家做出不理性的決斷。而對繼承者來說，長輩的成就會變成無形的壓力，促使其不愿挑起父輩留下的重?fù)?dān)。

兩代人的憂慮

對于創(chuàng)業(yè)者來說，企業(yè)就像是他一手帶大的小孩。孩子在父母眼中永遠(yuǎn)是孩子，做父母的總希望孩子到哪里都能幫一把。創(chuàng)辦人之于企業(yè)，也是這樣的心態(tài)，他會希望一直參與企業(yè)的經(jīng)營，不愿意過早退休。同時，創(chuàng)辦人又肩負(fù)著對家庭的責(zé)任，希望家庭成員能夠因為自己的努力過上好日子。作為企業(yè)的老板，他很自然地想有錢大家賺，有親戚想到企業(yè)來工作也會盡量安排，哪怕這么做會影響企業(yè)的績效。為了能讓家庭成員分享到經(jīng)營企業(yè)的成就，創(chuàng)業(yè)者愿意為了家人讓企業(yè)多犧牲一點(diǎn)利益。創(chuàng)業(yè)者會希望所有對經(jīng)營管理有興趣的家庭成員都能夠進(jìn)入企業(yè)，而這種來源于強(qiáng)烈的家庭責(zé)任感的利他精神，往往使創(chuàng)業(yè)者的決策變得不理性。

創(chuàng)業(yè)者的這種心理，還體現(xiàn)在對企業(yè)收益的分配上，追求家族成員的平等。在企業(yè)工作的家庭成員當(dāng)然可以分得企業(yè)的收益，但是，對于那些沒有進(jìn)入企業(yè)的家庭成員，創(chuàng)業(yè)者也希望他們能分到一杯羹。作為長輩，要一碗水端平，這樣才公平。如果不是家族的一分子，一個人不在企業(yè)里面工作是不可能從企業(yè)拿到工資的。但如果這個人是老板的子女或者外甥，他不在企業(yè)里工作，或者就算工作了但是沒幫企業(yè)賺到錢，老板還是希望能照顧他。除此之外，創(chuàng)業(yè)者對小孩的溺愛也會讓他對企業(yè)的決斷有所偏差。經(jīng)濟(jì)學(xué)上人是理性的這種假說，看來在家族企業(yè)里不一定成立。

創(chuàng)業(yè)者本身強(qiáng)烈的價值觀，對企業(yè)來說也會是一種困擾。他的堅持一旦變成固執(zhí)就會阻礙企業(yè)的發(fā)展。因為他是老板，其他人都是給他打工，沒有人出來指正，只能依照他說的去做。哪怕意識到自己做了錯誤的決定，創(chuàng)業(yè)者也容易因為老板的架子而沒有去改正。

繼承者，作為后輩，也有很多心理負(fù)擔(dān)阻礙他們接手企業(yè)。每一個人都希望能夠獲得認(rèn)可和贊賞，特別是來自父母的肯定。家族企業(yè)的繼承者也不例外，他們也希望自己在父母眼中是一個成功的人。然而，正是這種心態(tài)讓這些繼承人遲遲不敢擔(dān)起責(zé)任，接手父母的企業(yè)。因為他們害怕失敗，害怕被一直困在父母成功的陰影下。父母已經(jīng)把企業(yè)做得如此成功了，要把企業(yè)做得更加成功機(jī)會是如此渺茫。所以，他們寧可選擇不接班，維持他們在父母心中優(yōu)秀孩子的形象。繼承者這樣的心理狀態(tài)成為家族企業(yè)長期發(fā)展的一個重要的阻礙。

中國內(nèi)地的商業(yè)家族面臨著比其他華人地區(qū)家族更嚴(yán)重的失衡問題。首先是計劃生育政策下子女人數(shù)少（附表），子女如何自處、與父輩的事業(yè)興趣與價值理念是否一致成為家業(yè)傳承的關(guān)鍵問題。

其次是內(nèi)地百年來的社會動蕩導(dǎo)致傳統(tǒng)價值流失，而新一代多年幼出國留學(xué)，認(rèn)同西方文化理念。這新舊兩代的中國人如何在薄弱的價值基礎(chǔ)下傳承家業(yè)，被大眾認(rèn)為是棘手的問題。

第二代的分享與啟示

筆者月前在北京主持由中國人民大學(xué)商學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）與國際家族企業(yè)協(xié)會亞洲分會合辦的家族企業(yè)治理國際圓桌會議。會議由數(shù)十位中國與歐洲商業(yè)家族成員、研究學(xué)者參與討論。筆者以不具名但保留原義的方式節(jié)錄并改寫其中一個議題圓桌討論中第二代分享的內(nèi)容，并作出點(diǎn)評與之呼應(yīng)。

商業(yè)家族子女的成長軌跡

第二代分享：

我15歲就去了海外留學(xué)，一直待了10年。我在那里進(jìn)入了商學(xué)院接受高等教育。學(xué)成之后我選擇回國，最初進(jìn)入一家大型金融機(jī)構(gòu)，后來回到了家族企業(yè)工作，半年之后又跳了出來。在家族企業(yè)工作的時候，我負(fù)責(zé)投資關(guān)系，更好地理解了上市公司包括分析數(shù)據(jù)產(chǎn)品，比如產(chǎn)品策略和銷售策略。在這之后我又逃走了，去了外地。在那里，我加入了另一家金融機(jī)構(gòu)，接受了一些系統(tǒng)化的培訓(xùn)。因為在家里的公司，沒有人會對我進(jìn)行類似的培訓(xùn)，告訴我應(yīng)該怎么做。因為我是獨(dú)生子女，所以我唯一的命運(yùn)就是接管家族企業(yè)。2012年年末我回到家族企業(yè)，父親和我進(jìn)行了一次長談，之后開始接管家族企業(yè)。作為二代，我覺得我們不光可以從教育方面進(jìn)行學(xué)習(xí)，還可以從父母那里學(xué)習(xí)他們是如何創(chuàng)建產(chǎn)業(yè)的，也包括可以向父輩的創(chuàng)業(yè)伙伴學(xué)習(xí)。在中國，通常家族企業(yè)的家族成員比較少向一些大型企業(yè)或者經(jīng)驗豐富的經(jīng)理人學(xué)習(xí)。

