朝日啤酒是在19世紀后期日本較早出現的啤酒制造廠商，曾經輝煌一時。但到了上世紀70年代，麒麟啤酒占據了日本啤酒市場的大部分份額，朝日啤酒幾乎連行業(yè)第三的位置也保不住了?？墒菑?0年代起的10多年時間，朝日先后在產品和鮮度上下工夫，最終再次成為日本啤酒行業(yè)的第一品牌，2000年實現了總銷量第一。

在日本，如果除去個人制造，明治維新的第二年（1869年）美國人威廉·柯普蘭德在橫濱制造的“天沼啤酒”堪稱是日本制造的最早的啤酒。這也是麒麟啤酒的前身。而朝日啤酒的歷史則是以1889年11月成立的大阪麥酒為開端的。

第二次世界大戰(zhàn)期間，啤酒企業(yè)也實行配給制，結果戰(zhàn)后殘留的只剩大日本麥酒和麒麟兩家公司了。占領軍為了分裂財閥，利用《過度經濟力集中排除法》，命令兩家啤酒公司分割。當時的大日本麥酒的山本為三郎運用了自己的政治力量，使大日本麥酒避免了被麒麟分裂的命運，在1949年（昭和24），大日本麥酒分成了朝日麥酒（現ASAHI朝日啤酒）和日本麥酒（現SAPPORO札幌啤酒）。

敗走麥城

朝日啤酒有著輝煌的歷史，曾經不僅占據著日本的主要市場，而且多次獲得榮譽， 1893年，在芝加哥世界博覽會上“朝日啤酒”榮獲最優(yōu)獎。1900年，在巴黎世界博覽會上朝日生啤酒榮獲最優(yōu)獎。1958年生產罐啤，1969年發(fā)售啤酒的禮品券，1977年出售迷你酒桶，所有這些在當時日本的啤酒業(yè)界都是最早開發(fā)的。

戰(zhàn)前，“大日本麥酒”獨步天下，麒麟要弱小的多。到了戰(zhàn)后，朝日啤酒的市場占有率只差一點就是行業(yè)第一了，但從1954年開始，其市場占有率一直在持續(xù)下降。由于不能集中經營資源、生產和營銷部門缺乏協(xié)調一致，在麒麟等其他啤酒廠家的頻頻攻勢之下被迫節(jié)節(jié)敗退。在相當長的時間內，由于朝日啤酒允許三得利公司運用自己的特約店銷售系統(tǒng)，銷售額每況愈下。到1980年，幾乎連啤酒行業(yè)第三位的位置也保不住了。1985年朝日啤酒在整個日本啤酒市場的份額，由1949年重組后的35%降到了歷史的最低點9.6%。

從80年代初開始，朝日啤酒曾委托專業(yè)公司作了多次的公司內外調查，以明確朝日啤酒的實際處境。市場數據分析的結果是：“朝日啤酒在市場上的影響力會日益稀薄”，就連接受朝日啤酒委托進行市場調查的美國公司也指出：“朝日啤酒應該把一些滯銷品從市場上撤下來，穩(wěn)定比較暢銷的制品的份額。之后再重新樹立形象?！背掌【葡蚴袌鲞^多的供給，造成了市場上朝日啤酒的舊貨過多，周轉不暢、越來越不新鮮，不新鮮自然就難喝，越難喝越賣不掉，最終成了惡性循環(huán)。當時市場評價朝日啤酒不好喝，就是由此而來。朝日啤酒在生產上也由于設備陳舊，應付不了突然的需求增加，只能靠庫存來應付，這也是形成庫存過多的原因。但是，啤酒是不可以長期保存的，作為啤酒公司的從業(yè)人員，大家當然懂得啤酒是越新鮮越好喝。但由于公司狀況不佳，只能眼看著自己的產品越放越舊，越舊越沒人買，公司就一步步走向沒落。

村井勉轉變經營理念

1982年，村井勉出任社長。為了改變公司形象，村井勉組織了包括總公司7位中層管理者的“篝火委員會”，專門討論朝日啤酒的企業(yè)形象問題。委員會結合各種調查討論提出了重塑企業(yè)形象的三大要點：理念、行動和形象，也就是樹立企業(yè)個性的再生戰(zhàn)略。不僅從職工意識上，還要從外部形象上徹底地改變公司面貌。

朝日啤酒一直存在著“顧客不懂得啤酒味道差異”的說法。和這個說法相關的觀念是，“啤酒喝的是氣氛”、“啤酒是一種流行”，不重視對于啤酒的味覺的追求，不重視顧客的感受，結果形成了“誰控制了傳統(tǒng)的流通渠道，誰就能賣得多一些”的觀念，根本不重視消費者的需要。

1985年，對朝日啤酒來說是值得紀念的一年，這一年既是朝日啤酒市場份額創(chuàng)歷史最低紀錄的一年，又是朝日啤酒為了了解顧客對于啤酒的味覺和愛好，展開有史以來最大規(guī)模的市場調查，進而宣布實施再生計劃的一年。

