韓迅

摘 要：為響應內外部環(huán)境變化所造成的沖擊，企業(yè)在組織架構及人力運用上都要保持適度的柔性以達到組織目的。作為生產力要素中的首要要素——人力資源成為企業(yè)柔性能力的關鍵，提高人力資源柔性水平成為組織提升競爭優(yōu)勢的重要方法。并且，隨著戰(zhàn)略人力資源管理理論的不斷發(fā)展，“柔性”取代“匹配性”成為戰(zhàn)略人力資源管理框架的核心概念，將柔性引入戰(zhàn)略人力資源管理框架，成為戰(zhàn)略人力資源管理理論和實證研究的新趨勢，因而研究人力資源柔性及其作用具有較大的理論和社會價值。

關鍵詞：柔性 人力資源 架構

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）03（c）-0168-02

隨著科學技術的迅猛發(fā)展和市場競爭的不斷加劇，我們己進入一個被稱之為“超競爭”的時代：競爭對手之間的戰(zhàn)略互動明顯加快，動態(tài)競爭代替了靜態(tài)競爭，戰(zhàn)略制定者面臨一個多變的、不確定的、競爭日益激烈的環(huán)境，并且由于技術革新的加快，消費者需求日趨多樣化且變化頻繁，企業(yè)特有的知識、技術的隱藏作用范圍縮小，期限也越來越短，企業(yè)的競爭優(yōu)勢很難得以持續(xù)。為響應內外部環(huán)境變化所造成的沖擊，企業(yè)在組織架構及人力運用上都要保持適度的柔性以達到組織目的，而作為生產力要素中的首要要素—人力資源成為企業(yè)柔性能力的關鍵，基于柔性的人力資源的競爭優(yōu)勢作用日趨顯現，提高人力資源柔性水平成為組織提升競爭優(yōu)勢的重要管理方法。在這種情況下，研究人力資源柔性成為我們對現實和理論關注的一個突破口。

新技術、全球化、產品生命周期的不斷縮短和超競爭等發(fā)展趨勢對所有企業(yè)產生了很高的不確定性和多變性。這種變化要求組織具有一種快速反應和適應的能力和辦法。傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢面臨著挑戰(zhàn)，使得這些企業(yè)不得不去實施新的競爭優(yōu)勢。管理者們和從業(yè)人員已經宣稱，柔性是組織卓越性的新標志，面對激烈的低成本競爭和大批的高質量供應商，公司正逐漸專注柔性，把它作為獲取競爭優(yōu)勢的新形式（UPton，1995）。古典管理和現代管理時代的代表性企業(yè)，例如IBM、通用汽車和三菱等在面對運用新設計的柔性競爭對手時，困難層出不窮。這些新對手是沃爾瑪、康柏、微軟和ABB。像施樂、通用電氣、摩托羅拉和飛利浦等在20世紀70年代和80年代早期的“最佳管理”型公司，已經部分成功地轉變了傳統(tǒng)的組織設計。這些例子似乎表明了，古典管理時代和現代管理時代的企業(yè)與管理理論將讓位于反映后現代管理特征的企業(yè)—柔性企業(yè)，而且管理的目標也逐漸從關注效率和質量向柔性轉變。

長期以來，美國許多汽車廠商專注于實現低成本，從而掉入了效率陷阱，在它們的大批量生產系統(tǒng)中，高質量就要求對低于標準的部件進行更多檢查和再加工。然而，豐田公司在效率和質量方面的結合對歐美汽車廠商產生了毀滅性影響。當美國汽車廠商現在正忙于彌補效率和質量的缺陷時，日本汽車廠商卻正在設置和柔性相聯(lián)系的新的競爭障礙—激動人心的機械性能、極其靈敏的操作、新的設計美學以及瞄準代表不同生活方式的專門市場而進行的產品開發(fā)（Hamel&Prahalad，1994）。安索夫（1978）認為，環(huán)境變化程度正在加劇，這催生了戰(zhàn)略意外，使這種以由外到內、由市場到產品的發(fā)展方式進行的戰(zhàn)略預期和戰(zhàn)略計劃不再有用。根據安索夫的觀點，由于不確定性限制了組織在采取行動之前制定計劃或做出決策的能力，所以必須重新檢驗戰(zhàn)略的計劃性。也正因為有了這種影響，組織必須發(fā)展柔性。環(huán)境的不確定性越強，組織就更需要柔性作為計劃的補充（Eppink，1978；Thompson，1967）。因此安索夫（1978）斷言，在這種形勢下，傳統(tǒng)行動戰(zhàn)略的使用將會逐漸被具有柔性結構的戰(zhàn)略所代替。