筆者點(diǎn)評：

海外教育、回國創(chuàng)業(yè)或就業(yè)，然后回家族企業(yè)直接擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)層是中國商業(yè)家族常見的接班人培養(yǎng)模式。除此之外，西方百年商業(yè)家族多有內(nèi)部培養(yǎng)的辦法。如法國的穆里耶茲家族將擁有家族股份、獲得家族支持在外創(chuàng)業(yè)的人都視作是家族的繼承人。什么樣的人能夠被選為繼承人，原則上要證明他有價值、有能力在家族中占一席之地。有能力是繼承人的一個重要特征。家族在培養(yǎng)、考驗家族成員的能力上有一套制度，第一步，就是在家族的內(nèi)部學(xué)校接受教育。這個學(xué)校就像是家族的“黃埔軍?！?，只有在“黃埔軍校”畢業(yè)之后，才有資格成為家族股東，進(jìn)而提出創(chuàng)業(yè)申請，申請通過后方能得到創(chuàng)業(yè)基金的支持。

在教育方面，穆里耶茲家族傾向于家族內(nèi)部教育，而非頂尖商學(xué)院的學(xué)位。其實很多古老的歐洲家族都是如此，他們不盡信商學(xué)院的教育，反而看中自己的教育。家族內(nèi)的教育更有針對性，商業(yè)知識也是針對自己家族的，而不是通行的內(nèi)容。更重要的是，在家族內(nèi)的教育中，學(xué)校將家族的價值觀和理念潛移默化地傳遞給學(xué)生，也就是家族的下一代。這種潛移默化，只有在自己辦的學(xué)校才能做到。要讓后代在自家的“黃埔軍?！苯邮芙逃?，正是出于這樣的理念。學(xué)校實現(xiàn)了家族對商業(yè)、企業(yè)家能力和鑒別力等一系列家族無形財富的傳遞，并以此使繼承人能夠忠于家族利益和服從規(guī)定。

如果要進(jìn)入家族企業(yè)，除了要接受家族教育，還必須從基層做起。這是為了避免將高位傳給無能的后代，致使企業(yè)陷入危機(jī)。并且，創(chuàng)業(yè)基金在通過了家族成員的創(chuàng)業(yè)申請之后，不是給了錢就完事了?；疬€會監(jiān)督創(chuàng)業(yè)成果，賞罰分明。比方說，歐尚的創(chuàng)辦人杰拉德有一個養(yǎng)子，叫阿里莫·穆里耶茲。阿里莫也是家族成員，他的快餐生意失敗后，創(chuàng)業(yè)基金沒收了其大部分家族股份。

守業(yè)還是創(chuàng)業(yè)？

第二代分享：

我在國外念了高中和大學(xué)。我沒有加入家族企業(yè)的原因在于父親還年富力強(qiáng)，同時還有我的幾個兄弟姐妹幫助經(jīng)營。所以，我有機(jī)會做一些自己真正想做的事情。大學(xué)畢業(yè)之后，我就開始管理自己開發(fā)的新業(yè)務(wù)。我認(rèn)為高檔精品市場頗有前景。開始的時候，父親并不是非常支持我。他希望我的產(chǎn)品價位應(yīng)相對較低，經(jīng)營較容易。我告訴他我們應(yīng)該有創(chuàng)意，所以我遞交了一份商業(yè)計劃書勸說他轉(zhuǎn)做精品生意。當(dāng)然在過程中，我們發(fā)生了一些沖突和爭論。我雇用了一些經(jīng)理人，在問題沒發(fā)生之前，我就非常相信他們。但是我父母不輕易相信他人，除非是在合作之后。在用人上，我們有很大的區(qū)別：我是用人不疑的。我在海外接受的教育是偏向西方的管理，傾向于提供高薪吸引高素質(zhì)人才。我父母則寧愿雇用那些可以接受低薪但是忠誠度更高的人。所以，我們之間的沖突是比較大的。如果你在經(jīng)營的同時，父母也參與進(jìn)來，就會產(chǎn)生這樣的矛盾。他們的參與度很高，也是因為我當(dāng)時比較年輕。我剛剛畢業(yè)，他們不是很相信我的能力。

筆者點(diǎn)評：

企業(yè)家讓學(xué)成歸國的子女創(chuàng)業(yè)，不失為讓他們脫離家長羽翼、追求自我興趣與印證自身能力的常見方式。要注意的是，新一代要在父輩的事業(yè)基礎(chǔ)上作高度相關(guān)的創(chuàng)新，才是子承父業(yè)最終成功的關(guān)鍵。以浙江龍盛的阮水龍為例，阮水龍有三個兒子兩個女兒。大兒子阮偉興在浙江龍盛組建時就開始擔(dān)任總經(jīng)理。二兒子阮偉祥大學(xué)期間學(xué)的是化學(xué)，1989年從復(fù)旦大學(xué)材料系高分子專業(yè)研究生畢業(yè)后留校任教，1993年辭工進(jìn)入家族企業(yè)。最初阮水龍寄望大兒子接班管理，二兒子當(dāng)工程師輔佐哥哥，但最終接班企業(yè)的是這位工程師。