市場調查在東京、大阪兩地進行，被調查總人數達5000人。調查采取了記錄、問卷、直接提問等方法，在印有號碼的杯子里注入各國、各廠家的啤酒讓顧客品嘗，之后將顧客對于啤酒口感、香氣、印象記錄下來。

通過市場調查，朝日啤酒市場部的負責人這樣分析當時的市場傾向：“習慣了苦味很重的lager的消費者群從50年代開始增加，到80年代這個消費者群已經40-50歲了，而啤酒的主力消費者是20-30歲的人，由此可以推斷顧客層的年齡更替已經開始。觀察1985年以后的人口年齡構成也表明，戰(zhàn)后出生高峰期出生的人群已經構成市場消費的主力。他們和老一代在味覺愛好上會有所不同。柔軟或柔和的口感正是他們的趨勢?！币簿褪钦f“因年齡層不同喜好也不一樣”，抓住新一代的消費者的愛好，就能創(chuàng)造新的市場。

市場調查的結果還表明：年輕消費者的要求是：“含在嘴里的醇和通過喉嚨的爽”，簡單地說就是“可口”和“清爽”。這個調查打破了啤酒業(yè)界歷來認為的“啤酒要苦”的傳統(tǒng)認識，也證明了“消費者懂得啤酒”、“新一代的消費者已經成長起來了”的假說是正確的。

朝日啤酒的開發(fā)團隊了解了“醇”而“爽”的顧客喜好之后，接下來就要創(chuàng)造出“醇”而“爽”的啤酒。然而這在技術上是有難度的，“醇”是說有余味可品，是一種物理的觀念，“爽”卻是不留痕跡的心理的標準。“醇”和“爽”是一對相互矛盾、互為交換條件的指標，最終只是在兩者之間如何取平衡的問題。

開發(fā)團隊開始了反復的試驗，從中央研究所的酵母儲備庫里的數百種的酵母中逐一篩選、測試，終于從中選出一些備選的酵母，然后再逐步縮小范圍。試驗的目標是尋求符合“醇而爽”標準的制品和更為“爽口”的制品。目標終于縮小到兩種酵母，一種就是“醇而爽”啤酒使用的“508號酵母”，另一種是愛稱“爽口酵母”的“318號酵母”。開發(fā)人員圍繞這兩種酵母反復地進行試制。經過不懈努力，朝日啤酒終于迎來了新春。

樋口廣太郎的價值創(chuàng)新

朝日啤酒真正由退卻轉向進攻戰(zhàn)略是在1986年。當時剛剛上任的樋口廣太郎做出了一個非常大膽的決斷：將市場上所有滯銷的、出廠超過3個月的朝日啤酒全部收回銷毀，從此不賣陳啤酒。這個行動當時命名為“鮮度循環(huán)行動”。

這一“史無前例”的措施得到零售業(yè)者的歡迎，給人耳目一新的感覺，理順了朝日啤酒新商品銷售的渠道，也消除了顧客選擇時的疑慮。回收后的啤酒含有酒精，必須委托專門的處理廢物公司經過無害化的處理，整個費用高達10多億日元，占當年利潤的約40%。朝日啤酒公司在回收舊啤酒的同時，形成了保證不再產生陳舊啤酒的制度，從那個時候起規(guī)定啤酒制造后20日以內必須從工廠出貨。

1986年2月朝日啤酒開發(fā)部門還把目光轉向了更為爽口的下一代商品的策劃，即與“318號酵母”相關聯的制品。市場調查顯示年輕的一代期待“更加爽口的啤酒”問世。這是構成未來市場的主流消費者的顧客層的期待，獲得了這個消費者層，就確立了作為未來第一品牌的資格。

“醇而爽”雖然可以作為新口味啤酒，但是難以作為中長期的頂級品牌。在這種中長期市場展望的基礎上，開發(fā)團隊把希望寄托在了“更為爽口”的新產品身上。對于剛剛為“醇而爽”投下了50億日元巨額設備投資、業(yè)績剛剛有了轉機的朝日啤酒來說，這是一個困難的決定。

經過不斷試制，朝日啤酒“更為爽口”的創(chuàng)新產品面世了。這是一個“為顧客”而創(chuàng)造的新產品，原料和酵母已經決定，考慮到啤酒味道的平衡提高了一點酒精含量，降低了一點苦味，再提高一點碳酸氣含量。評價新產品使用了前所未有的“dry”和“殺口”的概念?！癲ry”是說不苦、爽利；“殺口”是說清爽、口中不留厚重的余味。

新品牌的名稱設計創(chuàng)造性地用啤酒的味道來命名，采用了“dry”的概念，再加上“super”， 強調啤酒口味“超爽”的感覺，凝結著朝日啤酒員工們智慧和心血的結晶：“舒波樂”誕生了。商標采用銀灰的底色配上黑色的“Asahi生”、“殺口、生”的字樣，上下分別用紅色小字標出產品日文、英文名稱“SUPER DRY”。中文譯名“舒波樂”。

