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微利時代的三大辯證法

2013-04-29 23:23嚴世華
中國連鎖 2013年8期
關(guān)鍵詞:微利太陽神顧客

嚴世華

買方市場有三大特征:生產(chǎn)過剩:商品積壓,市場的消費力小于企業(yè)的生產(chǎn)力;市場飽和:你再往里塞商品,就像飽和溶液一樣,倒入的溶質(zhì)不可能被溶解,除非再來些溶劑才行;產(chǎn)品同質(zhì):質(zhì)量、功能、渠道、營銷等都一樣了,消費者看得眼花繚亂,不知道該買誰的。

這時,各企業(yè)舉起價格屠刀,紛紛跳水廝殺,唯恐那比刀片還薄的利潤也搶不到手。這就是微利時代的春秋戰(zhàn)國。

企業(yè)在這個微利時代怎么生存發(fā)展呢?我認為,企業(yè)要掌握三大辯證法才行。微利時代,沒有了一夜暴富者的蹤跡,更多的是先按照二八定律給自己畫個圈兒,從這個圈兒起步,踩穩(wěn)每一步,一步一個腳印地前行,摘取遠方屬于自己的芬芳果實。

少就是多———不要打麻將

中國的企業(yè)有個打麻將的概念,叫大小通吃,誰來都是客,那就錯了。早在1897年意大利經(jīng)濟學家帕累托總結(jié)出了“二八定律”。他認為,在任何一組東西中,最重要的只占其中一小部分即20%,其余80%的盡管是多數(shù),卻是次要的。這一定律經(jīng)過一個多世紀的檢驗,是正確的。

那么在市場上,你的產(chǎn)品或服務(wù)也不可能賣給所有的人,這里只有20%的顧客屬于你,你要拿出80%的精力尋找這20%的顧客,然后再拿80%的服務(wù)來滿足這20%的顧客的需求,最后這20%的顧客將給你帶來80%的利潤。

許多成功的企業(yè)始終奉行這一法則:麥當勞的目標顧客僅是青少年而不是所有人,賺的錢也不少,進了世界500強;著名的麥德龍也僅將自己的商品賣給會員———小型企業(yè)、零售商、餐館、機關(guān)團體和政府部門等法人,而非普通消費者,賺得也是心花怒放。反觀那些大小通吃的企業(yè),有幾個賺到了錢,大家心知肚明。

小就是大———一口吃不成胖子

許多企業(yè)迷戀于短期爆發(fā)的機會,渴望一夜成名,震驚全球。尤其是在高速發(fā)展時期,都雄心勃勃,發(fā)出“十年乃至二十年躋身世界500強”的豪言,以致盲目追求速度,片面擴大規(guī)模。其結(jié)果往往是投資過大,負債率過高,資金鏈斷裂,導(dǎo)致企業(yè)滅亡或一蹶不振。

“著名的失敗者”史玉柱在《我的四大失誤》一文中痛陳自己的第一大失誤便是“盲目追求發(fā)展速度,巨人集團的產(chǎn)值目標可謂大矣:1995年10億元,1996年50億元,1997年100億元。然而目標越大風險越大,如果不經(jīng)過科學的分析論證,沒有必要的組織保證,必然損失慘重?!?/p>

“巨人”是“吃得太快消化不良”的典型;而中國第一個導(dǎo)入CI的太陽神是“吃得太多消化不良”的標本。1993年,太陽神處于巔峰時期,全年營業(yè)額達到創(chuàng)紀錄的13億元,占當年中國保健品市場份額的60%。同年,太陽神向多元化進軍,懷漢新將“以縱向發(fā)展為主,以橫向發(fā)展為輔”的戰(zhàn)略口號改為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進”,一年內(nèi)舉資3.4億元上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店業(yè)在內(nèi)的20多個項目。結(jié)果幾乎全部打了水漂,太陽神元氣大傷,自此一蹶不振。

