40后、50后富人往往擁有多名子女，如何傳承是個(gè)難題。有富人將股權(quán)集中傳予一個(gè)后代，更多人則選擇傳統(tǒng)模式，由子女平分股權(quán)。由此帶來的問題是股權(quán)分散，可能導(dǎo)致未來的控制權(quán)爭奪戰(zhàn)。富人分家，究竟怎么分？是讓第二代分家單干，還是試行家族信托？

由于中國實(shí)行獨(dú)生子女政策，生于上世紀(jì)60年代之后的企業(yè)家在傳承中一般不需要面對選擇題，但對于年齡更大的富人，如何向多個(gè)子女分配家產(chǎn)，是一個(gè)不容回避的問題。

山西首富的傳承隱患

在2013“新財(cái)富500富人榜”中以82億元家產(chǎn)排名第111位的山西首富姚巨貨家族，第三代已經(jīng)上位。

在姚巨貨長子姚俊良的帶領(lǐng)下，其家族企業(yè)美錦能源集團(tuán)已成中國最大的商品焦炭生產(chǎn)企業(yè)，并于2004年收購天宇電氣（000723），2007年完成借殼上市。姚俊良之子、1974年出生的姚錦龍，本科畢業(yè)于美國紐約州立大學(xué)布法羅分校，之后在任斯里爾理工大學(xué)獲得金融學(xué)碩士，回國后進(jìn)入家族企業(yè)鍛煉，目前已擔(dān)任美錦能源（000723）董事長、總經(jīng)理，成為家族第三代掌門人。此前，其兄長姚錦城也曾擔(dān)任過美錦能源總經(jīng)理一職。

不過，姚錦龍雖獲得上市公司管理權(quán)，但仍未持有上市公司或者控股集團(tuán)任何股份，只是每年從公司獲得90萬元的報(bào)酬。美錦能源集團(tuán)由姚巨貨及其6名子女姚俊良、姚俊杰、姚俊花、姚三俊、姚四俊、姚俊卿控股。姚俊良為集團(tuán)董事長，占股比例最大，但也僅持有美錦能源集團(tuán)25%的股份，另外6人各自握有集團(tuán)12.5%的股份（附圖）。雖然姚氏家族的傳承正朝著理想的方向發(fā)展，但家族成員所持股權(quán)平均且分散仍為一大隱患。

中國式繼承：子女平分股權(quán)

其實(shí)，姚氏家族提供了中國式家族企業(yè)股權(quán)傳承的一個(gè)典型模式，即家族成員平均分享公司股權(quán)，某一位貢獻(xiàn)較大者或許持股比例更高，但總體特征是“平均”和“分散”。這與中國歷代傳承中嫡長子繼承世襲爵位、宗室身份，而財(cái)產(chǎn)則由諸子均分，乃至私生子也能分得半份財(cái)產(chǎn)的傳統(tǒng)一脈相承，因此成為諸多富人的選擇（附表）。森馬集團(tuán)的邱光和，由于育有一對雙胞胎子女邱堅(jiān)強(qiáng)和邱艷芳，便是如此。歐洲慣行的長子繼承制，則與此迥然不同。

當(dāng)然，富人中也有例外，有人選擇傳長、傳賢，而非均分家業(yè)。碧桂園（02007.HK）的楊國強(qiáng)因長女患病，暫時(shí)將家族股權(quán)集中于二女楊惠妍一身，除此之外，大中華地產(chǎn)控股（00021.HK）的主要持股人既非其創(chuàng)始人黃世再，也非其子黃大衛(wèi)，而是其女黃文稀，她的持股比例超過40%。

平均分配家產(chǎn)帶來的問題就是家族企業(yè)股權(quán)分散，由此會為家族企業(yè)的后續(xù)治理留下歷史問題。在家長權(quán)威猶存、家族成員利益一致感情好的時(shí)候，這種分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)不會顯示出弊端，一旦家族成員經(jīng)營理念發(fā)生分歧，或是感情失和，就很可能出現(xiàn)兄弟姐妹爭奪控制權(quán)的情況，嚴(yán)重者甚至?xí)铚景l(fā)展。發(fā)生在香港新鴻基地產(chǎn)郭炳湘兄弟、韓國三星集團(tuán)李健熙兄弟之間的爭產(chǎn)案，都是隨時(shí)間而發(fā)酵的產(chǎn)物。