1987年3月17日，“舒波樂”啤酒首先在東京開始銷售。最初計劃第一年銷售100萬箱（644ml大瓶×24瓶），實際上這種含有極高“顧客價值”的啤酒，僅兩個月就突破140萬箱。5月計劃目標修正為400萬箱，緊接著6月又一次修正為600萬箱。整個1987年度，“舒伯樂”的銷售量達到了1300萬箱，刷新了新商品年度銷售新紀錄。朝日啤酒1987年的市場份額大幅度回升，由1986年的10.4%增加到12.9%，創(chuàng)下了啤酒行業(yè)的新紀錄。

瀨戶雄三的“鮮度經營”

1991年，當瀨戶雄三接任社長的時候，他面臨著“是屈居行業(yè)第二、還是下定決心挑戰(zhàn)第一”的戰(zhàn)略抉擇。他的團隊由主婦購物時對食品的保鮮日期的苛求想到了“鮮度”問題：當時風行一時的“舒波樂”的銷量開始趨于停滯，如果不給“舒波樂”添加一點更有魅力的附加價值，銷量就不會再上升。

啤酒的價值在于“味道”，還有使啤酒更為增色的其他質量基準，那就是鮮度，鮮度也體現了啤酒的價值。如果能徹底地追求“鮮度”，它就會成為“舒波樂”的一個強有力的附加價值。瀨戶雄三提出了“鮮度經營”的目標，并把它作為自己施政的主要方針。

當時朝日啤酒工廠里，從啤酒生產出來到裝車出廠需要10天以上。1993年瀨戶雄三提出的第一個目標是，把啤酒從生產出來一直到裝貨出廠的時間縮短到10天以內。這不單單是工廠的事，而是關系到生產、銷售和運輸全體的事。不確切掌握市場上有多少啤酒需要量，摸著黑生產是不行的。工廠要根據需要量制訂生產計劃，流通體系要合理地、沒有浪費地安排運輸點和運輸量，進而也要求建立連接銷售、工廠和運輸部門的系統(tǒng)，即供需體系、運輸體系、連接系統(tǒng)三者都非常重要。

為了實施“鮮度經營”管理方案，公司調整了管理體制。業(yè)務部門的目標是準確預測需求，當生產計劃與實際的動態(tài)產生偏差時，就迅速采取措施，使預測精度上升。同時，生產部門制定了相應的彈性生產計劃，以應對變化的市場和小批量生產訂單。此外，公司還對業(yè)務人員進行業(yè)務培訓以及品質保證培訓，并在分公司、分店中選出鮮度管理者經常對庫存啤酒進行檢驗，對特約店也通過發(fā)行鮮度管理手冊來貫徹鮮度管理方案。這樣，業(yè)務、生產、物流部門全都參與鮮度管理工作，并由全體人員進行鮮度管理計劃的制定、修改和評價。

瀨戶雄三用“更為執(zhí)著的鮮度追求”來概括后來的鮮度戰(zhàn)略。在實施“鮮度經營”的同時，瀨戶決定實施“挑戰(zhàn)日本啤酒行業(yè)第一”的戰(zhàn)略。首先對“舒波樂”和朝日的其他品牌進行了定位，認為朝日的其他品牌與“舒波樂”相比，“舒波樂”是“太陽”，其他品牌只是“行星”。 瀨戶雄三還反復強調，朝日啤酒作為在日本排行第二位的企業(yè)，其擁有的經營資源數量和質量上，都要略遜于第一位的企業(yè)。而“第二位的企業(yè)要挑戰(zhàn)第一位企業(yè)”的唯一方法是“集中經營資源”。在這種指導思想下，朝日啤酒把經營資源集中到了通過“鮮度經營”增加了能量和價值的“舒波樂”品牌上，把廣告費用集中投向“舒波樂”品牌，大力宣傳強調“舒波樂”品牌的“殺口”、“爽快”和“鮮度”三大特點。

朝日啤酒的宣傳攻勢引起了競爭對手麒麟啤酒的恐慌，也引發(fā)了對手戰(zhàn)略上的錯誤。1996年麒麟啤酒公司輕易地把自己的深受消費者愛戴的強勢品牌“麒麟lager”改成了非加熱制造，犯了在自己不熟悉的領域與對手決戰(zhàn)的兵家大忌，最終失去了傳統(tǒng)消費者的支持，銷量急落。從這一年起，“舒波樂”上升為日本啤酒品牌中名副其實的第一品牌。1998年，在舒波樂品牌誕生10年以后，終于登上了啤酒市場份額第一的寶座。

時隔20多年后，一個老弱的企業(yè)在競爭中越戰(zhàn)越強，銷量躍居第一。這一進一退，引起了日本經濟界的關注?！度毡窘洕侣劇钒l(fā)表社論指出：“弱小企業(yè)戰(zhàn)勝強大競爭對手必須具備下述三個條件：其一，挑戰(zhàn)者的技術革新；其二，有評價這一企業(yè)努力的自由市場機制；其三，競爭對手的失誤?！?/p>