這是因為，憑借卓越的技術(shù)創(chuàng)新能力，阮偉祥帶領(lǐng)家族企業(yè)越飛越高，也贏得了父親阮水龍的信任。2004年11月，阮水龍力排眾議，將二兒子提為總經(jīng)理，替代長子阮偉興。對于管理才能優(yōu)秀的大兒子，阮水龍采取“分槽喂馬”的模式，將長子調(diào)任龍盛控股新設(shè)立的另一核心子公司薄板公司擔(dān)任董事長。2007年4月，阮水龍又將上市公司董事長一職讓給阮偉祥，至此，浙江龍盛在家族內(nèi)部正式完成交接（詳見本欄2011年5月號文章《浙江龍盛傳承？？技術(shù)型接班人后來居上》）。

在阮水龍仍然擔(dān)任董事長，阮偉祥接任總經(jīng)理之后的這段時間，龍盛的股票有一點(diǎn)滑坡。但是當(dāng)阮偉祥接任董事長后，龍盛的股價節(jié)節(jié)上升。從浙江龍盛的股價走勢看，阮水龍成功地把接力棒交給了兒子。其中的關(guān)鍵在于接班人阮偉祥在化工領(lǐng)域的研發(fā)能力很好地匹配了企業(yè)所需的核心競爭力，使得浙江龍盛在企業(yè)適應(yīng)新型專利的數(shù)量上明顯超過對手浙江閏土。所以阮偉祥作為接班人的確擁有可以被客觀衡量的能力，而這個能力正是企業(yè)下個階段所需要的。

溝通是信任的基礎(chǔ)

第二代分享：

對于第二代，如果想自己創(chuàng)業(yè)的話，我的建議是要建立信任，讓父母慢慢相信你，認(rèn)同你。你要做一些事，讓他們相信你能夠勝任。因為你在他們心里一直是孩子，你要不斷地說服他們你是有能力的。第二個建議就是溝通。有的二代不愿意和父母溝通，特別是在中國。在二代和父母之間，好像第二代總要遵循父母定下的規(guī)矩。在我看來，如果你想學(xué)到新的東西，你可以和父母進(jìn)行溝通，這樣才能不斷建立起信任。這不僅對家庭關(guān)系有好處，對企業(yè)治理也有好處。

筆者點(diǎn)評：

中國人自周公制禮作樂、數(shù)千年以來的傳統(tǒng)影響下不擅用語言溝通。而從這些中國家族第二代成員中我們看到了新希望：他們不約而同地強(qiáng)調(diào)與長輩維持通暢的溝通，他們也顯然有開明、愿意傾聽、成就大卻愈發(fā)謙卑的長輩。

統(tǒng)一價值觀

第二代分享：

我認(rèn)為作為一家家族企業(yè)，企業(yè)的文化與家族的文化要達(dá)到統(tǒng)一；要有共同的目標(biāo)、自己的使命、家族的使命和企業(yè)的使命，這樣家族的力量和企業(yè)的力量就可以往一個方向去。而不是企業(yè)想往前走，家族想往后退，從而造成內(nèi)耗。這就是我們二代在做的事情。我們都接受了西方教育，也要為家族企業(yè)帶來西方管理上的一些想法。但是對于家族企業(yè)來講，我們依靠更多的還是中國傳統(tǒng)文化中的一些想法，比如“家和萬事興”。在傳統(tǒng)文化的指導(dǎo)下，通過西方管理的幫助，我們對企業(yè)進(jìn)行管理。

在我看來，在中國企業(yè)當(dāng)中非常特別的是情、理、法三個東西。我覺得在國外通常是法占第一位，然后是理，最后是情。然而在中國做企業(yè)，情是第一位的。不管你是和企業(yè)外部的人交流，還是和企業(yè)內(nèi)部的人交流，都要談感情；之后才會談到法規(guī)和治理制度。我覺得這是在中國做實業(yè)無法避免的東西。在我的家族企業(yè)所在地，雖然我們是按法規(guī)來做，但還是要考慮到情感因素，你要打入他們中間，不是上來就是以管理者的心態(tài)和員工交流，而是你是一分子的感覺：我和你們一樣，都在為企業(yè)做貢獻(xiàn)，絕不是我只是來管理你們和享受你們的勞動成果，其實是我們一起享受勞動成果。這也是我們一直在企業(yè)文化中強(qiáng)調(diào)的東西：二代必須要認(rèn)識到我們不是高高在上的管理者；我們也是工作人員，和大家一樣在為企業(yè)做貢獻(xiàn)，企業(yè)得到的東西是我們共享的，而不是我享受得到，你享受不到，這是在企業(yè)內(nèi)部。在企業(yè)外部，基于現(xiàn)在這個平臺，我們跟著父輩接觸他們擁有的一些特殊的無形資產(chǎn)；另外一方面，我們也在借著這個平臺，搭建自己的平臺。因為現(xiàn)在可能是這么一批人在這里說話做事，但是10年后、20年后就會有另外一批新一代人上來。我們就通過現(xiàn)在這個平臺也可以接觸這些新一代，我們也在和他們進(jìn)行交流?，F(xiàn)在很多無形資產(chǎn)還不受我們的掌控，我們在后面享受無形資產(chǎn)，同時也搭建自己的網(wǎng)絡(luò)，也是屬于我們自己的無形資產(chǎn)。這個無形資產(chǎn)在5年內(nèi)你可能看不到它的價值，但是10、20年后那就是屬于你自己特有的無形資產(chǎn)。

