葉喜梅

摘要：近年來，越來越多的企業(yè)集團(tuán)意識到資金集中管理對發(fā)揮財(cái)務(wù)資源整合優(yōu)勢、降低財(cái)務(wù)成本的重要作用。由于集團(tuán)管理的多元化和復(fù)雜化，目前實(shí)施資金集中管理過程中仍存在資金配置效率不高、資金預(yù)算不完善、對成員企業(yè)資金實(shí)時監(jiān)控能力偏弱等薄弱環(huán)節(jié)。本文分析了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的作用、資金集中管控的主要模式和存在問題，提出了相應(yīng)的解決對策，以期能提高企業(yè)集團(tuán)資金集中率和營運(yùn)效益，為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平的提高、企業(yè)競爭力的提升提供動力。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金集中管理

近年來，隨著我國企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其資金管理中存在的資金分散、資金配置效率低下、財(cái)務(wù)成本居高不下等問題逐漸暴露出來，直接影響到集團(tuán)的經(jīng)營狀況和市場競爭力，阻礙了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大。因而，越來越多的企業(yè)集團(tuán)認(rèn)識到必須把加強(qiáng)資金集中管理作為財(cái)務(wù)管理的重要手段，以更充分地發(fā)揮資金規(guī)模效益，提升配置效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金運(yùn)行效益最大化的目標(biāo)。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的主要作用

1.有助于發(fā)揮財(cái)務(wù)資源整合優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金有效配置

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金配置往往是不均衡的，個別企業(yè)資金短缺，需對外融資；另一些企業(yè)資金盈余，長期閑置。由于集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)缺少信息溝通和資金融通的平臺，以致集團(tuán)內(nèi)部資金無法有效配置。通過集團(tuán)資金集中管理體制，可以及時掌握集團(tuán)內(nèi)企業(yè)資金的動態(tài)收支和結(jié)余狀況，把各企業(yè)分散和閑置的資金歸集起來，再通過內(nèi)部貸款的方式調(diào)劑給急需資金的企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金有效調(diào)劑。通過集團(tuán)內(nèi)資金的按需配置，既可以提高集團(tuán)內(nèi)資金的運(yùn)營效益，又可以減少對外負(fù)債，降低財(cái)務(wù)成本。

2.有助于集團(tuán)拓寬融資渠道，降低財(cái)務(wù)成本

企業(yè)集團(tuán)集中管理資金，實(shí)行“統(tǒng)借統(tǒng)貸”，可以充分發(fā)揮集團(tuán)資金規(guī)模優(yōu)勢，有利于融洽銀企關(guān)系，提高集團(tuán)的信用度；有利于拓寬融資渠道，實(shí)現(xiàn)多渠道、多期限、多品種融資；有利于提升融資議價(jià)能力，實(shí)現(xiàn)降低財(cái)務(wù)成本的目標(biāo)。

3.有助于規(guī)范資金收付管理，有效防范資金風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)行集團(tuán)資金集中管理，可以通過規(guī)范成員企業(yè)銀行賬戶的開立和使用行為，嚴(yán)控多頭開戶，避免形成資金體外循環(huán)，確保集團(tuán)資金的集中率；通過制定集團(tuán)資金集中管理制度，明確資金集中管理運(yùn)行模式，規(guī)范資金收付管理流程，嚴(yán)格審批程序和權(quán)限，能提高資金運(yùn)用的規(guī)范性，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；通過建立資金預(yù)算管理，明確預(yù)算執(zhí)行的剛性，重點(diǎn)管控大額資金運(yùn)行，能有效地防范資金風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管控的主要模式

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)和資金流特點(diǎn)，借鑒銀行資金運(yùn)營管理模式，運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)確定資金集中管理模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)高效配置、動態(tài)平衡的資金管理目標(biāo)。目前我國企業(yè)集團(tuán)主要采用的資金集中管理模式有以下四種：

1.結(jié)算中心模式

結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立，結(jié)合企業(yè)的資金運(yùn)營特點(diǎn)和要求、參照銀行業(yè)務(wù)的運(yùn)作辦法，辦理集團(tuán)成員企業(yè)資金結(jié)算、資金調(diào)撥和內(nèi)部資金借貸的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，有統(tǒng)籌管理集團(tuán)資金的功能。建立結(jié)算中心使集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)資金收付都可以通過結(jié)算中心辦理，同時對進(jìn)出資金的合規(guī)性、安全性進(jìn)行審核，從而使各企業(yè)的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)公司的監(jiān)控之下。一般情況而言，結(jié)算中心模式是將資金流動、資金配置和資金投放等決策過程的集中化，而各成員企業(yè)仍擁有較大的資金使用權(quán)。結(jié)算中心的具體運(yùn)作模式也不是一成不變的，應(yīng)隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理要求的變遷而發(fā)展。

