自8月3日新西蘭乳制品巨頭恒天然集團曝出旗下部分產品可能含有肉毒桿菌的消息后，恒天然“毒奶粉”事件持續(xù)發(fā)酵，在全球范圍內引發(fā)了廣泛的關注。俄羅斯官方下令，從2013年8月12日起，臨時限制進口恒天然一切產品；因涉嫌農用化學品“雙氰胺”污染，恒天然在斯里蘭卡市場部分批次奶粉緊急下架；馬爾代夫方面同時對恒天然下達了“逐客令”。同樣，作為恒天然公司在全球最大的市場，最早爆出“毒奶”問題的中國市場也一度陷入恐慌。

從3月發(fā)現問題到8月份公開聲明，從“鴕鳥政策”到開誠布公，恒天然公司也是經歷了近半年的利弊權衡。顯然，這幾個月的時間對于恒天然公司來講，可謂“生死攸關”。因為消費者本身對食品安全的“零容忍”態(tài)度已經被互聯網信息時代無限擴大，何況奶粉關系到了“嬰幼兒”人身健康。幸而，恒天然選擇了“自首”，不然后果不堪設想。

那么，在這次危機處理的過程中，恒天然的“得失”該如何評價呢？

失——企業(yè)趨利避害的“僥幸心理”，使得恒天然錯過了最佳的危機處理時期

西方有一個著名的定律“墨菲定律”，意思是：“事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生?！崩?，你每天出門都帶著雨傘，可總也不下雨。當你某一天不想再帶傘出門時，則往往會趕上下雨。

對于企業(yè)來說同樣如此，但是很多企業(yè)普遍存在著“僥幸心理”：錯誤發(fā)生的幾率太小，發(fā)生在自己身上的可能性則更低。同時，由于提前采取措施所付出的成本，可能比錯誤發(fā)生之后所付出的代價要大得多。因此，很多企業(yè)因為成本與利益問題，往往采取“鴕鳥政策”，以為將頭埋進沙堆，就會避免終將到來的損失。

20世紀末，通用汽車曾出過一款切維·馬里布牌汽車，上市后就發(fā)現了一個油箱安全隱患，存在著微小的事故概率。通用汽車的工程師與律師合起來自作聰明地算了一筆“價值分析”賬，精算出由此引起死亡、重傷類的嚴重法律糾紛，每輛車平均花2.4美元，而事先解決油箱設計問題則每輛車平均要花8.59美元。于是通用汽車將消費者安全問題轉化成了數學上的概率問題。通用汽車老板一看，兩權相害取成本最輕，等著出事再說吧，反正是微小概率事件。但“墨菲定律”再一次應驗了，通用這款車最后真得攤上了大事，油箱設計缺陷造成了一個家庭多名成員嚴重燒傷。經過漫長的法律訴訟，美國法院裁定，通用汽車公司向受害消費者賠償49億美元，其中1.07億美元是對受害者所遭受痛苦的補償性賠償，48億美元是對通用因“欺騙”“有意犯罪”而造成受害者傷害的懲罰性賠款。陪審團的成員說，我們作出這種裁決，只是想向那些大公司發(fā)出一個信息：“不要將利潤置于公眾安全之上?！?/p>

反過來看如今的恒天然“毒奶粉”事件從3月份發(fā)現問題到8月份公布，恒天然公司用了四五個月的時間，如果不是“僥幸心理”在作祟，就是因為恒天然“人為疏視”導致了公司產品質量管理與評估出現了紕漏。并且，作為世界最大的奶源之一，新西蘭國家方面也沒有就恒天然的問題提供最有效率的檢測數據，以至于國家總理向消費者致歉，有損國家形象不說，單看世界各國對待新西蘭奶產業(yè)的態(tài)度，大額經濟損失也是在所難免了。

如果幾十年以前，存在“僥幸心理”的企業(yè)還能勉強生存，那么，互聯網時代的到來，無疑打翻了企業(yè)僥幸的美夢。“萬能”的互聯網使得消費者接觸信息的渠道暢通無阻，消費者獲取信息的日漸便捷，悄然擴大了消費者“零容忍”的消費態(tài)度，尤其是對于食品安全問題。

得——“自曝家丑”的態(tài)度，樹立了責任企業(yè)的品牌形象

2005年，恒天然與三鹿集團簽署了合作框架協議，以8.6億元收購了三鹿43%的股份。時隔三年，三鹿奶粉“三聚氰胺”爆出，一發(fā)不可收拾。然而，誰都沒有想到，率先重視三鹿三聚氰胺問題的竟然是恒天然。雖然，因為三鹿破產損失慘重，但是企業(yè)負責人表示“恒天然從來沒有后悔主動將三鹿事件曝光”。

這一次，恒天然舊戲重演，又一次“自曝家丑”，并從中國、澳大利亞、泰國等國家召回奶制品1000多噸，并屢次發(fā)表聲明向消費者誠懇道歉。恒天然的一系列舉動在一定程度上贏得了消費者的原諒，同時，也樹立了自己責任企業(yè)的品牌形象。