那么，富人分家，怎么分？

分家單干：一山不容數(shù)虎的解決方案

要擺平傳承中家族成員各有其志乃至爭產(chǎn)內(nèi)斗的問題，徹底分家是一種慣用的解決方式。在德國，阿迪達(dá)斯（Adidas）、彪馬（Puma）以及泳裝品牌阿瑞娜（Arena）即由達(dá)斯勒家族在第二代因沖突分家后衍生（詳見本刊2011年2月號文章《籌謀家族治理，避免同室操戈》）。在印度，信實(shí)工業(yè)集團(tuán)的第二代穆克什·安巴尼、安尼爾·安巴尼兄弟，同樣在分家后各自拓展了自己的商業(yè)王國（詳見本刊2013年2月號文章《印度的洛克菲勒：安巴尼家族》）。

在中國，由于傳承剛剛開始，我們還難以在家族企業(yè)第二代中觀察到這樣的故事，不過，許多聯(lián)手創(chuàng)業(yè)的第一代兄弟富人為我們提供了類似的案例：黃俊欽、黃光裕兄弟分別發(fā)展新恒基集團(tuán)、國美電器（00493.HK）；張桂平、張近東兄弟各自組建蘇寧環(huán)球（000718）、蘇寧云商（002024）；黃世再、黃茂如兄弟分頭執(zhí)掌大中華國際、茂業(yè)百貨（00848.HK）等，都是在挖掘第一桶金后就分了家。

劉永言、劉永行、陳育新（劉永美）和劉永好四兄弟創(chuàng)建的新希望集團(tuán)，從單一的飼料產(chǎn)業(yè)逐步向上下游延伸，并橫跨重化工、地產(chǎn)和金融等行業(yè)，也與兄弟間的兩次分家密不可分。

新希望發(fā)展之初，秉持共同管理的原則，老大劉永言任董事局主席，老二劉永行擔(dān)任董事長，老三陳育新任總經(jīng)理，老四劉永好任總裁，大家都是一把手。1992年，由于在發(fā)展方向上誰也說服不了誰，劉家四兄弟決定以行業(yè)為界限分開發(fā)展：作為“電子迷”的劉永言向高科技領(lǐng)域進(jìn)軍；認(rèn)為應(yīng)該穩(wěn)固現(xiàn)有飼料業(yè)務(wù)的陳育新則管理現(xiàn)有資產(chǎn)；持有同樣理念，均認(rèn)為應(yīng)該去各地發(fā)展分公司的劉永好和劉永行則到各地建飼料廠。希望集團(tuán)的冠名權(quán)和商標(biāo)作為無形資產(chǎn)，仍為大家共有。創(chuàng)業(yè)時(shí)期的老家底新津飼料廠和科研所則由陳育新掌管，四兄弟產(chǎn)權(quán)均分，各占25%股份。

1995年，在全國市場打拼的劉永行認(rèn)為，自己與四弟劉永好重復(fù)操作的工作很多，發(fā)展思路也不盡相同，與其浪費(fèi)頭腦，不如各人一塊地，分頭布點(diǎn)，搶奪發(fā)展機(jī)會。于是，二人又以地域?yàn)榫S度進(jìn)行了第二次分家。根據(jù)“資產(chǎn)基本平分”的原則，二人將各地的26家分公司以長江為界限一分為二，劉永行得到了東北區(qū)域，劉永好則將西南區(qū)域收入囊中。

通過兩次分家，劉氏兄弟解決了家族企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)不清晰的問題，不僅讓各自的才干和創(chuàng)造力、積極性得以解放，帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)入了快車道，在分家中也實(shí)現(xiàn)了“好聚好散”，沒有影響兄弟感情。

家族信托：綁定利益，但內(nèi)斗難免

眾多案例顯示，當(dāng)一山不容二虎乃至數(shù)虎時(shí)，讓他們各自另立山頭是最好的辦法。不過，分家單干適用于業(yè)務(wù)多元化的家族企業(yè)，尤其子女都是比較能干的“虎子”時(shí)，這種方式可以讓他們劃分勢力范圍各自打拼。而當(dāng)家族產(chǎn)業(yè)比較單一時(shí)，分家勢必導(dǎo)致企業(yè)實(shí)力下滑，很多創(chuàng)始人也不愿意看到自己一力打下的江山因被拆分而削弱。此時(shí)，為避免單純股權(quán)分割可能導(dǎo)致的控制權(quán)爭奪，保證家族成員利益均衡，且家族長久持有企業(yè)控制權(quán)，家族信托被看作一種可行的方式。一方面它可以保障后代的生活，另一方面可以有效集中股權(quán)，將家族利益統(tǒng)一起來，避免繼承人因財(cái)產(chǎn)分割問題引起紛爭，并維護(hù)家族企業(yè)的政商關(guān)系等特殊資產(chǎn)。