1 人力資源柔性對組織績效的作用機理

雖然以上從不同角度分析了人力資源柔性對組織績效的積極作用，并為一些研究者的研究結論增添了新的佐證，但人力資源柔性對組織績效的作用機制還是一個“黑箱”。根據戰(zhàn)略人力資源管理理論，為了適應不斷變化的內外部環(huán)境，企業(yè)必須不斷加強與組織戰(zhàn)略和各部門之間的匹配，從人力資源柔性角度就是不斷增強人力資源和系統(tǒng)的動態(tài)匹配能力。為了在動態(tài)環(huán)境下保持競爭優(yōu)勢，應構建包括評估能力、配置能力和學習能力三個部分在內的動態(tài)能力。[9]人力資源柔性正是通過識別能力、匹配能力和學習創(chuàng)新能力這三個方面的能力的綜合作用來影響組織績效的，結合Snen（2002）核心能力與人力資源關系模型，構建人力資源柔性對組織績效的作用模型如下。從圖1中可以看出人力資源柔性對組織績效的作用機理。從整個作用鏈的角度看，識別能力的是人力資源柔性對組織績效作用的首要環(huán)節(jié)。通過前面對動態(tài)匹配的探討，并借鑒SWOT分析的思路，本文認為識別能力體現在四個方面：識別人力資源的優(yōu)勢、弱點、機會和威脅，并且關注它們之間的相互關聯(lián)，即發(fā)現現有人力資源的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，并找到解決的辦法。人力資源優(yōu)勢的分析中不僅需要考慮現在己經體現出來的資源，同時需要考慮潛在的資源；弱點的分析不僅需要分析明顯的弱點，而且需要從開放心態(tài)的角度去分析一些不自覺的弱點，克服由于思維慣性和路徑依賴而形成的戰(zhàn)略盲點；機會分析，不僅需要分析在現有外部環(huán)境下的公共機會，更要結合自己的實際情況，分析適合自己的獨特機會；威脅的分析，不僅要分析己經擺在面前的直接的威脅，還要從長遠角度分析潛在的威脅。

首先，人力資源柔性的識別能力幫助企業(yè)發(fā)現人力資源系統(tǒng)的內外部環(huán)境和人力資源現狀，正確評估人力資源系統(tǒng)面臨的優(yōu)勢和劣勢，從而一方面為企業(yè)戰(zhàn)略提供決策依據；另一方面按照企業(yè)的經營戰(zhàn)略制定合適的人力資源管理政策和措施。通常在一個快速變化的過程，企業(yè)在某個時間點和特定環(huán)境所做出的正確的戰(zhàn)略選擇，并不意味著一直是正確的，因為企業(yè)戰(zhàn)略的實施要靠企業(yè)內部的人力資源來實行，當企業(yè)不具備內部實施能力時，盲目執(zhí)行企業(yè)經營戰(zhàn)略很有可能會導致失敗。而事實上，在一個復雜的環(huán)境中，人力資源系統(tǒng)初期的識別并不一是正確的，而且在市場的動態(tài)變化過程，也需要人力資源系統(tǒng)及時調整自己的判斷來適應市場變化。因此，越是在動態(tài)復雜的環(huán)境中對識別能力的要求也越高，惟有持續(xù)正確的判斷才能有效地配置和整合人力資源。

