何應(yīng)偉　吳剛柱

【摘要】工程項(xiàng)目在城市建設(shè)中起著十分重要的作用。隨著全球建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的迅速變化和全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)進(jìn)一步發(fā)展，工程項(xiàng)目管理越來(lái)越受到公眾的關(guān)注。本文從供應(yīng)鏈管理的角度分析工程項(xiàng)目管理的模式、方法以及存在的問(wèn)題，提出優(yōu)化工程項(xiàng)目管理的策略。

【關(guān)鍵詞】工程項(xiàng)目；供應(yīng)鏈管理；優(yōu)化策略

1. 引言

進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，幾乎所有的建筑企業(yè)都面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，它們必須在提高服務(wù)水平的同時(shí)降低成本，必須在提高市場(chǎng)反應(yīng)速度的同時(shí)給客戶以更多的選擇。隨著全球建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的迅速變化和全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)進(jìn)一步發(fā)展，建筑行業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷拓寬，顧客群也和其他產(chǎn)業(yè)形成交叉，一些原來(lái)相對(duì)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和關(guān)聯(lián)方式現(xiàn)在也開(kāi)始發(fā)生變化，以往相對(duì)獨(dú)立的材料采購(gòu)、施工生產(chǎn)和裝飾設(shè)計(jì)服務(wù)等單個(gè)環(huán)節(jié)正逐步發(fā)展成為能夠提供完整建筑產(chǎn)品的一整條供應(yīng)鏈。現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的建筑企業(yè)要想獲得成功，已經(jīng)不再僅僅取決于自身的優(yōu)異績(jī)效，還取決于整個(gè)供應(yīng)鏈與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否更有優(yōu)勢(shì)。

2. 工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理的模式和方法

2.1工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理的模式。

2.1.1工程項(xiàng)目的基本內(nèi)涵。

（1）工程項(xiàng)目是以具體建筑產(chǎn)品為生產(chǎn)對(duì)象的基本建設(shè)單位的總稱。傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目建造流程是業(yè)主先委托設(shè)計(jì)院進(jìn)行工程設(shè)計(jì)，再向建造承包商進(jìn)行招標(biāo)，經(jīng)過(guò)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的評(píng)審挑選出最具競(jìng)爭(zhēng)力的建造承包商，并與之簽訂建造合同，最后由建造承包商實(shí)施建造過(guò)程并在權(quán)威監(jiān)管部門(mén)驗(yàn)收后將合格的建筑產(chǎn)品交付業(yè)主使用的過(guò)程。在此過(guò)程中，業(yè)主還必須聘請(qǐng)監(jiān)理公司對(duì)項(xiàng)目施工的整個(gè)建造過(guò)程實(shí)施實(shí)時(shí)的監(jiān)督和反饋。在工程開(kāi)工之前，承包商還要同物料、設(shè)備等上游供應(yīng)商簽訂供貨合同或租賃合同。

（2）傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目建造模式在我國(guó)的項(xiàng)目管理中發(fā)揮了一定的積極作用，但也存在一些固有的缺陷：如業(yè)主在交易過(guò)程中占據(jù)了絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)的地位，將建造風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)移給了承包商；承包商利用信息不對(duì)稱，又將項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了業(yè)主；由于都是基于項(xiàng)目的短期行為，導(dǎo)致單個(gè)項(xiàng)目的交易成本和生產(chǎn)成本上升。

2.1.2工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理的模式。

工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^(guò)對(duì)工程項(xiàng)目整個(gè)生命周期內(nèi)的物流、信息流、資金流的控制，將供應(yīng)商、承包商、監(jiān)理以及業(yè)主等相關(guān)方連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理就是要在項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、集成性和同步性，以供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)的協(xié)調(diào)和集成化生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，以各種管理制度和技術(shù)手段做支持，通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈的物流、信息流、資金流的設(shè)計(jì)、規(guī)劃、協(xié)調(diào)和流程優(yōu)化來(lái)滿足項(xiàng)目的利益相關(guān)者對(duì)項(xiàng)目的工期、質(zhì)量、服務(wù)、效益等多方面的要求。工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理的著眼點(diǎn)主要在于：