2.內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行是企業(yè)集團(tuán)引進(jìn)商業(yè)銀行的信貸、結(jié)算、監(jiān)督、調(diào)控、信息反饋職能，發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部資金計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)作用，是企業(yè)集團(tuán)的資金結(jié)算中心、信貸管理中心、資金監(jiān)管中心和信息反饋中心。內(nèi)部銀行主要適用于具有較多責(zé)任中心的企事業(yè)單位。組建內(nèi)部銀行的企業(yè)集團(tuán)可根據(jù)自身目的，選擇自身內(nèi)部銀行的功能結(jié)構(gòu)，既可以側(cè)重于結(jié)算，也可以側(cè)重于資金融通。

3.財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司是作為集團(tuán)子公司存在的獨(dú)立法人實(shí)體，又是經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，行使銀行的部分職能。財(cái)務(wù)公司模式的主要功能包括信貸管理中心、結(jié)算中心、籌資中心、投資中心、中介服務(wù)中心。財(cái)務(wù)公司行使對成員公司及投資項(xiàng)目資金管控功能，這種管控主要是建立在各自具有的經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上的。一般而言，結(jié)算中心和內(nèi)部銀行的資金控制管理方式帶有行政強(qiáng)制色彩，自主性、經(jīng)濟(jì)性不及財(cái)務(wù)公司資金管控手段。

4.“現(xiàn)金池”模式

“現(xiàn)金池”模式是指企業(yè)集團(tuán)和其成員企業(yè)均在商業(yè)銀行開立實(shí)際賬戶，集團(tuán)賬戶作為結(jié)算業(yè)務(wù)主賬戶或稱一級結(jié)算賬戶，成員企業(yè)開立的賬戶作為二級結(jié)算賬戶，企業(yè)可根據(jù)集團(tuán)資金集中管理目標(biāo)，與合作銀行商定資金上劃和下?lián)芤?guī)則，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金在一、二級結(jié)算賬戶之間的流動和配置。成員單位開設(shè)的二級結(jié)算賬戶可采用收支合一的形式，也可采用“收支兩條線”的形式；賬戶收入的資金上劃至集團(tuán)一級結(jié)算賬戶可逐筆自動上劃，也可以按日定時上劃。“現(xiàn)金池”這種資金管理模式的最大特點(diǎn)是高效，能降低對外融資和匯兌成本。實(shí)行“現(xiàn)金池”模式的企業(yè)需要審視合作銀行的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)收費(fèi)，需要在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部、企業(yè)集團(tuán)與合作銀行之間形成強(qiáng)勁的信息溝通機(jī)制。

三、目前企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中存在主要問題

1.管理鏈條長，資金運(yùn)營和內(nèi)部配置效率不高

隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，多元化、跨區(qū)域經(jīng)營，產(chǎn)權(quán)關(guān)系和運(yùn)營模式多樣化，使管理鏈條不斷拉長，管理難度不斷加大。此時，如企業(yè)集團(tuán)的資金管控模式未能應(yīng)變化及時調(diào)整和優(yōu)化，必然無法適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)改革和市場化進(jìn)程的要求，資金集中管理的效率和質(zhì)量也會隨之下降，容易造成某些成員企業(yè)的資金在體外循環(huán)，用款缺乏整體性與計(jì)劃性。

2.資金預(yù)算不完善，資金收支缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和監(jiān)控，隨意性大

企業(yè)集團(tuán)基本都推行了全面預(yù)算管理，但預(yù)算編制質(zhì)量和執(zhí)行效果卻有很大差異。部分企業(yè)對資金預(yù)算編制不重視，不考慮經(jīng)營情況，而是按歷史數(shù)據(jù)編制；有的為了確保所謂的預(yù)算“彈性”，編制虛減收入、虛增支出的資金預(yù)算；有的為掩飾資金缺口，編制所謂“平衡資金預(yù)算”，出現(xiàn)問題再以種種借口向集團(tuán)要錢。資金預(yù)算編制的不準(zhǔn)確，大大地影響了資金預(yù)算執(zhí)行的效果，也為集團(tuán)資金運(yùn)行帶了不確定性，增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.對下屬企業(yè)資金實(shí)時監(jiān)控能力偏弱

很多企業(yè)集團(tuán)盡管制定了完善的資金集中管理制度和監(jiān)控流程，但因種種原因?qū)嶋H運(yùn)營效果受限。某些企業(yè)集團(tuán)信息滯后，不能實(shí)時掌握下屬企業(yè)資金變動和結(jié)余情況，資金決策和審批效率低下，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)緩慢，只能依賴不斷擴(kuò)大貸款規(guī)模，借舊還新或短債長用來維持經(jīng)營發(fā)展資金需求，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)極大；一些集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)意志嚴(yán)重，不嚴(yán)格執(zhí)行資金授權(quán)審批制度，將財(cái)務(wù)人員置于從屬地位，導(dǎo)致集團(tuán)資金監(jiān)督作用流于形式。

