馬崗

波司登可以算得上是品類之王。據(jù)中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，波司登集團(tuán)的四大羽絨服品牌（波司登、雪中飛、康博、冰潔）于2012年的總市場份額達(dá)到40.1%，第17次位居行業(yè)首位，然而波司登一直想做的事卻并不僅僅是羽絨服。

集團(tuán)化是服裝企業(yè)成熟與發(fā)展的必然趨勢，也是下一條實(shí)現(xiàn)增長的必然路徑。對于波司登來說，從單季商品向四季化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的布局，已經(jīng)折騰了九個年頭。從無到有，由少及多，進(jìn)而過渡到由多到精的轉(zhuǎn)變。

第一階段：股權(quán)投資，借船出海。2007年10月，波司登登陸香港聯(lián)交所時，董事長高德康表示：要創(chuàng)立休閑和其他四季服裝品牌，并且要通過收購國際一流品牌豐富波司登的品牌組合。其希望在未來三年內(nèi)，包括休閑服裝等非羽絨服業(yè)務(wù)占到公司營業(yè)額的10%。2008年，波司登男裝在英國薩福克縣和林肯郡的兩家專賣店正式開業(yè)。

第二階段：自己掌舵，四面出擊。2010年3月，波司登推出了都市時尚風(fēng)格品牌BOSIDENGVOGUE，此后又推出了高端男裝品牌威德羅。同年，波司登控股休閑服裝品牌摩高，推出瑞琦女裝。2011年，波司登控股童裝品牌叮當(dāng)貓，斥資8.9億元收購女裝品牌杰西70%股權(quán)。四面開花，也帶來了更多的復(fù)雜和煩惱。

第三階段：修正航線，注重實(shí)效。2012年，波司登的非羽絨業(yè)務(wù)進(jìn)入調(diào)整期。轉(zhuǎn)讓了上海蘭博星兒童用品有限公司51%的股權(quán)，暫時中止了在童裝領(lǐng)域的試水。接著，波司登終止了與街頭潮牌洛卡薇爾的合作，此外，其非羽絨業(yè)務(wù)還關(guān)閉了部分店鋪。2012年財報顯示，其非羽絨服業(yè)務(wù)店鋪網(wǎng)點(diǎn)比去年減少246家，其中“波司登男裝”減少146家。

2013年6月底，波司登公布了2013上半年業(yè)績：收入93.25億元，同比增長11.3%，每股收益卻同比下降25.9%，其中非羽絨服業(yè)務(wù)銷售收入同比下降5.3%，占波司登集團(tuán)總收入的比重從上一財年的16.1%下滑到13.7%。業(yè)績發(fā)布后，一石千浪，多家投資機(jī)構(gòu)降低對波司登的評級。顯然，投資者們對波司登在非羽絨服業(yè)務(wù)上的發(fā)展并不滿意。

但波司登四季化之路的方向并沒有問題，只是它的戰(zhàn)略太過曲折。其一，多品牌稀釋品牌形象。在羽絨類市場中，波司登品牌是龍頭品牌，占所有羽絨業(yè)績的60%以上，需要其他兄弟品牌側(cè)翼進(jìn)攻來保護(hù)其市場地位。男裝市場顯然不同，特別是中高端男裝不是大眾級的市場，波司登男裝的品牌矩陣讓營銷資源、品牌形象、商品策劃設(shè)計等過分稀釋，給市場留下大而不強(qiáng)的整體印象；其二，渠道策略不清晰。國內(nèi)男裝分為寧波甬派男裝、泉州閩派男裝兩大派系，都通過前期的市場積累在男裝領(lǐng)域占據(jù)了重要的席位。作為后來者，波司登很難全線出擊。要快速見效，就要開放市場讓加盟商經(jīng)營。而加盟商經(jīng)營的市場更多分布在二三級市場，甚至四級市場，這與其中高端的市場定位又產(chǎn)生了沖突。

波司登也意識到自身的問題，開始著力調(diào)整。波司登在2012年的財報中稱，男裝在訂貨指標(biāo)上要給加盟商松綁，并且關(guān)停了部分經(jīng)營不佳的店鋪。2013年年初，引進(jìn)原美邦服飾副總裁程偉雄，程偉雄曾主導(dǎo)美邦服飾“大城市直營大店+中小城市標(biāo)準(zhǔn)店加盟”的渠道模式，波司登力邀其加盟，有意通過渠道模式創(chuàng)新重振波司登男裝。這些舉措已經(jīng)開始見效，波司登將“批發(fā)模式”為主的形象改變?yōu)椤傲闶鄣辍奔啊捌放频辍?，在提升單店效益的同時繼續(xù)開出新店，門店的選址從過去貼近服裝批發(fā)市場轉(zhuǎn)變?yōu)榕c百貨店、購物中心合作，逐步提高品牌形象。此外，波司登2013年以江浙市場為中心，重點(diǎn)在二三線市場開出直營門店，深耕區(qū)域市場。以往直營的北上廣，則盡量變更為授權(quán)經(jīng)營。

波司登的多品牌轉(zhuǎn)變雖然算不上成功，但也是重新認(rèn)知自我、突破自我的過程。在這個過程中，也許要經(jīng)歷痛苦，但不改變就要被淘汰，這就是向上的力量。