調查顯示，目前中國消費者對洋奶粉持有保留態(tài)度，但并沒有因為此次恒天然事件對所有的洋奶粉一棒子打死，持觀望態(tài)度的消費者依然占有較大比例。“毒奶”問題曝光后，先后多家與恒天然合作的企業(yè)紛紛發(fā)表聲明，對自身的產品品質向消費者做出承諾或解釋。多美滋、雅培、可口可樂等品牌都通過危機快速反應機制，在最短時間內給了消費者一個說法。

所以，在恒天然再次出現嚴重質量問題后，網友一邊對三鹿鞭尸，一邊對恒天然肯定，并非毫無道理。那么，恒天然為何一而再地主動曝光丑聞？很大原因或許在于，及時公布產品丑聞，對企業(yè)來說是生存的底線而不是道德的高點，要不然失去消費者的信任，企業(yè)就會失去可持續(xù)發(fā)展的競爭力。此外，有什么樣的監(jiān)管力度就會有什么樣的企業(yè)作為，主動公布丑聞不僅是道德問題更是監(jiān)管問題。這兩點值得我們的企業(yè)和監(jiān)管者借鑒和反思。

恒天然“毒奶”事件給了中國品牌多大的機會？

無論是迫于國家食品安全管理制度的強硬標準，還是出于企業(yè)自身對于消費者的責任意識，從某種角度上說，此次危機事件更多是由恒天然公司自己造成的。

食品安全問題雖然受到全世界所有人的關注和熱議，但是中國的消費者面對問題食品的抗打擊能力似乎已經被層出不窮的食品安全問題鍛煉了出來，相比國際市場一片喧嘩，中國人似乎比較“平常心”。然而，也就是這種“平常心”，隱藏著中國消費者對自有品牌的不信任。

“如果恒天然都有問題，那中國的一些品牌的產品就更不能吃了?！边@不是某個人對中國食品品牌的態(tài)度，而是多年以來中國奶制品頻頻出現的安全問題，導致了很多消費者對中國品牌的信心不足。短期之內，恒天然事件可能會給中國的奶粉企業(yè)帶來一定的市場機會，但是，由于根深蒂固的信任危機，未來歐美日韓澳等國家的“洋品牌”可能會借機搶占恒天然在中國的市場份額。

值得注意的是，近期中國公司和游客大量購買歐洲嬰兒奶粉，讓歐洲農民看到如果歐洲奶制品市場開放，出口將會大幅上漲的希望。因此，歐洲生產商正在準備打破牛奶配額制度，這將是自1984年首次引入配額制度以來，歐盟國家首次有權在一定幅度內提高產量。

為什么洋品牌有九條命？

世界著名的品牌并不是沒有發(fā)生過質量問題。然而像三鹿奶粉一樣，一經曝光徹底瓦解的案例卻不多見。

1999年6月，可口可樂在比利時和法國的中毒事件爆發(fā)。事件發(fā)生后，可口可樂公司總部并沒有加以重視，也沒有表示對中毒者的關切。很快，當地的消費者不再購買可口可樂飲料，當地政府也要求可口可樂公司收回所有產品。事發(fā)10天之后，可口可樂公司才采取措施處理這次嚴重的公關危機，隨著危機應對的深入與時間推移，可口可樂的在當地的品牌形象才逐步恢復。

事實上，作為全球最大的品牌，可口可樂曾先后遭遇過七次滅頂之災，依舊巋然不動。從可口可樂，到日用品大牌寶潔、高露潔，再到家居品牌宜家等，國外的洋品牌似乎練就了金剛不壞之身，在嚴重的危機面前都能幸運地逃過。

為什么洋品牌有九條命？

人常常不能容忍別人的錯誤，但是對于所愛的人，卻可以原諒他的過失?？梢?，一旦有了重要的情感因素在里面，消費者就會對品牌表現出極大的包容與持久的熱衷。

眾多洋品牌就很好地利用了消費者這種消費心理，他們不斷創(chuàng)造出超越功效價值和滲入品牌的情感價值的產品，與消費者建立深刻的交流。這也是洋品牌能立于不敗之地的秘訣所在。

可口可樂的老板曾說過：“我們賣的是水，顧客買的是品牌。”確切地說，消費者買的是可口可樂背后的一種開懷暢飲的情感價值、一種自由奔放的美國精神。一旦消費者愛上了某個品牌，他們會寬容對待它的錯誤，情感價值是品牌的核心價值之一，是企業(yè)或品牌能順利渡過危機的重要支撐。

反過來看此次恒天然“毒奶”事件，給了中國品牌一個健全產品質量安全糾錯機制，完善自己品牌管理的啟示機會。在互聯網時代，消費者的信息渠道已經容不得企業(yè)再做“鴕鳥”，公開、透明、高效地進行危機應對才能在品牌競爭的戰(zhàn)役中取得勝利，創(chuàng)造品牌的“不死神話”。

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李光斗，中央電視臺品牌顧問、著名品牌戰(zhàn)略專家、品牌競爭力學派創(chuàng)始人、華盛智業(yè)·李光斗品牌營銷機構創(chuàng)始人。

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