人力資源柔性識別作用的結果是發(fā)現人力資源配置的狀況和能力缺乏與否。一般說來，隨著組織內外部環(huán)境的不斷變化，組織內部的人力資源要也隨之調整，也就是說，人力資源的配置狀況和組織的要求是一個長期的非均衡狀態(tài)，需要不斷的調整來達到動態(tài)協(xié)調。這種調整是人力資源柔性匹配能力作用的結果，包含有兩個層面：一個是組織層面對整個人力資源的配置，包括數量、結構的調配等，以達到組織戰(zhàn)略的目的；另一個是人力資源個體層面的匹配，是人力資源個體根據組織和部門戰(zhàn)略以及對內外部環(huán)境的識別做出的主動適應，包括行為的調整和知識能力的運用等，以達到個體與組織、戰(zhàn)略等周圍環(huán)境的動態(tài)匹配。如組織已將人力資源管理上升到戰(zhàn)略層面，但是有些人力資源管理者的角色卻更多的表現為行政事務處理者，其基本職能是支持與服務，關注的核心是任務，整天忙于考核考勤，薪資福利的日常發(fā)放，檔案與合同管理，員工的常規(guī)培訓、招聘與調動、退休等事務性工作，這將極大地阻礙組織戰(zhàn)略的實施和完成。

總之，靈活的匹配能力能夠使企業(yè)適應更多的機會，也有助于企業(yè)把握成長的機會。同時企業(yè)可以通過快速配置人力資源，來占據有利的市場位置，從而對后來者構成進入障礙。在一個快速變化的市場中，很多情況下機會可能只有一次，尤其是在具有市場正反饋效應的行業(yè)（比如某些服務行業(yè)中，隨著市場先入者的發(fā)展，它能夠獲得更多的資源、客戶，而它的成本在不斷降低，這就客觀上構成對后來者的天然障礙，這個過程具有正反饋的特征），有效、快速的匹配能力就顯得更加重要。可以說，良好的匹配能力對企業(yè)效果構成正向影響。良好的匹配能力使得企業(yè)能夠以更低的成本，獲得和協(xié)調人力資源，并建立具有競爭力的人力資源組合，使得企業(yè)可以獲得更多的業(yè)務機會和市場份額；良好的匹配能力還能使企業(yè)在自身資源不完全具備的情況下進入市場，而占據市場先機，如進行人力資本、客戶資本和組織資本的有效匹配和整合，從而使得企業(yè)的成本進一步降低、業(yè)務進一步擴大，最終推動盈利性的提高。

2 人力資源柔性與組織績效

2.1 人力資本柔性與組織績效

人力資本柔性是以企業(yè)長期的人力資本投資為基礎，通過組織內外知識的獲得和長時間的工作學習過程而獲得的。如人力資本中技能的形成是通過在“做中學”或在“用中學”中獲得，因此，對于個人或者企業(yè)來說都是獨一無二的，也就具有了路徑依賴性，難以被模仿。換句話講，每個人力資源的知識、技能都是個人用獨特方法獲取的。這種學習的路徑是依靠個人多年的不同經驗而形成的，很難為他人所獲取。與個人的知識和經驗相比較，團隊的知識技能等的形成就顯得更加復雜和難以替代，因為它的獲得是不同成員的知識、經驗和行為綜合和協(xié)調的結果，在一定環(huán)境下，組織的知識和技能有可能不斷創(chuàng)造出新的知識和技能，不僅用于當前，而且有可能對企業(yè)的未來發(fā)展有作用，所以更加具有價值。企業(yè)的人力資本柔性的形成是多年積累和應用的結果，對于各個企業(yè)來說就具有經驗性、情景依賴性等特性，因此其他企業(yè)難以復制。

同樣，人力資本中的行為變量首先產生于個人的經驗，是個人在企業(yè)中長時間實踐的結果，它對于個人同樣具有路徑依賴性。行為的多樣性和易變性即行為柔性指的是個體具有的很寬泛的行為腳本，因此，從這個意義來說，它通過權變特性來創(chuàng)造價值，即面對不同的外部情形（外部環(huán)境變化）展示不同的行為，因此更有利于組織績效的提升。而對于組織來講，組織通過開發(fā)廣泛的有利于組織的個人行為，并且將其整合為組織行為，使其面對不同情形時具有柔性。由于組織行為是個人行為相互作用的結果，因此具有特殊性和路徑依賴性，使其更加復雜而難以模仿。并且不同的企業(yè)文化、價值觀、經驗等都對組織行為有著廣泛影響，因此，每個企業(yè)的組織行為是獨一無二的?？傊诿鎸ν獠凯h(huán)境激烈變化時，人力資本柔性能使企業(yè)迅速調整知識技能儲備，改變行為模式以應對市場變化，可以說，企業(yè)的人力資本柔性對企業(yè)具有價值性、稀缺性等特性，能給企業(yè)產生持續(xù)競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢不僅體現在提高組織的市場占有率等財務指標上，而且還表現在員工的積極心態(tài)和較低的離職率上，因為相關研究表明，投入型的員工關系會產生較高的組織公民行為，員工在核心業(yè)務上會取得更好的業(yè)績。