（1）相互信任的長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作關(guān)系。隨著工程建設(shè)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的加劇，項(xiàng)目組織更應(yīng)該努力在供應(yīng)鏈的各個(gè)參與者之間建立面向特定項(xiàng)目的長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，避免短期行為帶來(lái)的沖突。

（2）信息開(kāi)放與共享。通過(guò)例會(huì)溝通制度、信息技術(shù)應(yīng)用等方法，保證各利益相關(guān)者對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)進(jìn)度和相關(guān)狀況了如指掌，避免信息不對(duì)稱造成的損失。

（3）風(fēng)險(xiǎn)與利益共擔(dān)。強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目供應(yīng)鏈整體的成功，通過(guò)供應(yīng)鏈平衡、識(shí)別并實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目各個(gè)利益相關(guān)者的要求和期望，將項(xiàng)目各個(gè)利益相關(guān)者看成整體，共同抵御風(fēng)險(xiǎn)，減少不確定性，實(shí)現(xiàn)整體利益最大化或者“多贏”。

2.2工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理的方法。

2.2.1建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念與工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理的價(jià)值觀相統(tǒng)一

建筑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念是以合同為主導(dǎo)，滿足業(yè)主對(duì)建筑產(chǎn)品的需求，同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的效益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。這里面既有企業(yè)層面的長(zhǎng)遠(yuǎn)合作關(guān)系，也有特定項(xiàng)目的合作關(guān)系。長(zhǎng)遠(yuǎn)合作關(guān)系的關(guān)注點(diǎn)在于企業(yè)層面合作的目標(biāo)和雙方的績(jī)效；面向特定項(xiàng)目的合作關(guān)系則關(guān)注的是合作與互惠的連續(xù)性在特定項(xiàng)目上的實(shí)現(xiàn)。建筑企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理，那么無(wú)論是長(zhǎng)期合作關(guān)系還是特定項(xiàng)目的合作關(guān)系，都需要形成戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴關(guān)系，在價(jià)值觀上應(yīng)該統(tǒng)一于實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的共贏。

2.2.2工程項(xiàng)目生產(chǎn)需求的上游企業(yè)與下游企業(yè)相銜接。

工程項(xiàng)目的生產(chǎn)過(guò)程需要大量的預(yù)制構(gòu)件、組件、材料、設(shè)備，依據(jù)運(yùn)送、生產(chǎn)、組裝等供應(yīng)鏈類型進(jìn)行細(xì)分，然后尋找各自供應(yīng)鏈的上下游企業(yè)。一般來(lái)說(shuō)，下游企業(yè)的需求是生產(chǎn)導(dǎo)向型的，可以進(jìn)行穩(wěn)定的精細(xì)化生產(chǎn)；上游企業(yè)的需求是變動(dòng)和柔性的。通過(guò)關(guān)注這些細(xì)分供應(yīng)鏈與施工現(xiàn)場(chǎng)以及生產(chǎn)計(jì)劃的銜接，對(duì)施工過(guò)程的供應(yīng)鏈進(jìn)行重組，可以解決待料、生產(chǎn)計(jì)劃變更、與各類利益人的糾紛等導(dǎo)致的窩工、停工等問(wèn)題。

2.2.3資金保障體系與誠(chéng)信履約體系齊駕并驅(qū)。

在各種伙伴關(guān)系的建立中，信譽(yù)和支付尤其受到關(guān)注。對(duì)于建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立資金保障體系和誠(chéng)信的支付體系是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)，也是難點(diǎn)。特別是在我國(guó)，由于監(jiān)管體系不健全，拖欠工程款、拖欠農(nóng)民工工資、挪用建設(shè)資金的事情時(shí)有發(fā)生，一定程度上阻礙了建筑行業(yè)的發(fā)展。