筆者點(diǎn)評：

家長的言傳身教是傳遞家族價值觀的主要方式。雖然臺灣臺塑集團(tuán)創(chuàng)始人王永慶的家業(yè)傳承不見得是完全成功的，其家族在他去世后也有斗爭。但是，他的成功已經(jīng)實屬難得。臺塑集團(tuán)在創(chuàng)辦人辭世之后還能蒸蒸日上，即使出現(xiàn)子女爭產(chǎn)也沒有對企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面影響。不像很多華人企業(yè)，企業(yè)到了傳承就要面對價值滑坡，家族爭產(chǎn)讓價值滑坡更為嚴(yán)重。王永慶實現(xiàn)了他的企業(yè)長青，成功將企業(yè)變成無人駕駛的飛機(jī)。那他究竟是怎么做到的呢？

王永慶的理念是一個好的企業(yè)應(yīng)該持續(xù)為社會服務(wù)。他把這樣的話語寫在給兒女的信中，王永慶想告訴他們，他的心愿是企業(yè)能長期造福社會，而不是讓兒女攥著他的財富享受榮華富貴。

王永慶給子女們良好的教育，以自己的行動教導(dǎo)他們踏實地做事，從基層做起積累經(jīng)驗，鼓勵和支持沒有在家族企業(yè)里任職的子女出去創(chuàng)業(yè)。他把傾注在企業(yè)中的無形資產(chǎn)—創(chuàng)業(yè)精神傳遞給他的兒女。

王永慶的二房小女兒王雪紅，1997年和友人一起創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立了威盛電子（VIA）和宏達(dá)（HTC），現(xiàn)任臺灣威盛董事長、宏達(dá)國際董事長、建達(dá)國際董事長、全達(dá)國際董事長，以及香港TVB非執(zhí)行董事與多家企業(yè)董事。2011年，53歲的王雪紅更以68億美元的身家新晉臺灣首富，堪稱“創(chuàng)二代”楷模（詳見本欄2011年9月號文章《王永慶：有形與無形財富的傳承》）。

王永慶的孩子里，不止王雪紅一個這么有出息。他的小兒子王文祥，在美國德州依靠自己的力量買了一個美國的石化工廠經(jīng)營管理。這足以證明王永慶在子女教育上的成功。他并沒有因為有錢而把子女慣壞，沒有像很多成功的民營企業(yè)家那樣給兒女很多物質(zhì)財富，他專注于無形財富的傳承，給子女一個空杯子，教子女如何去裝滿它。

傳承情商、關(guān)系等特殊資產(chǎn)

第二代分享一：

父輩的情商，就是怎么和政府部門的溝通，怎么大家一塊做生意，和我爸爸一起創(chuàng)業(yè)的叔叔伯伯們，我也把他們看成家族的一部分。我以前小的時候可能會有點(diǎn)先入為主，但是我經(jīng)過在外面公司的打拼和磨練，把棱棱角角都磨得差不多之后，我會很細(xì)心很耐心去聽父輩們和我講當(dāng)時是一個什么情況，為什么會有這樣的特殊資產(chǎn)和一些特殊遺留問題，我在這方面會先去請教父親。同時在政府關(guān)系方面，父親從我很小的時候起就會帶我出去，所以我那時就熟悉認(rèn)識了，我覺得你真誠地去對待他們，他們也會有一個很寬厚的心去接受我。然后慢慢將這些東西傳承下去。同時，公司有一個不成文的規(guī)定，我們公司管理層，就是我父親一起工作的叔叔伯伯，他們的小孩如果有優(yōu)秀的或者對公司有興趣的，我們也會非常鼓勵他們回公司來工作，給他們適合的崗位。我這次的實習(xí)生計劃，也是希望管理層的幾個孩子跟我一塊學(xué)習(xí)，像有了一個小的兄弟姐妹團(tuán)，和我一起在努力去傳承這個企業(yè)。

第二代分享二：

整個社會、媒體，包括外國人對我們中國這種所謂的特殊資產(chǎn)，有點(diǎn)不太公平，其實它并不是一個壞東西。其實國外很多大的家族企業(yè)，做到一定程度也是要和各方面的關(guān)系相處得很好，我覺得這并不是一個不好的事情。當(dāng)然在中國，因為有幾千年的歷史，人情世故是比較重的。但是很多事情可能也不是真的靠關(guān)系。比如說你想去投資一個地方，也是剛好你能帶動當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)、當(dāng)?shù)氐腉DP、對當(dāng)?shù)卣鞒鲐暙I(xiàn)，才會促成這件事的發(fā)生。并不是說你真的因為有關(guān)系，然后生意就做好了。

第二代分享三：

作為海外華人的第三代，我們公司的所謂特殊資產(chǎn)還是比中國公司所謂的特殊資產(chǎn)曝光得相對少。我們公司過去幾年才剛剛開始建設(shè)特殊資產(chǎn)。10年前，我們在內(nèi)地某城市有一個辦事處，5年前我們才意識到內(nèi)地的經(jīng)營模式和海外有很大差別。最近我們才開始培養(yǎng)建立在內(nèi)地的一些關(guān)系。我們主要面向海外供應(yīng)商，和客戶有很好的關(guān)系當(dāng)然十分重要。而為習(xí)慣這個關(guān)系的最重要投入是對品質(zhì)的堅持。我們已經(jīng)經(jīng)營了60余年，客源豐富，業(yè)務(wù)遍布?xì)W美，深受客戶信任。我認(rèn)為這個客戶平臺對公司未來發(fā)展是很重要的。同時我們也清楚公司的核心價值觀不能打折扣，否則我們就會流失我們的老客戶。

