李宏強 侯靜怡

【摘要】 文章基于博弈論基本原理淺析集團對子公司實施財務(wù)主管委派制的必要性，提出集團企業(yè)應(yīng)實施財務(wù)主管委派制。在分析實踐中存在問題的基礎(chǔ)上，陳述了對有效實施財務(wù)主管委派制的一些思考，包括：設(shè)立多級委派制度、重視財務(wù)人員教育、健全績效考評工作，以加強企業(yè)集團財務(wù)管理，為集團發(fā)展保駕護航。

【關(guān)鍵詞】 集團； 財務(wù)管理； 博弈論； 財務(wù)主管委派制

引 言

產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營下，集團公司攤子大、業(yè)務(wù)寬、地域廣，體系內(nèi)分、子公司眾多，在集權(quán)管理轉(zhuǎn)向集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合管理的同時，也一直在積極探索有效的財務(wù)管理方式，以滿足監(jiān)督控制分、子公司的需要。財務(wù)主管委派制就是近年來集團公司實施的財務(wù)管理主流措施之一，但是對財務(wù)主管委派制缺少從博弈論角度的分析。本文基于博弈論基本原理分析了集團對子、分公司實施財務(wù)主管委派制的必要性，在分析實踐中存在問題的基礎(chǔ)上，陳述了對完善財務(wù)主管委派制的一些思考。

一、集團財務(wù)主管委派制現(xiàn)狀

對集團公司來說，管理分、子公司就是集權(quán)與分權(quán)的平衡問題。成立分、子公司后，母公司更為關(guān)注分、子公司財務(wù)報表的真實、完整與否，經(jīng)營計劃、投資方案的制定遵照集團公司制度與否，內(nèi)容符合集團公司經(jīng)營方針與否?；谶@樣的需求，集團財務(wù)主管委派制逐步推行開來。但是，財務(wù)主管委派制推行時間不長，尚不完善，實施效果不佳，導(dǎo)致集團公司對實施財務(wù)主管委派制缺乏重視，甚至懷疑其實施的必要性。對于實施財務(wù)主管委派的必要性，本文嘗試運用博弈論證明。

二、博弈模型的建立

（一）博弈模型相關(guān)情形的假設(shè)

集團公司在對分、子公司的經(jīng)營管理過程中，所處的決策環(huán)境比較復(fù)雜，影響因素較多，為了方便分析，現(xiàn)提出以下四點假設(shè)：

1.整個決策環(huán)境只存在A、B兩個主體，即集團母公司（假定為A，下同）和集團所屬分、子公司（假定為B，下同）。這兩個主體遵循古典經(jīng)濟學(xué)理性經(jīng)濟人假設(shè)，即A、B兩個主體都以自身利益最大化為目標(biāo)。

2.工作是高效的，即分、子公司的舞弊都能被財務(wù)主管發(fā)現(xiàn)。

3.決策雙方信息是完全的，即A、B兩個主體在決策過程中對于對方的公司特征、經(jīng)營境況等信息都有準(zhǔn)確的認識，不存在“信息孤島”。

4.A、B兩個決策主體在作出決策之前都不知道對方將會作出什么決策，即兩個決策主體的決策活動是同時進行的，可以認為兩個主體的博弈是靜態(tài)博弈。

（二）博弈模型的建立

（三）博弈模型的分析

由以上對決策過程中決策雙方收益的計算，并基于經(jīng)濟學(xué)中理性經(jīng)濟人假設(shè)，我們可以得出這樣的分析：

基于上面兩點分析，可以得出這樣的結(jié)論：1.進行財務(wù)舞弊是分、子公司的占優(yōu)決策。2.實施財務(wù)主管委派是母公司的占優(yōu)決策。3.集團公司實施財務(wù)主管委派是必要的。

實踐中，若不實施財務(wù)主管委派，則分、子公司必舞弊；若實施財務(wù)主管委派，則分、子公司可能舞弊。博弈分析結(jié)論與實踐相符。

三、目前實施財務(wù)主管委派存在的問題

上文已對實施財務(wù)主管委派的必要性做了博弈分析，得出企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅持實施財務(wù)主管委派。目前實施效果不佳，原因是多方面的，從幾個典型企業(yè)實施情況來看，目前存在的問題主要體現(xiàn)在以下三方面：

