摘要：經(jīng)過二十多年的發(fā)展，我國民營企業(yè)取得了諸多成績，已完成初步量的積累，開始進入以提升核心競爭力和發(fā)展水平為目標的企業(yè)全面轉(zhuǎn)型升級階段。本文重點分析了民營企業(yè)家在轉(zhuǎn)型升級過程中容易出現(xiàn)的一些意識誤區(qū)，并提出了相應的解決思路。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)家 轉(zhuǎn)型升級 民營企業(yè)

改革開放以來，民營企業(yè)發(fā)展勢頭強勁，已成為我國經(jīng)濟發(fā)展的主要生力軍。然而，由于受外部經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)自身一些因素的影響，民營企業(yè)發(fā)展并非一帆風順，尤其是民營企業(yè)從初創(chuàng)階段進入科學管理階段，即轉(zhuǎn)型升級階段時，企業(yè)的各方面問題如雨后春筍般涌現(xiàn)出來，給民營企業(yè)家?guī)砹藝谰奶魬?zhàn)。在民營企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)家的意識起著至關(guān)重要的作用，也是直接決定一個企業(yè)成與敗、興與衰的關(guān)鍵。

1 民營企業(yè)家在轉(zhuǎn)型升級中的意識誤區(qū)

1.1 盲目自信，專斷獨裁 復雜的環(huán)境和激烈的國內(nèi)外市場競爭，對現(xiàn)代企業(yè)的生存和發(fā)展都提出了更高的要求，在這種近似苛刻的市場條件下，我們的企業(yè)家必須要苦練內(nèi)功、精于管理、不斷創(chuàng)新、與時俱進，才有可能使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展。然而，事實并非如此，在民營企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)家往往被初創(chuàng)階段的勝利成果沖昏了頭腦，盲目自信，導致在經(jīng)營過程中的過度集權(quán)，即個人獨裁。在市場環(huán)境相對簡單和企業(yè)規(guī)模相對較小的情況下，適當集權(quán)確實可以提升決策的質(zhì)量和效率，抓住發(fā)展機遇。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴張和管理的升級，這種專斷的管理風格也極易導致決策隨意、任人唯親等弊端，嚴重影響企業(yè)決策質(zhì)量和人才的穩(wěn)定性，致使企業(yè)在進一步發(fā)展的道路上步履維艱。

1.2 目標模糊，投機心理 在當今過剩經(jīng)濟背景條件下，民營企業(yè)要想立于不敗之地，就需要“技高一籌”，即需要從戰(zhàn)略、品牌、創(chuàng)新等方面超越競爭對手。然而，事實恰恰相反，很多民營企業(yè)家在發(fā)展過程中，并未清晰的分析企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境，對未來的發(fā)展戰(zhàn)略和目標非常模糊，他們的成功多數(shù)靠投機、機遇或者某些資源優(yōu)勢，只要什么賺錢就做什么，目標不清，隨意發(fā)展，使得很多企業(yè)在這個擴張過程中出現(xiàn)了一系列的問題，甚至在最輝煌的時刻跨塌。

1.3 因循守舊，小富即安 多數(shù)民營企業(yè)在發(fā)展初期大部分都屬于勞動密集型企業(yè)，很多企業(yè)在生產(chǎn)技術(shù)、開發(fā)新品上搞拿來主義，很少注重自主研發(fā)，形成低水平的重復。隨著規(guī)模的進一步擴大和管理的升級，多數(shù)民營企業(yè)家也看到了自身的一些不足和缺點，并意識到了科學管理的重要性，但令人難以理解的是，他們并不想對目前的企業(yè)現(xiàn)狀進行改變，咎其原因很多，或不思進取、小富即安，或安于現(xiàn)狀、獨攬大權(quán)，或因循守舊、防止外人介入家族事業(yè)等等。這些狹隘的思想嚴重影響了民營企業(yè)的深層次創(chuàng)業(yè)與發(fā)展。

1.4 激情創(chuàng)業(yè)，隨意守業(yè) 民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老大多出生于20世紀40-60年代，他們經(jīng)歷了市場經(jīng)濟的洗禮，在艱苦的環(huán)境中靠著自己的毅力和膽識進行摸爬滾打，雖然大多文化程度不高，但是他們都有著豐富的社會經(jīng)驗和精明的經(jīng)營頭腦。然而，隨著市場環(huán)境的變化和老一輩創(chuàng)業(yè)者年齡的日益增加，老一輩創(chuàng)業(yè)者已越來越不適應形勢的發(fā)展和需要，客觀上就要求民營企業(yè)的繼任者能夠接過老一輩的創(chuàng)業(yè)成果繼續(xù)前行，而繼任者大多沒有經(jīng)歷父輩的創(chuàng)業(yè)艱辛，缺乏歷練，再加上由于個人志向、興趣愛好、管理能力等因素的存在，他們接過父輩們傳過來的“接力棒”，多數(shù)的經(jīng)營成績并不令人滿意。

2 民營企業(yè)家應對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的出路

民營企業(yè)家作為企業(yè)的管理者，必須正確認識企業(yè)的成長和轉(zhuǎn)型過程，并能夠使企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)家能力的提升互為因果，形成良性的循環(huán)體系。

2.1 擺正心態(tài)，提升個人綜合素質(zhì) 德魯克說“十年前的成功經(jīng)驗，往往是十年后成功的障礙?！睘楸苊膺@種失敗，必須從根本上提高民營企業(yè)家的綜合素質(zhì)，培養(yǎng)向現(xiàn)代化企業(yè)家轉(zhuǎn)型的文化底蘊。