2.2.4加強(qiáng)基于信息流的供應(yīng)鏈管理。

建筑企業(yè)供應(yīng)鏈中的信息類別繁多，信息所發(fā)揮的作用在不同的建設(shè)階段也有所不同，供應(yīng)鏈上的各方對(duì)信息關(guān)注的焦點(diǎn)、程度、處理和轉(zhuǎn)移的態(tài)度也各異。工程項(xiàng)目的管理通常圍繞質(zhì)量、工期、成本來(lái)展開(kāi)，信息的有效流動(dòng)和溝通在很大程度上影響了項(xiàng)目這三個(gè)主要目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

2.2.5構(gòu)建工程項(xiàng)目全過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)管控。

建筑項(xiàng)目周期長(zhǎng)，材料、資金和勞動(dòng)力使用密集，涉及的利益主體較多，風(fēng)險(xiǎn)防范的難度也更大，影響了其供應(yīng)鏈的改進(jìn)和績(jī)效的提高。建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)在供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)上，適時(shí)構(gòu)建面向項(xiàng)目管理全流程的風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)防范和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)體系。

3. 工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理存在的問(wèn)題

3.1職能劃分的缺陷。

盡管對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部通過(guò)簽訂內(nèi)部承包合同的方式進(jìn)行了授權(quán)，明確了相關(guān)職責(zé)，但是項(xiàng)目經(jīng)理作為主要責(zé)任人并沒(méi)有參與前期與業(yè)主的接洽，對(duì)建造合同的條款內(nèi)容還不如市場(chǎng)投標(biāo)人員熟悉，在后期的工程合同履約過(guò)程中就很容易與業(yè)主期望之間發(fā)生偏差；項(xiàng)目經(jīng)理層承擔(dān)了生產(chǎn)過(guò)程的管理責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，但是由于項(xiàng)目機(jī)構(gòu)和一般管理人員由公司設(shè)置和配備，作業(yè)勞務(wù)層由公司通過(guò)招標(biāo)方式選定，項(xiàng)目經(jīng)理層沒(méi)有人事決策權(quán)卻必須使用相關(guān)人員才能完成工作任務(wù)；大宗材料招標(biāo)的過(guò)程由公司完成，項(xiàng)目在實(shí)際使用過(guò)程中發(fā)生的因原材料質(zhì)量問(wèn)題而造成的損失卻要項(xiàng)目自己承擔(dān)；因此，機(jī)構(gòu)設(shè)置是否適應(yīng)項(xiàng)目生產(chǎn)需要、人員配備是否能夠確保施工進(jìn)度和工程履約、材料供應(yīng)商的選擇是否合理等方面的風(fēng)險(xiǎn)就轉(zhuǎn)嫁到了項(xiàng)目經(jīng)理層的身上了，造成了權(quán)利與責(zé)任的不對(duì)等。

3.2合作伙伴關(guān)系管理的缺陷。

業(yè)主是工程項(xiàng)目的發(fā)起人和最終受益者，也是資金鏈條中最重要的一環(huán)。工程項(xiàng)目耗資龐大，需要業(yè)主分期投入資金才能使整個(gè)供應(yīng)鏈順暢運(yùn)作。盡管從公司到項(xiàng)目經(jīng)理部都很重視與業(yè)主建立良好的關(guān)系，但是這種建立關(guān)系的目的更偏重于經(jīng)濟(jì)效益方面，而不是從發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的角度出發(fā)。項(xiàng)目經(jīng)理部盡量趕工期以獲得業(yè)主按照工程進(jìn)度支付的工程款，但是卻從不關(guān)心業(yè)主的資金來(lái)源；公司在簽定承包合同后只關(guān)注通過(guò)竣工結(jié)算實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益以獲得一定比例的管理費(fèi)，但是卻從不過(guò)問(wèn)業(yè)主的資金支付計(jì)劃。這種客戶關(guān)系管理一直沒(méi)有真正融入供應(yīng)鏈管理的思維，還是屬于一種短期行為。