筆者點(diǎn)評：

政商關(guān)系在中國尤其重要，但是不是唯一或者永遠(yuǎn)是事業(yè)成功最重要的投入。紅豆集團(tuán)的實際控制人周耀庭，有二子一女。大兒子周海江，在企業(yè)上市后不久的2004年被父親任命為公司董事長，父親之后就退位了。2008年之前，周海江都在企業(yè)里工作，但之后，他脫產(chǎn)進(jìn)入中共中央黨校地廳級干部進(jìn)修班學(xué)習(xí)。2007年，周海江被選為中共十七大代表，現(xiàn)在還擔(dān)任中國青年企業(yè)家協(xié)會副會長、全國工商聯(lián)常務(wù)委員、中華全國青年聯(lián)合會常務(wù)委員、江蘇省人大常委等職務(wù)。

周耀庭的小兒子周鳴江，在大哥去黨校進(jìn)修的時候成為上市公司的董事長。他在1994年的時候已經(jīng)參加了中共中央黨校第二十五期地廳級干部進(jìn)修班。

兄弟二人先后擔(dān)任董事長，那誰的表現(xiàn)比較好呢？從資本市場反饋的信息來看，紅豆股份在2004年周海江被提拔擔(dān)任集團(tuán)董事長的時候，股價就開始下跌，到了2008年，周鳴江接任之后才有所回升。換句話說，就是長子擔(dān)任上市集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的這個階段，其表現(xiàn)并不好，弟弟比哥哥更有能力經(jīng)營這個企業(yè)。

兄弟二人能力的差別，具體體現(xiàn)在什么方面呢？進(jìn)一步了解紅豆這個品牌，答案就會清晰起來。紅豆最開始是做制服的，政府事業(yè)單位是制服的大客戶，所以，政商關(guān)系在紅豆起步的時候是非常重要的資源。但是在企業(yè)進(jìn)入市場競爭階段后，反而市場營銷、品牌經(jīng)營能力是關(guān)鍵。紅豆集團(tuán)到現(xiàn)在仍然難進(jìn)入行業(yè)前列，原因就在于接班人能力不足，或者更確切地說，是能力跟企業(yè)效益匹配的程度不足。

培養(yǎng)家族與職業(yè)經(jīng)理人接班團(tuán)隊

第二代分享一：

我們家這一代年紀(jì)比較大的有好幾位，有兩位還在讀書，另外幾個已經(jīng)慢慢加入了家族企業(yè)的工作。最開始，我們訂下了一個君子協(xié)議。我很早就意識到，作為家族成員，我們享受到家族提供給我們的好處，比如說衣食無憂、出國留學(xué)、物質(zhì)條件優(yōu)越，那么我們能為家族做什么？我們要去接班，怎么接班呢？我們打算分工合作。比如說大哥，他就從企業(yè)的發(fā)家產(chǎn)業(yè)接手家族企業(yè)，成為經(jīng)理去管理。我天生對財務(wù)比較感興趣，我大學(xué)學(xué)的也是財務(wù)，在家族企業(yè)中我也注重財務(wù)管理。二哥加入了一個家族事業(yè)板塊。每年或者每月不定期我們會召開家族會議，都是參加家族企業(yè)管理的家族成員參加，交流工作進(jìn)展和遇到的挑戰(zhàn)。父輩有他們自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，我們再對家族規(guī)劃進(jìn)行討論。我們真正在做的就是很小的事情，慢慢學(xué)習(xí)父輩的處事方式，對外的方式和想法。通過1-2年的鍛煉之后慢慢接手，而不是上來就說我要做董事長、我要去管理這個企業(yè)，我們是跟在他們后面慢慢學(xué)習(xí)，慢慢了解這個企業(yè)是什么樣的。

第二代分享二：

5年前我加入家族企業(yè)。剛接手的時候，我在海外一家分店作為銷售人員工作了兩年。我覺得這對我們的事業(yè)非常重要。服務(wù)客戶和提供高質(zhì)量產(chǎn)品是企業(yè)的核心價值。我當(dāng)時沒有和父親一起工作，而是在當(dāng)?shù)亓私饬斯镜慕?jīng)營核心，包括如何提高產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量、客戶的需求和如何建立良好的客戶關(guān)系等。兩年之后，父親讓我回到身邊，更好地學(xué)習(xí)如何和父輩一起經(jīng)營。在國外我是一個人，但是回來后是和家族一起。過去的3年，銷售比較順利。我覺得父親經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是“做事要對事不對人”。所以我們遇到問題，就解決，不會針對個人。這樣的精神鼓勵我們解決了很多問題，也發(fā)展了良好的工作關(guān)系。從我的角度出發(fā)，這是新一代進(jìn)行家族企業(yè)管理中需要注意的比較重要的兩點(diǎn)。

第二代分享三：

在家族企業(yè)中，家族成員的發(fā)展非常多樣化。我父親非常有創(chuàng)新精神，我們專注于不同的企業(yè)板塊。在與父親的交談中，我們經(jīng)常討論如何在未來發(fā)展家族企業(yè)，哪一部分是我們要保留的；哪一部分是要放棄的，比如重資產(chǎn)領(lǐng)域。我從一個投資者的角度出發(fā)，告訴他我認(rèn)為哪些領(lǐng)域值得投資、哪些不值得。最后，他同意我的一些看法，我們也終于確定了一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域。因為我是家里唯一的孩子，我有時的確覺得需要他人的幫助。我父親建議我開發(fā)一個管理培訓(xùn)生的項目，讓他們學(xué)習(xí)一些我也感興趣的公司細(xì)節(jié)，以便未來我也擁有自己的管理團(tuán)隊。