（一）制度依據(jù)不充分

制度依據(jù)不充分表現(xiàn)在兩個方面：1.法律依據(jù)不足。關(guān)于財務(wù)主管委派制的法律依據(jù)為《中華人民共和國會計法》第五章第三十六條：“單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)會計業(yè)務(wù)的需要，設(shè)置會計機構(gòu)，或者在有關(guān)機構(gòu)中設(shè)置會計人員并指定會計主管人員”。該條文只有設(shè)立規(guī)定，卻沒有職權(quán)規(guī)定，導(dǎo)致工作不易開展。2.集團制度依據(jù)不足。集團公司財務(wù)委派制度中大多包含財務(wù)主管委派，財務(wù)主管輪崗，財務(wù)主管薪酬與分、子公司脫鉤等內(nèi)容，但分、子公司會做出意在避開財務(wù)主管的行為，例如重新任命財務(wù)副經(jīng)理，重要決策會議不通知委派財務(wù)主管參加等，從另一個方面阻礙了委派財務(wù)主管工作的開展。

（二）工作效果差異大

實施財務(wù)主管委派制后，不同企業(yè)效果差異較大。有的企業(yè)出現(xiàn)委派財務(wù)主管被架空或與被委托方串通合謀的情況。比如某港務(wù)局在實施了財務(wù)主管委派制后，出現(xiàn)了個別企業(yè)因為外部監(jiān)督的加強，擔(dān)心自己小利益團體既得利益受影響，就對財務(wù)主管工作消極對待，不積極配合，將委派財務(wù)主管人為架空，影響財務(wù)主管工作的現(xiàn)象（張存英，2003）。有的企業(yè)委派財務(wù)主管后公司效益提升顯著。比如首都機場廣告公司在實施了財務(wù)主管委派制后，經(jīng)濟效益獲得了顯著提升，特別是在經(jīng)營指標(biāo)提高的情況下，集團公司非經(jīng)營性支出下降15%（何潔，2009）。

（三）績效核算不科學(xué)

集團公司在制定委派財務(wù)主管薪酬辦法時，大都采用固定工資+獎金，財務(wù)主管的薪酬由母公司發(fā)放，與分、子公司脫鉤的方式，以期通過此舉切斷財務(wù)主管與分、子公司的聯(lián)系，保持獨立性。這種考核辦法存在的缺陷主要表現(xiàn)在：1.抑制財務(wù)主管工作積極性。將委派財務(wù)主管的薪酬與分、子公司脫鉤，會造成委派財務(wù)主管對分、子公司經(jīng)營信息、財務(wù)狀況缺乏關(guān)注度，因為分、子公司效益的好壞對財務(wù)主管薪酬影響不大。2.不利于企業(yè)長遠發(fā)展。委派財務(wù)主管的工作職責(zé)不單是糾錯防弊，更重要的是分析分、子公司運作，并提出合理建議，提高分、子公司效益，提升集團價值。

四、完善財務(wù)主管委派的建議

（一）設(shè)立多級委派制度

出現(xiàn)財務(wù)主管被架空或參與舞弊的現(xiàn)象，根源主要在委派的財務(wù)主管級別較低。集團公司可以嘗試：1.委派財務(wù)副總與財務(wù)主管的多級委派制度。被委派的財務(wù)主管在分、子公司屬于中層管理人員，在公司制度上存在被繞開的可能。財務(wù)副總直接委派至董事會或監(jiān)事會，在分、子公司屬于高層管理人員，分、子公司召開的任何決策會議都不能繞開財務(wù)副總，從而合理保證集團公司事前監(jiān)督控制的需要。2.清晰劃定兩級委派人員職責(zé)。財務(wù)主管與財務(wù)副總是集團母公司為了監(jiān)督并完善分、子公司設(shè)置的多方監(jiān)督體系，二者的關(guān)系是互相配合，共同的最高使命是提高分、子公司效益，提升集團價值。所以，財務(wù)主管的職責(zé)不僅包括運用自己的會計專業(yè)知識合理保證分、子公司財務(wù)信息真實、完整，當(dāng)出現(xiàn)財務(wù)異常變動時通知財務(wù)副總，也包括提出合理化建議。財務(wù)副總的職責(zé)不僅包括關(guān)注影響企業(yè)經(jīng)營的活動，例如：分、子公司資金的籌集、使用，貸款的取得方式，資產(chǎn)的抵押、擔(dān)保等活動，同樣也包括提出合理化建議。