3.3信息共享的缺陷。

從項(xiàng)目經(jīng)理部成立到項(xiàng)目竣工交付，公司僅在與項(xiàng)目經(jīng)理層簽定項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包合同和大宗材料、勞務(wù)隊(duì)伍招標(biāo)時(shí)，與項(xiàng)目經(jīng)理層有信息交換與溝通。但在真正需要建立信息溝通機(jī)制的項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程，卻缺少信息共享。盡管公司也會(huì)有一些針對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的綜合檢查，但是對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的資金支付、采購(gòu)供應(yīng)、施工組織等信息卻沒(méi)有實(shí)施有效的監(jiān)控；對(duì)于項(xiàng)目的資源使用狀況、成本管理情況等，更是一直等到項(xiàng)目竣工結(jié)算時(shí)通過(guò)項(xiàng)目審計(jì)結(jié)果是否虧損來(lái)進(jìn)行判斷，缺少管理過(guò)程中信息收集和風(fēng)險(xiǎn)防控的措施。

3.4業(yè)務(wù)流程的缺陷。

整個(gè)工程項(xiàng)目建造過(guò)程中涉及到了合同管理、人力資源管理、物資采購(gòu)管理、施工現(xiàn)場(chǎng)組織管理、質(zhì)量安全管理、成本測(cè)算與控制、資金劃撥與使用管理、后勤服務(wù)等多個(gè)業(yè)務(wù)流程。但是這些業(yè)務(wù)流程都是建立在公司現(xiàn)行管理制度下的、由多個(gè)業(yè)務(wù)主管部門(mén)實(shí)行縱向管理的基礎(chǔ)上的，一旦遇上流程的交叉地帶，即成為部門(mén)之間的扯皮地帶和“幾不管”地帶。而且這些業(yè)務(wù)流程也沒(méi)有考慮把業(yè)主、監(jiān)理、供應(yīng)商等相關(guān)方納入到整個(gè)流程中來(lái)。這與供應(yīng)鏈管理中強(qiáng)調(diào)的消除部門(mén)障礙、擯棄本位主義、實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)一體化運(yùn)作從而提高工作效率的宗旨，顯然是違背的。

4. 優(yōu)化我國(guó)工程項(xiàng)目管理的策略

4.1從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)建立合作伙伴關(guān)系。

（1）指定專人負(fù)責(zé)全過(guò)程的與業(yè)主溝通。

由于業(yè)主是項(xiàng)目資金來(lái)源的主要投資方，一般按照施工進(jìn)度給付工程款，因此項(xiàng)目應(yīng)明確前期參與過(guò)投標(biāo)的商務(wù)人員專門(mén)負(fù)責(zé)全過(guò)程的與業(yè)主溝通，了解業(yè)主的需求和期望，遇到業(yè)主對(duì)項(xiàng)目施工質(zhì)量和進(jìn)度方面的問(wèn)題時(shí)及時(shí)協(xié)調(diào)，才能在項(xiàng)目資金緊張的情況下獲得業(yè)主的認(rèn)可和支持，加快資金支付和結(jié)算的速度。取得業(yè)主的信任后，還可以適時(shí)參與業(yè)主針對(duì)項(xiàng)目的融資計(jì)劃，與業(yè)主協(xié)商制定資金支付方案，確保項(xiàng)目資金鏈條的穩(wěn)定。

（2）從供應(yīng)鏈出發(fā)建立虛擬企業(yè)。

項(xiàng)目可以通過(guò)與供應(yīng)商、分包商以工程項(xiàng)目為核心建立虛擬企業(yè)的方式，打破組織界限，將松散的產(chǎn)品買(mǎi)賣關(guān)系轉(zhuǎn)化為可操作的企業(yè)合作機(jī)制，形成真正的一體化運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)“合作無(wú)界限”和“零交易費(fèi)用”，建立資源性的戰(zhàn)略聯(lián)盟，達(dá)到整體成本最低的合作目標(biāo)。比如，在虛擬企業(yè)內(nèi)實(shí)行內(nèi)部結(jié)算制，對(duì)材料款支付、勞務(wù)工資結(jié)算等資金使用的全過(guò)程進(jìn)行整體規(guī)劃，減少施工過(guò)程中的資金占用和交易費(fèi)用，加快資金流動(dòng)的速度，以確保項(xiàng)目施工進(jìn)度。