筆者點(diǎn)評：

如果家族與非家族經(jīng)理人同時存在于企業(yè)，他們應(yīng)該如何分工合作，雙方的關(guān)系又該如何調(diào)和？在分工前，首先要了解的是家族人員在企業(yè)里面所扮演的最重要的角色是什么，他們最重要的任務(wù)是什么。

家族人員最重要的使命是要了解家族，了解創(chuàng)辦人的理念。理念不是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略隨時可以改，但是理念是長期不能更換的。具體來說，理念著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)的定位，是企業(yè)在未來幾十年中所要堅持的路線，而戰(zhàn)略是企業(yè)短期內(nèi)達(dá)成目標(biāo)的途徑，可以是未來三年要擴(kuò)大市場，要轉(zhuǎn)型升級等。家族成員，特別是下一代，他們的工作就是要傳播這個理念，讓家族堅持的理念能夠升值，能夠深入到企業(yè)員工的心中。同時，依照理念來指導(dǎo)戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略不會偏離家族的長期理念。也就是說，家族成員最重要任務(wù)不是日常性的經(jīng)營管理，或是幫爸爸打雜，而是幫助傳播家族理念，并且傳承上一輩人畢生積累的無形資產(chǎn)。

家族的下一代，還有創(chuàng)辦人的家屬，如果他們要進(jìn)入企業(yè)，就應(yīng)該要深切了解自己能力與家族利益的區(qū)別，分辨自己得以進(jìn)入企業(yè)是因為家族的庇蔭還是自身的能力。如果是家族庇蔭，那么他的職責(zé)就不是取代職業(yè)經(jīng)理人，而是傳承發(fā)揚(yáng)父輩的精神，然后監(jiān)督職業(yè)經(jīng)理人在制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略時遵循家族的價值觀。這才是家族成員進(jìn)入企業(yè)最重要的任務(wù)，而不需要像父輩一樣事必躬親。從家族上一代來看，企業(yè)的創(chuàng)辦人如果把家族的下一代引進(jìn)企業(yè)，會想要把所有的東西都交給他，讓他學(xué)會。在手把手的傳授中，創(chuàng)業(yè)者要交給下一代最重要的自己賴以成功的精神理念，然后通過下一代人再發(fā)揚(yáng)這些精神理念。對于家族的下一代來說，并不是所有東西都要知道，但家族經(jīng)營企業(yè)的精神理念是必須要學(xué)的東西。

對于外部的經(jīng)理人來說，主要的任務(wù)在于執(zhí)行家族無形資產(chǎn)以外的管理。如果家族企業(yè)中同時有家族經(jīng)理人和職業(yè)經(jīng)理人，就需要讓他們合作。一個常見做法是讓家族經(jīng)理人任董事長，總經(jīng)理的位置由職業(yè)經(jīng)理人來做，雙方分工合作。一方面家族成員在董事會里可以發(fā)揮監(jiān)督的功能，另一方面家族的無形資產(chǎn)能夠得到有效傳承。當(dāng)然在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)的創(chuàng)始人通常是專制的。但是在創(chuàng)業(yè)階段過后，尤其是在創(chuàng)始人退休之后，家族的下一代如果還采用同樣的方法來經(jīng)營管理企業(yè)就會出問題。所以很多創(chuàng)辦人把企業(yè)帶到成熟期之后，第二代的家族通常會和職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)入合作的關(guān)系，而不是延續(xù)上一代的專制。當(dāng)培養(yǎng)接班人時，不是要復(fù)制像創(chuàng)業(yè)者那樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，而是要培養(yǎng)一個在下階段企業(yè)所需要的接班人。接班人的領(lǐng)導(dǎo)模式是跟職業(yè)經(jīng)理人合作，而不是繼續(xù)依靠專制管理企業(yè)。

另一種接班人與職業(yè)經(jīng)理人合作的模式是團(tuán)隊混合決策，創(chuàng)辦人在退休之前組建由職業(yè)經(jīng)理人和家族成員組成的一個決策小組，退休后由決策小組領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。王永慶的臺塑集團(tuán)就是如此。

筆者曾經(jīng)在2012年拜訪了何享健。何享健1968年帶領(lǐng)23個人在廣東順德創(chuàng)辦美的，一手將美的從一個街道工廠打造成中國最大的家電生產(chǎn)商之一。1945年出生的他為人低調(diào)，現(xiàn)年已經(jīng)68歲了。

在與何享健交流的過程中，他不停告訴我他的想法，而且滿腦子都在想企業(yè)傳承所要面臨的事情。原來他的兒子和女兒都在企業(yè)做事，但十幾年前都已經(jīng)離開企業(yè)。沒有兒女接班，他親手培養(yǎng)了一批人才，這其中就包括現(xiàn)在新的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)。他就像是一個鐘表制造師，要設(shè)計一個名表，讓里面齒輪能夠運(yùn)轉(zhuǎn)起來，而且在他不在的時候，在家族不在的時候，這個鐘表在各個齒輪的帶動下還能走起來。這其中的含義，就是他相信制度，想要在企業(yè)內(nèi)建立一套制度來實現(xiàn)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)。