四、解決對策

1.完善資金集中管控制度，優(yōu)化管理流程，提高資金配置效率

集團(tuán)上下要對資金集中管理模式要達(dá)成統(tǒng)一共識，按照責(zé)權(quán)對等原則建立與集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展要求相匹配的集團(tuán)資金管控平臺。要以資金集中管理為中心，重新設(shè)計(jì)及優(yōu)化資金管理及運(yùn)作流程。通過對實(shí)際資金集中管理工作進(jìn)行科學(xué)的梳理，使其標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化，從而建立完善的資金內(nèi)部集中管理及控制體系，使得資金管理最大限度地適應(yīng)企業(yè)高速發(fā)展的需要。此外，強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)是推進(jìn)資金集中管理的重要手段，應(yīng)通過常規(guī)化和專項(xiàng)內(nèi)部審計(jì)，確保各項(xiàng)資金管理制度得到有效執(zhí)行。

2.建立科學(xué)的集團(tuán)資金預(yù)算管理體系

資金預(yù)算是集團(tuán)全面預(yù)算管理的重要組成部分。集團(tuán)公司應(yīng)組織下屬企業(yè)根據(jù)經(jīng)營和投資計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算，編制年度資金預(yù)算和月度、季度資金滾動預(yù)算，上報(bào)集團(tuán)資金管理部門和主管領(lǐng)導(dǎo)審批同意后，由資金管理部們組織實(shí)施。資金管理部門應(yīng)根據(jù)審批后的資金預(yù)算，綜合平衡編報(bào)資金月度用款計(jì)劃，嚴(yán)格按照“量入為出，收支平衡，確保重點(diǎn)”的方針，對編入預(yù)算的資金收支項(xiàng)目進(jìn)行逐筆審核，跟蹤收入項(xiàng)目資金到位情況，對支出項(xiàng)目資金撥付進(jìn)行審批。為提高資金周轉(zhuǎn)效率，可實(shí)行預(yù)算內(nèi)資金支出限額審批制度，限額內(nèi)資金由企業(yè)審批支付，限額以上的重大開支由集團(tuán)審批，從而確保資金預(yù)算執(zhí)行的剛性，及資金業(yè)務(wù)開支的真實(shí)性和透明性。企業(yè)集團(tuán)通過資金預(yù)算管理，可確保資金使用與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

3.健全資金集中管控信息平臺，實(shí)現(xiàn)實(shí)時監(jiān)控

企業(yè)集團(tuán)下屬單位眾多，管理鏈長，使財(cái)務(wù)信息收集、傳遞效率和質(zhì)量受限，為此企業(yè)集團(tuán)必須建立先進(jìn)的資金管理信息系統(tǒng)。隨著IT技術(shù)的不斷進(jìn)步，企業(yè)集團(tuán)可以運(yùn)用資金管理系統(tǒng)對集團(tuán)內(nèi)經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動產(chǎn)生的資金流、信息流進(jìn)行匯總并優(yōu)化，對重點(diǎn)資金的收入和支出進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，改善資金管理中的薄弱環(huán)節(jié)，切實(shí)掌握企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)營動態(tài)，最大限度地平衡和利用資金。

4.建立績效考核機(jī)制，讓成員企業(yè)分享資金集中管理的成果

企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理必然使下屬企業(yè)的資金權(quán)限受限，難免影響到成員企業(yè)的積極性和主動性。為此，應(yīng)推行獎懲結(jié)合的激勵機(jī)制，切實(shí)幫忙解決企業(yè)融資難題和降低財(cái)務(wù)成本，使之成為成員企業(yè)自覺參與資金集中管理的內(nèi)在動力。企業(yè)集團(tuán)可以給予成員企業(yè)內(nèi)部存款最優(yōu)惠存款利率，分享理財(cái)收益；為成員企業(yè)提供靈活、便捷的融資渠道，給予內(nèi)部融資最優(yōu)惠貸款利率；為成員企業(yè)資金管理人員提供專業(yè)培訓(xùn)和輪崗機(jī)會，提升財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和水平；制定資金集中度和資金預(yù)算考核指標(biāo)，列入成員企業(yè)班子年終業(yè)績考核體系，通過獎懲和激勵政策推動資金集中管理工作順利實(shí)施。

對企業(yè)集團(tuán)而言，有效管控集團(tuán)資金就等于把握住了企業(yè)的生命線。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以“務(wù)實(shí)、進(jìn)取”的態(tài)度，切實(shí)結(jié)合自身資金管理的現(xiàn)狀和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，推行個性化的資金集中管理模式。企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理的過程中，要注重理順運(yùn)行中涉及的財(cái)務(wù)、稅務(wù)和法律關(guān)系，切實(shí)解決好存在的問題，從而提高企業(yè)集團(tuán)資金集中率和營運(yùn)效益，為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平的提高、企業(yè)競爭力的提升提供動力。

參考文獻(xiàn)：

[1]王 燦：國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)營運(yùn)資金管理問題與對策研究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2010（20）：56.

[2]彭煥文：集團(tuán)公司資金集中管理模式探析[J].商場現(xiàn)代化，2008（545）：49.