（3）加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)資源的分析與整合。

項(xiàng)目應(yīng)加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)資源的分析，找出其核心優(yōu)勢(shì)和非核心優(yōu)勢(shì)，并加以整合，形成類型不同的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。比如某個(gè)材料供應(yīng)商A主要生產(chǎn)建筑材料，也有輔助的物流運(yùn)輸業(yè)務(wù)，但輔助業(yè)務(wù)質(zhì)量較差、成本較高，此時(shí)項(xiàng)目就可以將自己手中的優(yōu)質(zhì)物流運(yùn)輸企業(yè)B的資源與A共享，使用A的材料和B的物流構(gòu)成自己的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，并促成A和B的長(zhǎng)期合作，建議A縮減輔助業(yè)務(wù)，在幫助A節(jié)約成本的同時(shí)，也使自己的合作網(wǎng)絡(luò)更加穩(wěn)固和效益最優(yōu)。

4.2構(gòu)建項(xiàng)目信息共享平臺(tái)。

（1）完善項(xiàng)目信息整體規(guī)劃。

對(duì)項(xiàng)目的信息進(jìn)行整體規(guī)劃是要改變過(guò)去信息收集滯后于生產(chǎn)過(guò)程的狀況，在施工項(xiàng)目開(kāi)工前期就做好對(duì)設(shè)計(jì)方案合理有效的建造單元的分解、對(duì)施工過(guò)程精準(zhǔn)的組織策劃、對(duì)物資供應(yīng)和資源調(diào)配的信息及時(shí)溝通，使全體人員從中標(biāo)開(kāi)始就對(duì)實(shí)現(xiàn)建筑產(chǎn)品的成功交付的整個(gè)過(guò)程了解得清楚明白。建筑企業(yè)在做好項(xiàng)目采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃的前提下，還可以考慮將供應(yīng)商的生產(chǎn)與供應(yīng)計(jì)劃納入整個(gè)施工組織計(jì)劃中來(lái)，盡量使供應(yīng)商的生產(chǎn)與本企業(yè)的生產(chǎn)互相銜接，在合作伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上主動(dòng)與供應(yīng)商協(xié)調(diào)生產(chǎn)。

（2）建立內(nèi)部和外部信息傳遞系統(tǒng)。

通過(guò)建立企業(yè)內(nèi)部和外部信息傳遞系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)各種變化造成供應(yīng)鏈的不確定性進(jìn)行及時(shí)的跟蹤并適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，做好各種生產(chǎn)例會(huì)的記錄和信息傳遞。內(nèi)外部信息系統(tǒng)系統(tǒng)的建立一方面使施工過(guò)程各工序之間信息快速、準(zhǔn)確、可靠的傳遞、交流和反饋，實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)內(nèi)部部門(mén)與部門(mén)之間、項(xiàng)目與項(xiàng)目之間避免信息失真造成不確定的影響；另一方面，在建筑企業(yè)供應(yīng)鏈上下游物流運(yùn)輸公司、原材料供應(yīng)商、、客戶方、施工企業(yè)及相關(guān)業(yè)務(wù)合作伙伴實(shí)現(xiàn)信息的共享和信息化的協(xié)同工作。