不過，家族信托及類似方式在傳承中并非萬全之策。香港的新鴻基地產(chǎn)（00016.HK）創(chuàng)始人郭得勝生前就選擇了這種方式。他成立了一只信托基金，持有家族擁有的股份，且規(guī)定股份不能拆散分家，各家族成員只能作為信托的受益人。他希望通過這種方式綁定三子利益，確保上市公司的控制權(quán)。不過，這未能阻止兄弟爭端。媒體報(bào)道指出，由于任公司主席兼行政總裁的郭炳湘扶持紅顏知己唐錦馨擴(kuò)張勢力，甚至排斥元老，遭到兩個(gè)弟弟郭炳聯(lián)、郭炳江的詬病，也逐漸失去其母鄺肖卿的支持；同時(shí)，郭炳湘提出加強(qiáng)在內(nèi)地的投資，未能得到兄弟支持。由于信托條款限制，三兄弟難以通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓、分家解決紛爭，最終為了爭奪控制權(quán)而鬧上法庭，新鴻基股價(jià)也大幅下挫，最后郭母出面制止?fàn)幎?，暫停了郭炳湘在公司的職?wù)，事件才暫告停歇。

無獨(dú)有偶，另一香江巨富霍英東家族也出現(xiàn)了相似的情形。

在內(nèi)地，也有不少富豪選擇以家族信托來鎖定家族成員的股權(quán)收益。通過家族信托來控股主要集團(tuán)的有中國動(dòng)向（03818.HK）陳義紅、金鷹商貿(mào)（03308.HK）王恒、正通汽車（01728.HK）王木清、波司登（03998.HK）高德康、雅居樂地產(chǎn)（03383.HK）陳卓林兄弟等。

雅居樂集團(tuán)原本由陳氏兄弟分別持股，老三陳卓林和老五陳卓賢為集團(tuán)主席及副主席；老大陳卓雄、老二陳卓喜和老四陳卓南三人為執(zhí)行董事和高級副總裁；陳卓林夫人陸倩芳為聯(lián)席總裁。為完成2005年12月赴香港上市的目標(biāo)，陳氏家族將集團(tuán)業(yè)務(wù)進(jìn)行了重組，并將分散的家族股權(quán)集中后注入Top Coast Investment Limited，以其作為陳氏家族信托的受托人，陳氏兄弟及陸倩芳為其受益人。根據(jù)雅居樂地產(chǎn)（03383.HK）2012年年報(bào)，Top Coast作為其控股股東，仍擁有63.21%的股權(quán)，能直接參與股東大會和董事會的決策。

2012年，陳卓林因非禮年輕女秘書一案被起訴，雖然其2013年3月被控方撤銷非禮控罪，改為簽保2000元、守行為一年，但雅居樂地產(chǎn)品牌已受影響。未來，在向第二代的傳承中，維系陳氏家族利益的家族信托機(jī)制會否如新鴻基地產(chǎn)一樣失靈？

受到傳統(tǒng)文化影響的中國富人都希望自己的子女們可以同心協(xié)力，共同將家族企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大，可是，結(jié)局往往事與愿違。眾多事實(shí)證明，兄弟齊心并不是保證家族事業(yè)長青的萬靈丹，當(dāng)子女個(gè)個(gè)是虎子鳳雛時(shí)，分家是更好的解決方式，可以為他們各圈一地，放虎歸山。但當(dāng)家族產(chǎn)業(yè)單一時(shí)，分家可能削弱實(shí)力，此時(shí)，可以引入家族信托，將子女共同列為受益人，分享各自的利益，又維持家族控制權(quán)，但必須界定清晰的權(quán)責(zé)范圍，以減少糾紛，讓兄弟感情和公司利益得以維護(hù)。不過，世界上不存在完美的股權(quán)傳承模式，一時(shí)的安排并不能確保后世永無內(nèi)斗。