2.2 人力資源系統(tǒng)柔性與組織績效

人力資源系統(tǒng)柔性是指，人力資源系統(tǒng)根據不同的內外部環(huán)境變化進行調整和重置的速度以及在不同情景下得到應用的程度。一般來說，人力資源系統(tǒng)是一種協(xié)調機制：招聘和選拔處理著獲取和按照企業(yè)要求配置人力資源技能和行為的問題；培訓則保持和更新員工的技能和行為；薪酬、激勵、績效評價等可以最優(yōu)化利用這些資源。人力資源系統(tǒng)就是對人力資源管理中的各種實踐進行綜合運用和協(xié)調，多樣化的人力資源管理實踐通過不同的組合可以形成不同的人力資源系統(tǒng)。當企業(yè)的人力資源系統(tǒng)具有柔性時，在面對不同的外部環(huán)境變化，人力資源系統(tǒng)會根據不同的情形產生不同的人力資源實踐組合，因此對于企業(yè)來說具有特殊性。它的產生是在不同企業(yè)的獨特的過程中形成的，并且根據不同企業(yè)的具體要求而產生，因此很難為其他企業(yè)所模仿和替代。而人力資源系統(tǒng)會根據企業(yè)的發(fā)展需要開發(fā)廣泛的人力資源技能和行為，對企業(yè)來說具有獨特的價值。

2.3 人力資源柔性與組織績效的調節(jié)因素

環(huán)境的多變性和不確定性是組織理論與戰(zhàn)略管理理論的核心概念。組織是環(huán)境中的組織，它不斷與周圍環(huán)境發(fā)生持續(xù)的相互作用，并且組織必須適應外部環(huán)境變化以達到最優(yōu)效果。權變理論認為，每個組織的內在要素和外在環(huán)境條件都各不相同，在管理活動中不存普遍適用的管理原則和方法，因而企業(yè)要根據具體環(huán)境選擇合適的管理方法和策略，即在管理實踐中要根據組織所處的環(huán)境和內部條件的發(fā)展變化隨機應變。

Duncan（1992）將企業(yè)的外部環(huán)境首次定義為組織在決策過程中必須考慮的，在組織邊界之外的物質及社會因素。外部環(huán)境是針對組織而言的，它包括企業(yè)外所有的因素和事件。Hambrick（2001）認為，環(huán)境不是單一的整體，而是由幾個部分組成的，且每一部分可以顯著地影響政策的制定和組織行為。有些學者認為，組織環(huán)境的維度是很多的，包含著動態(tài)性、復雜程度等維度。而環(huán)境動態(tài)性和復雜性是學者們最為關注的環(huán)境特性，現有的大量文獻研究中都涉及到了環(huán)境動態(tài)性和復雜性，并認為變化、無固定模式與難以預測性是環(huán)境穩(wěn)定與非穩(wěn)定的最好的測度。所有這些特性反映了環(huán)境變化的基本方面，可以說，

環(huán)境變化的速度與環(huán)境變化的難以預測性就構成了環(huán)境變化的兩個維度。因此可以用環(huán)境變化的速度與環(huán)境變化的難以預測性來反映環(huán)境變化的兩個構面，環(huán)境變化的速度可以用環(huán)境的動態(tài)性來表示，環(huán)境變化的難以預測性可以用環(huán)境的復雜性來表示。

環(huán)境動態(tài)性（不穩(wěn)定性）是指決策單元的內外部環(huán)境不斷持續(xù)變化的程度。組織需要變化是因為環(huán)境變化因素的要求。在某種程度上，這些因素變化得越快，組織也需要快速適應，因此對一般柔性的需求或對人力資源柔性的需求，在動態(tài)環(huán)境或不穩(wěn)定環(huán)境中也越大。也就是說，在高動態(tài)環(huán)境下，人力資源柔性越高對組織績效的作用越強。

參考文獻

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