（3）充分利用實(shí)施項(xiàng)目管理。

將工程項(xiàng)目管理軟件運(yùn)用到現(xiàn)在建筑施工企業(yè)正在大面積推廣使用的工程并不斷創(chuàng)新軟件的開(kāi)發(fā)。工程項(xiàng)目管理軟件一般包括進(jìn)度管理、成本管理、合同管理、預(yù)算管理、人勞管理、機(jī)械設(shè)備管理、物資管理、資金管理等八個(gè)基本的模塊，輔助企業(yè)各層次實(shí)施信息化管理，加速實(shí)現(xiàn)報(bào)表自動(dòng)化和圖文資料編碼索引，提高信息利用效率。如采用物資管理模塊對(duì)物資采購(gòu)的各種信息進(jìn)行分析、處理、反饋、監(jiān)督和控制，通過(guò)擴(kuò)寬供應(yīng)鏈上游建筑材料采購(gòu)的多渠道競(jìng)爭(zhēng)和信息的公開(kāi)化將供應(yīng)鏈庫(kù)存管理最優(yōu)化和現(xiàn)場(chǎng)管理的實(shí)時(shí)化和精準(zhǔn)性，最終達(dá)到物資周轉(zhuǎn)快、供應(yīng)好、消耗低、浪費(fèi)小、庫(kù)存少、費(fèi)用省，保證建筑施工項(xiàng)目順利完成施工生產(chǎn)任務(wù)的目標(biāo)。

4.3基于供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程重組。

（1）安排充足的項(xiàng)目準(zhǔn)備期。

在工程項(xiàng)目的準(zhǔn)備期安排足夠的溝通和交底環(huán)節(jié)，它包括商務(wù)人員與項(xiàng)目經(jīng)理層關(guān)于建造合同內(nèi)容的溝通；業(yè)主與監(jiān)理關(guān)于工程項(xiàng)目目標(biāo)任務(wù)的交底；項(xiàng)目經(jīng)理層與業(yè)主關(guān)于履約要求和付款方式的溝通；設(shè)計(jì)單位與項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人關(guān)于施工組織設(shè)計(jì)方案的溝通；技術(shù)負(fù)責(zé)人與施工現(xiàn)場(chǎng)管理人員關(guān)于施工組織方案的技術(shù)交底等。這些準(zhǔn)備工作是相關(guān)業(yè)務(wù)流程按計(jì)劃正常開(kāi)展的基礎(chǔ)，只有確保前期各種溝通和交底的到位，才能減少正式施工階段協(xié)調(diào)的難度。

（2）圍繞成本中心梳理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。

從供應(yīng)鏈整體出發(fā)進(jìn)行項(xiàng)目管理全過(guò)程策劃，梳理每一個(gè)環(huán)節(jié)上的業(yè)務(wù)活動(dòng)和配套制度，堵塞管理漏洞，健全管理體系，填補(bǔ)業(yè)務(wù)流程交叉銜接部分的空白，確保業(yè)務(wù)流程的通暢。在梳理的基礎(chǔ)上，圍繞成本中心盡量簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，減少責(zé)任推卸，對(duì)重復(fù)流程和關(guān)聯(lián)性較大的職責(zé)進(jìn)行歸并，突出關(guān)鍵流程，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率。比如勞務(wù)分包的招標(biāo)流程，其上一環(huán)節(jié)就是項(xiàng)目各工種的勞務(wù)成本測(cè)算，招標(biāo)流程必須基于勞務(wù)成本的準(zhǔn)確測(cè)算才能進(jìn)行合理定價(jià)，因此必須首先對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行充分的調(diào)研，在綜合各種信息的基礎(chǔ)上結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)行勞務(wù)成本測(cè)算。又比如項(xiàng)目主體施工的安全檢查流程，它必須是在安全檢查整改的結(jié)果向監(jiān)理、政府監(jiān)管部門(mén)以及建筑承包公司的對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)歸口管理部門(mén)都進(jìn)行了備案以后才能進(jìn)入下一個(gè)流程，一旦越過(guò)這個(gè)環(huán)節(jié)，項(xiàng)目的安全監(jiān)管體系就成為擺設(shè)，無(wú)法發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)防控的作用。

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