要保持理念的前瞻性。前瞻的理念就是以動態(tài)的、發(fā)展的眼光看問題，時刻與外部環(huán)境同步，保持對政治、經(jīng)濟、文化、技術(shù)等競爭環(huán)境的高度外界敏感度，在此基礎上進行不斷的探索、分析和總結(jié)。只有擁有了理念上的前瞻性，民營企業(yè)家才能擁有更廣闊的視野和更新的觀察視角。

不斷充實和完善知識結(jié)構(gòu)。一方面要“博”，社會生活、人文歷史、經(jīng)濟與管理科學基本理論、法律法規(guī)知識等都要有所涉獵，形成廣博的知識架構(gòu)體系；另一方面還要“專”，良好的專業(yè)素養(yǎng)是企業(yè)家事業(yè)成功的基礎和保障，在企業(yè)發(fā)展過程中，民營企業(yè)家可以根據(jù)自己的興趣、愛好、專業(yè)優(yōu)勢等來發(fā)掘自己的專業(yè)潛能。

“韌性”的培養(yǎng)和塑造。在壓力面前，要學會自我調(diào)節(jié)，在競爭激烈的市場環(huán)境中要作到臨危不懼、處變不驚，打造一個壓不彎、打不垮、折不斷優(yōu)良品質(zhì)。同時，還要培養(yǎng)“獨處力”，注重“三省吾身”，時刻保持清醒頭腦。

2.2 明確定位，完成角色轉(zhuǎn)變 隨著民營企業(yè)規(guī)模進一步的擴大，轉(zhuǎn)型升級已成為企業(yè)發(fā)展的必由之路。而要成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，民營企業(yè)家的自身角色的轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵。

理念的轉(zhuǎn)變。在企業(yè)的運作過程中，要從“事無巨細”的管理當中抽身出來，分工授權(quán)，變“示范式管理”為“引導式管理”，變“全過程思考”改為“大方向思考”，變“粗暴式管理”為“人性化管理”等等。

組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。創(chuàng)業(yè)初期時的親力親為、面面俱到，已無法適應企業(yè)規(guī)模的擴大。必須根據(jù)企業(yè)的實現(xiàn)情況，構(gòu)建一個分工明確、權(quán)責清晰、合作高效、運轉(zhuǎn)順暢的組織架構(gòu)，理順包括訂單、采購、生產(chǎn)、營銷、人力、財務、物流、新項目申報等環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作流程，打造一個高效的組織結(jié)構(gòu)體系。

2.3 關(guān)注環(huán)境，強化戰(zhàn)略思維意識 環(huán)境洞察力的提升。民營企業(yè)家要更好的適應不斷變化的環(huán)境，就必須懂得如何去分析、發(fā)現(xiàn)和認識市場環(huán)境中存在的各種機會與威脅，如何去評價企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，運用科學決策的程序為企業(yè)的生存與發(fā)展制訂正確的戰(zhàn)略目標和明確的前進方向，企業(yè)家對于企業(yè)的發(fā)展應起到大海航行“舵手”的作用。

強化戰(zhàn)略思維和意識。優(yōu)秀的民營企業(yè)家會更好地運用戰(zhàn)略智慧來認知環(huán)境，把握企業(yè)發(fā)展的大局。企業(yè)家就是企業(yè)的戰(zhàn)略家，民營企業(yè)家應脫離企業(yè)日常發(fā)生的瑣碎的事情，應把大部分的時間和精力放在收集、分析各種信息資料，領悟各種經(jīng)營和管理的哲理，思考企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向等工作上。

2.4 重視規(guī)劃，加強接班人培養(yǎng) 有相當一部分民營企業(yè)家沒有認識到接班人問題的重要性，將其視為忌諱的話題。其實，接班人計劃應該與企業(yè)的發(fā)展同步。

對接班進行合理規(guī)劃。既要針對可預期的未來做規(guī)劃，還要針對不可預期的狀況作準備，尤其是針對企業(yè)家死亡、受傷或突然離任的“非預期接班人計劃”更為重要。

恰當運用兩個培養(yǎng)途徑。一是“李嘉誠式”的外部歷練學習。李嘉誠先后將兩個兒子李澤鉅、李澤鍇送到美國留學，培養(yǎng)獨立生活的能力，學習現(xiàn)代科技知識。學成回來后，他們沒有直接回到父親的企業(yè)工作，而是去了加拿大，一個搞地產(chǎn)開發(fā)，一個去了投資銀行。小有成績后，李嘉誠才安排他們到旗下的公司里工作，并逐漸擔當起了重任。二是“茅理翔式”的內(nèi)部言傳身教。方太集團的創(chuàng)始人茅理翔早早地為兒子茅忠群接班制訂了9年計劃：“帶三年，幫三年，看三年”。第一個三年將產(chǎn)品的開發(fā)權(quán)交給兒子，讓他熟悉企業(yè)的運作，組建自己的團隊；第二個三年把營銷權(quán)交給兒子，讓兒子獲得圈內(nèi)和市場的認可；第三個三年是管理權(quán)的下放，讓他更好地掌管企業(yè)。在這過程中，茅理翔的言傳身教、授權(quán)授責，使兒子較快地具備了優(yōu)秀接班人的各種素質(zhì)。

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基金項目：河南省軟科學研究項目（132400410056）；河南省政府決策招標課題（2013B333）；鄭州航空工業(yè)管理學院青年科研基金項目（2012021002）。

作者簡介：孔令富（1982-），男，河南滑縣人，講師，碩士，從事企業(yè)治理、知識管理和領導科學方面的研究工作。