（二）重視財務(wù)人員教育

委派人員執(zhí)業(yè)能力的強弱是財務(wù)主管委派能否起到預(yù)期效果的重要影響因素，執(zhí)業(yè)能力不僅包括委派人員的職業(yè)資質(zhì)能力，還包括委派人員與利益相關(guān)者的關(guān)系協(xié)調(diào)能力。集團公司可以嘗試：1.重視職業(yè)梯隊建設(shè)。集團公司應(yīng)鼓勵集團內(nèi)部財務(wù)人員參加CPA、CIA等職稱考試，設(shè)立“備考假”與考試通過獎勵制度。其中，考試通過獎勵制度可設(shè)置為累進獎勵，例如CPA通過1門獎勵年工資總額的2%，通過2門獎勵年工資總額的3%，以此類推。通過此舉完善委派人員梯隊建設(shè)。2.重視關(guān)系協(xié)調(diào)能力教育。在對委派人員與擬委派人員進行定期培訓(xùn)時，主要內(nèi)容不僅應(yīng)包括法律、法規(guī)、準(zhǔn)則的變化，現(xiàn)代會計審計軟件的學(xué)習(xí)，集團出現(xiàn)的正反面典型案例等，還應(yīng)加強關(guān)系協(xié)調(diào)能力的教育。財務(wù)主管與財務(wù)副總既是監(jiān)督者也是服務(wù)者，最終目的是提升利益相關(guān)者的綜合實力，這里的利益相關(guān)者就是分、子公司與母公司。通過教育樹立委派人員服務(wù)意識，即在工作中寬以待人、嚴(yán)于律己、換位思考，在履行監(jiān)督職責(zé)的同時，也要服務(wù)分、子公司。同時，集團公司也應(yīng)多與分、子公司溝通，消除分、子公司抵觸情緒，促進財務(wù)人員委派的順利開展。

（三）健全績效考評工作

績效考評在評價委派人員工作成果、確定委派人員薪酬等方面具有重要的作用，這使得績效考評工作成為實施財務(wù)人員委派制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團公司可以嘗試從這三方面健全績效考評工作：首先，在年末績效考評時，集團公司應(yīng)成立由集團高管牽頭的績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組（牽頭高管可采用輪流制），成員包括董事會、監(jiān)事會成員，集團總會計師，內(nèi)審人員等。其次，在確定委派人員薪酬時，采用定性評價+定量評價的辦法。定性評價應(yīng)包括對委派人員述職報告的評價，具體評價工作由績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)。定量評價可嘗試采用固定工資+年終獎金+分、子公司經(jīng)濟附加值（EVA）獎勵。經(jīng)濟附加值（EVA）=稅后凈利潤-資本成本。在計算分、子公司經(jīng)濟附加值后，給予財務(wù)委派人員一定比例的獎勵。最后，落實約束懲罰制度，加大違規(guī)成本。集團公司在制度中寫明涉及處理處罰的情況，對于情節(jié)較輕的停發(fā)經(jīng)濟附加值（EVA）獎勵與年終獎金，情節(jié)嚴(yán)重的處以從罰金至離職的處罰。其中，處理處罰情況的具體內(nèi)容，集團公司可嘗試借鑒河南物資集團公司的成功經(jīng)驗（韓靜，2012）。

五、總結(jié)與結(jié)論

本文對實施財務(wù)主管委派制的必要性進行了博弈論分析，總結(jié)歸納了目前實施財務(wù)主管委派制存在的問題，在淺析問題原因的基礎(chǔ)上提出了完善財務(wù)主管委派制的一些思考，包括三個方面：設(shè)立多級委派制度、重視財務(wù)人員教育、健全績效考評工作。總的來說，財務(wù)主管委派制是一項系統(tǒng)工程，需要各種手段、措施的配套進行。在實務(wù)中，還需要不斷探索、不斷總結(jié)經(jīng)驗、不斷改進，才能更好地發(fā)揮其在集團財務(wù)管理中的作用，即保持集團健康，提升集團價值。

【主要參考文獻】

[1] 任婷玨，王彩霞.從人力資本角度談提升集團財務(wù)管理成效[J].財會月刊，2012（7）：65-66.

[2] 張存英.逐步完善財務(wù)會計主管委派制[J].交通財會，2003（10）：31-33.

[3] 何潔.首都機場廣告公司委派財務(wù)主管實踐探討[J].財經(jīng)界，2009（10）：172-174.

[4] 韓靜.論國企集團公司財務(wù)主管人員委派管理[J].理財，2012（8）：89-90.