既然自己沒有那么多胃,一口吃不成胖子,還是順應(yīng)事物的發(fā)展規(guī)律,一步一個腳印,往前摸著走,千萬別盲目亂跑,市場若不買賬了,一圈跑下來非得掉十幾斤肉不可———沒利潤不說,連一些積蓄都搭上了,悔之晚矣。

精就是強———完成無間的接力

微利時代不可能再一夜暴富,即使你挖空心思通過投機取巧的手段賺了些錢,也會像王石先生說的:“市場是很公平的。你怎么從暴利中賺錢,你再怎么賠進去”。

既然不能一夜暴富,大家還是心平氣和些,別再指望破壞“游戲規(guī)則”,也別再迷戀于炮制“經(jīng)典策劃”、“轟動新聞”、“密集廣告”、“夢幻概念”等打造百強企業(yè)?,F(xiàn)在該回過頭來,把市場細分、目標市場、市場定位、渠道規(guī)劃、技術(shù)創(chuàng)新、顧客滿意、品牌推廣、形象塑造等重要的經(jīng)營指標做扎實、做精細、做到位。

有不少人納悶,伊利的營銷攻勢沒蒙牛那樣“借勢神五玩轉(zhuǎn)事件營銷,聯(lián)手超女打造全民娛樂”的手筆,銷售額卻始終領(lǐng)先。其原因用潘剛的話說就是“伊利把該做的都做到了位。我們不求那些暴發(fā)性的營銷動作,只要從天然牧場到生產(chǎn)線,再到消費者手中的每個環(huán)節(jié)做精細,就可以完成一場無間的接力”。

企業(yè)做大本身是好事,但大而不精,無異于套個恐龍殼子,風一吹殼子就翻了,里面的蝦兵蟹將到處亂竄,尋找下一個有奶的娘去了。

恐龍殼子似的企業(yè)不少,三株就是個典型。在其最鼎盛時期,地級市就注冊了600個子公司,在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個辦事處,各級行銷人員總數(shù)超過15萬人。吳炳新曾豪言:“除了國家郵政網(wǎng)以外,我還不知道誰的網(wǎng)絡(luò)比我大?!?998年,“八瓶三株喝死一條老漢”的“常德事件”被媒體暴炒,這個當時中國最大的營銷網(wǎng)頃刻間土崩瓦解。原因就是管理很粗放,不精細。在吳炳新自陳的“十五大失誤”中隨便撿幾個便可見問題的嚴重:財務(wù)管理出現(xiàn)嚴重失控,出現(xiàn)了“虧總部,富個人”的現(xiàn)象;“恐龍癥”嚴重,機構(gòu)臃腫,部門林立,等級森嚴,層次繁多,程序復(fù)雜;山頭主義盛行,自由主義嚴重;浪費更是普遍,一些執(zhí)行經(jīng)理把宣傳品當廢紙賣掉。

管理要精細,營銷同樣也要精細

中國最神秘的營銷大師宗慶后認為營銷要“精細”就得“打穿做透”———市場要打穿,營銷要做透。他時常告誡營銷經(jīng)理們:“任何一塊市場,都如同一口‘油井,淺嘗輒止或過度開采,都不是理智的做法?!虼┳鐾?,精耕細作,是一個市場得以長久開發(fā)的最佳方式”。曾經(jīng),有位營銷經(jīng)理對把他從一個大縣調(diào)到區(qū)里做市場不滿,可干了一年卻發(fā)現(xiàn),原來一個區(qū)“打穿做透”了竟比一個縣的銷售額還多。

從小到大的發(fā)展是量的積累,每走一步必須踏穩(wěn),別踩空,這就要把每個環(huán)節(jié)做精細。

實際上一個成功的企業(yè)就是先生產(chǎn)符合市場需求的產(chǎn)品,賣給20%的顧客,然后賺取80%的利潤,再滾動投資,在品牌聯(lián)想度高的領(lǐng)域或同一產(chǎn)業(yè)鏈上進行品牌延伸,擴大企業(yè)規(guī)模,追求利潤最大化。這是個循序漸進的過程,急不得的。

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