就在我訪問他之后不久，何享健宣布卸任集團(tuán)的董事長，從一把手的位子上退下來。整個集團(tuán)，在沒有家族支撐的情況下，他想要徹底脫手。他那時候跟我講他打算怎么樣，包括怎么繼承，怎么在他離開集團(tuán)以后，還是能夠每周打4次高爾夫球。雖然不當(dāng)集團(tuán)董事長，但是他仍然是企業(yè)大股東，手里握有控股股權(quán)，這樣不為企業(yè)日常事務(wù)操心的心態(tài)是很不容易的。

其實像何享健那樣，不擔(dān)任企業(yè)的總經(jīng)理或者董事長，在美國的家族企業(yè)中很普遍。美國上市的家族企業(yè)中，家族成員大多不參與公司的經(jīng)營跟管理，其中只有20%的企業(yè)的總經(jīng)理由家族成員擔(dān)任。美國企業(yè)的總經(jīng)理職責(zé)與中國企業(yè)總經(jīng)理不一樣。在美國企業(yè)中，總經(jīng)理就是最高的決策者，而非董事長。家族成員擔(dān)任總經(jīng)理或董事長的也不過只有不到25%。在美國，家族成員大部分是在董事會里面擔(dān)任董事，且不做董事長。這當(dāng)然跟家族成員的持股比例往往不像中國企業(yè)家那樣高有關(guān)系。和美國形成鮮明對比，亞洲的企業(yè)大部分還是由家族成員來經(jīng)營，不假手外部經(jīng)理人。根據(jù)我們的調(diào)研數(shù)據(jù)，整個東亞地區(qū)，包括中國香港、印尼、韓國、馬來西亞、菲律賓、新加坡、中國臺灣和泰國的3000多家企業(yè)中，大概有55%的企業(yè)董事長跟總經(jīng)理都是家族成員。

世界上最大的零售商沃爾瑪，由創(chuàng)始人山姆·沃頓和他的妻子一起把美國阿肯色州北部的一個小鎮(zhèn)上的商店經(jīng)營成一家跨國零售企業(yè)。至今，沃爾瑪仍然是一個家族企業(yè)，沃頓家族在控制著沃爾瑪35%左右的股權(quán)。山姆·沃頓跟所有創(chuàng)辦人一樣，一開始兼任董事長與總經(jīng)理，但是從他退休之前的18年起就積極引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人來接班。

他引進(jìn)的很多職業(yè)經(jīng)理人，并不是一進(jìn)企業(yè)就擔(dān)任CEO，而是從基層做到高管。職業(yè)經(jīng)理人在沃頓退休之后繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，而董事長的位置沃頓交給了他的長子。如此一來，董事長是家族成員，總經(jīng)理是職業(yè)經(jīng)理人，雙方分工合作。沃頓的兒子作為一個負(fù)責(zé)任的股權(quán)繼承人，要確定職業(yè)團(tuán)隊在他父親去世之后仍然堅持企業(yè)的長期發(fā)展方向，遵從家族的理念。企業(yè)的日常經(jīng)營管理由職業(yè)團(tuán)隊打理。這么做的好處遠(yuǎn)遠(yuǎn)比沃頓安排的時候想象的還要大。沃頓的長子在2008年因飛機(jī)失事不幸遇難，如果當(dāng)初沃頓讓他兒子全權(quán)接班的話，難以想象沃爾瑪突然失去領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營會遭到多大的打擊，沃頓的安排讓沃爾瑪躲過一劫，其業(yè)績沒有受到影響，董事長由沃頓的另外一個小兒子接替。

平衡事業(yè)和愛情

第二代分享一：

因為我單身，所以還沒面臨這個問題。我現(xiàn)在的想法是應(yīng)該先把事業(yè)發(fā)展起來，愛情承擔(dān)只是你一個人，事業(yè)里面就是整個家族，而不僅僅是一個人的事情，該做犧牲的時候要做出犧牲。

第二代分享二：

我不知道是不是因為太努力做事業(yè)，反正我就是社會中的剩女吧，就是比較難嫁的那一種。如何平衡事業(yè)和愛情，反正有愛情之前我努力做事業(yè)；有了愛情，就努力談戀愛。我覺得這應(yīng)該不是沖突的事情。兩個都可以兼顧。

第二代分享三：

我覺得我非常幸運(yùn)，我和女友是在大學(xué)認(rèn)識的。我們交往了超過5年，一同成長，現(xiàn)在快30歲，都是有工作的成年人。她有她的愛好和興趣，我有我的。我比較關(guān)注家庭和事業(yè)。我很幸運(yùn)找到這樣一個能夠理解我的人。

第二代分享四：

我是兩年前結(jié)的婚，是從國外回來之后自己在工作單位認(rèn)識的男朋友，和家族企業(yè)沒有一點(diǎn)關(guān)系。父輩們和祖輩們也都曾介紹很多家庭背景比較合適的人，但是，我覺得我現(xiàn)在的先生和我一樣在海外留學(xué)了很多年，價值觀比較像，在很多方面他能夠體諒我，從頭到尾他也沒有提出要幫我來管這個家族企業(yè)。之前我的確有問過他這個問題：“你是不是想要來管我這個家族企業(yè)？”我覺得事業(yè)和家庭可以兼顧。在老人的想法里結(jié)了婚每天就要在一起，至少每天晚上都見面。有可能在我這一代，我們要的是婚姻質(zhì)量，有可能我們一周見個面，只要開心就可以。因為我母親是個很傳統(tǒng)的中國女性，也是出自書香門第，所以她給我很多傳統(tǒng)的中國教育。比如女生要會做飯，要會做很多家務(wù)之類的，其實我都會，但肯定不會天天有空給他做飯，大概我一年做三次飯吧，但是做的飯菜都挺好吃的。

筆者點(diǎn)評：

婚姻選擇對家族企業(yè)意義非凡。因為一個好的婚姻，除了家族在需要招募繼承人時能有個好人選之外，對家族內(nèi)未來繼承人的教育、財富的保存、政商網(wǎng)絡(luò)的鞏固都會有幫助。這看起來好像是以犧牲家族成員個人幸福為代價，非?，F(xiàn)實并且有些殘酷的事情，事實上有很多中外家族的確是在愛情的基礎(chǔ)上盡可能兼顧。婚姻本是個人的決定，但是一旦身處家族中，這個決定產(chǎn)生的影響就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了個人生活范疇，還會牽涉到家族和企業(yè)的方方面面。

日本三井集團(tuán)的創(chuàng)辦人三井高俊在他的自傳里這樣寫道：“我寧愿生女兒，這樣就可以挑選好‘兒子?！背晒ζ髽I(yè)家的自傳都會總結(jié)他們能夠有所成就的經(jīng)驗，三井高俊把這樣一句話寫在自傳里，表示婚姻關(guān)系對于家族企業(yè)來說是很重要的。

豐田家族的歷史上就真有女婿當(dāng)家的例子。豐田佐吉作為豐田家族的第一代創(chuàng)業(yè)者，通過發(fā)明與改良織布機(jī)在日本的紡織行業(yè)創(chuàng)出一片天地，創(chuàng)辦豐田自動織機(jī)制作所。豐田佐吉有一兒一女，為豐田喜一郎與豐田愛子。在豐田佐吉的支持下，豐田喜一郎投身汽車工業(yè)，從發(fā)動機(jī)開始一步步締造了今天的豐田汽車。豐田佐吉的小女兒豐田愛子嫁給了一位職業(yè)經(jīng)理人，名叫小山利三郎，這位女婿后被收為養(yǎng)子改姓豐田。在豐田汽車部從豐田自動織機(jī)制作所獨(dú)立出來，成立豐田汽車工業(yè)株式會社以后，豐田利三郎出任第一任社長。

在引進(jìn)家族外的人才上，豐田家族做了一個很重要的舉措，就是婚姻。家族企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己的婚姻以及子女的婚姻，都是值得注意，需要進(jìn)行規(guī)劃的。筆者近期在指導(dǎo)一個中國家族進(jìn)行傳承規(guī)劃，在家族治理方面擬定一份家族憲章作為家族成員的行為準(zhǔn)則。其中，關(guān)于婚姻就有一條規(guī)定，所有的子孫都要有婚前協(xié)議?；榍皡f(xié)議，就是對財產(chǎn)、子女撫養(yǎng)權(quán)等雙方離異時需要劃分的東西在結(jié)婚之前就以書面的形式確定下來。這一規(guī)定，對整個家族或者對單個家族成員都是非常有利的。對家族來說，婚前協(xié)議避免了家族企業(yè)的股權(quán)因為婚姻的變故而流散。對個人來說，從戀愛到結(jié)婚會比較自然，規(guī)定在雙方認(rèn)識之前就已經(jīng)存在了，不會顯得專門針對某一位即將要融入家族的一方。要是等到戀愛談完，準(zhǔn)備談婚論嫁的時候才興起要簽婚前協(xié)議，就很傷感情了。

傳承是第二代的責(zé)任與榮耀

第二代分享：

我們兄弟幾個都是在國外留學(xué)，也就是說中國的新一代基本上都受過很好的教育。老一代人按照中國的傳統(tǒng)文化把企業(yè)做起來了，基本用20年走過了西方50-100年的歷程。但是，未來要和國際接軌，企業(yè)發(fā)展肯定要引進(jìn)新的人，實際上，中國的企業(yè)是按照西方的理念、制度、治理結(jié)構(gòu)加上東方的人情和情感管理結(jié)合在一起的，是按照中國模式發(fā)展的。就二代而言，通過我們的素質(zhì)和理念，應(yīng)該說管理企業(yè)是沒有什么太大的問題。我們要成功，最核心的是責(zé)任感。一個是對家族的責(zé)任感，因為我知道，我們從小壓力就很大，從十幾歲就被灌輸這種理念，在這種壓力下，責(zé)任感肯定是要有的，要為家族事業(yè)去發(fā)展，愿意不愿意，肯定是要做這個事。不當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人，也要當(dāng)董事。第二是為社會，企業(yè)的形成不光是你一個家族，是為社會的貢獻(xiàn)，幾萬人就業(yè)、納稅、社會穩(wěn)定，都是一起的。所以我覺得最大的就是責(zé)任感。此外，要熱愛自己的事業(yè)，確實能全身心地去投入，有事業(yè)心和上進(jìn)心。如果第二代不愿意吃這個苦，不愿意擔(dān)當(dāng)這個責(zé)任，肯定就做不好傳承。

筆者點(diǎn)評：

我們要傳承的是責(zé)任：對家業(yè)的責(zé)任、對社會的責(zé)任。要家業(yè)常青，新舊兩代人要關(guān)注的不是分錢、不是投資理財，而是分享無形的價值。新一代去追求它可能要有所犧牲，因為沒有犧牲的享受是感受不到的。要相信并做到“沒有”才是“大有”的開始，而我們最終獲得的回報，那個大有，就是家族與社會的榮耀。

作者感謝經(jīng)濟(jì)及金融研究所研究員顧亦瑋和周冠年對本文的貢獻(xiàn)。

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