馬小麗

績(jī)效管理是一個(gè)理論性、技術(shù)性、法律性、政策性都很強(qiáng)的管理系統(tǒng)，覆蓋面高、關(guān)注度廣，它能夠決定企業(yè)的興衰成敗，因此企業(yè)各個(gè)層面一定要把績(jī)效管理當(dāng)做大事來(lái)抓，應(yīng)當(dāng)注意以下12個(gè)問(wèn)題。

一、引入成功因素、杜絕不成功因素

在績(jī)效管理改造中，引入成功的因素，杜絕不成功的因素，見(jiàn)表1。

表1 績(jī)效管理改造成功與否的因素

[成功因素＼&不成功因素＼&領(lǐng)導(dǎo)親自抓，上下認(rèn)識(shí)統(tǒng)一＼&領(lǐng)導(dǎo)不重視，員工不支持＼&戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，各環(huán)節(jié)持續(xù)溝通＼&未建戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源部“閉門(mén)造車(chē)”＼&有理論支撐，又切合實(shí)際＼&就事論事，又解決不了問(wèn)題＼&管理者與員工是合作伙伴關(guān)系＼&管理者與員工是對(duì)立沖突關(guān)系＼&按制度辦，持續(xù)改進(jìn)完善＼&執(zhí)行力差，人為因素嚴(yán)重＼&]

按照以下方法設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系才能得到廣大員工的認(rèn)同和支持。見(jiàn)表2。

表2 按照以下方法設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系

才能得到廣大員工的認(rèn)同和支持

[要求＼&說(shuō)明＼&目的要明確＼&為了幫助員工提升執(zhí)業(yè)能力，而不是單純扣罰工資＼&考核要簡(jiǎn)單＼&指標(biāo)不宜過(guò)多，員工最好自己就能計(jì)算出業(yè)績(jī)表現(xiàn)＼&結(jié)果要公正＼&盡量避免人為因素＼&標(biāo)準(zhǔn)要恰當(dāng)＼&員工通過(guò)努力可以完成工作目標(biāo)＼&獎(jiǎng)勵(lì)要兌現(xiàn)＼&不能年初定了，年底不算＼&]

二、建立健全績(jī)效閉環(huán)系統(tǒng)，確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地

目前多數(shù)企業(yè)只有績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效考核兩個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用也只有發(fā)放獎(jiǎng)金或績(jī)效工資。有的企業(yè)職能部門(mén)把考核當(dāng)做“秋后算賬”，制訂了考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)值，你完不成任務(wù)，我就扣你的，沒(méi)有發(fā)揮職能部門(mén)指導(dǎo)和服務(wù)的職責(zé)，在實(shí)施環(huán)節(jié)給予部門(mén)和員工提供幫助。所以，要關(guān)注前面所講的績(jī)效考核6個(gè)頂端要素的設(shè)計(jì)，特別要建立健全閉環(huán)管理系統(tǒng)，合理運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果，端正目的、強(qiáng)化目的、服務(wù)目的、實(shí)現(xiàn)目的。

戰(zhàn)略有時(shí)是企業(yè)的核心秘密，又看似高深莫測(cè)，所以有的企業(yè)把戰(zhàn)略“隱藏起來(lái)”。據(jù)資料記載，國(guó)外90%以上的員工不知道本企業(yè)的戰(zhàn)略，90%的公司未能成功貫徹戰(zhàn)略，具體分析，85%的執(zhí)行人員每月花在討論戰(zhàn)略的時(shí)間少于半小時(shí)，60%的組織對(duì)戰(zhàn)略無(wú)預(yù)算，只有25%的經(jīng)理們致力于戰(zhàn)略的執(zhí)行，僅有5%的人員理解戰(zhàn)略。要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，引導(dǎo)和激勵(lì)員工努力的方向，才能確保戰(zhàn)略規(guī)劃落地。“你衡量什么，你就得到什么；你檢查什么，員工就做什么。”

三、把握好通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的手段

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的具體目標(biāo)的工具，反映員工和組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)。利用平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)理念，尋找各級(jí)組織和個(gè)人的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是對(duì)組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)在現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視，通過(guò)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的管理，獲得“事半功倍”的效果。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的提取主要運(yùn)用戰(zhàn)略分解法，利用“高層頭腦風(fēng)暴法”和“魚(yú)骨圖法”梳理企業(yè)的使命、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略，據(jù)此梳理企業(yè)的關(guān)鍵成功因素和經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的短板，從中提取出企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。例如，某煤炭企業(yè)的使命是為客戶提供清潔可靠的煤炭資源；愿景是成為行業(yè)的領(lǐng)先者；發(fā)展戰(zhàn)略是以煤炭洗選加工為主業(yè)，兼顧其他輔業(yè)。據(jù)此，根據(jù)“魚(yú)骨圖法”分析企業(yè)的關(guān)鍵成功因素有利潤(rùn)和增長(zhǎng)、資源控制、安全、質(zhì)量、市場(chǎng)領(lǐng)先、技術(shù)創(chuàng)新等。其中，對(duì)應(yīng)“資源控制”可以提取“掘進(jìn)進(jìn)尺指標(biāo)”“單位制造成本”“單位完全成本”；對(duì)應(yīng)“質(zhì)量”可以提取“煤質(zhì)（灰分）指標(biāo)”和“質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)”，依此類(lèi)推。

四、掌握設(shè)計(jì)BSC—KPI系統(tǒng)的流程設(shè)計(jì)

企業(yè)績(jī)效管理改革運(yùn)用BSC—KPI系統(tǒng)的基本流程是：第一步：梳理并確定公司使命、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)、關(guān)鍵成功領(lǐng)域；第二步：根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)分解公司級(jí)和部門(mén)級(jí)BSC—KPI指標(biāo)系統(tǒng)；第三步：將所有公司級(jí)和部門(mén)級(jí)BSC—KPI指標(biāo)按照重要性賦予相應(yīng)的權(quán)重；第四步：運(yùn)用職責(zé)導(dǎo)入法確定員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系并編制員工績(jī)效考核表；第五步：制訂績(jī)效管理制度。

五、績(jī)效考核要實(shí)行得分制和獎(jiǎng)勵(lì)制

績(jī)效管理制度要實(shí)行積極的導(dǎo)向作用和正面激勵(lì)作用，但一些企業(yè)在績(jī)效管理制度中習(xí)慣規(guī)定實(shí)行扣分制，而且只罰不獎(jiǎng)，員工對(duì)此很有意見(jiàn)。其實(shí)扣分制和得分制是一個(gè)意思，扣分制是沒(méi)完成多少任務(wù)扣多少分，得分制是完成多少任務(wù)得多少分，正向表述比反向表述有更積極的影響作用。得分制是指根據(jù)完成工作的情況獲得績(jī)效考核分值和相應(yīng)的績(jī)效工資；獎(jiǎng)勵(lì)制是指通過(guò)建立總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金，獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)突出的員工。獎(jiǎng)勵(lì)制可以包括三方面內(nèi)容：一是獎(jiǎng)勵(lì)超額完成生產(chǎn)工作任務(wù)的員工（績(jī)效考核是指恰好完成生產(chǎn)任務(wù)）；二是獎(jiǎng)勵(lì)考核分?jǐn)?shù)超過(guò)平均分值以上的員工；三是獎(jiǎng)勵(lì)作出重要貢獻(xiàn)的員工。

六、職責(zé)的寬嚴(yán)決定了考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)值是否從嚴(yán)設(shè)計(jì)

同一工作的績(jī)效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)值可以有多種設(shè)計(jì)方案。比如，對(duì)薪酬管理崗位，考核指標(biāo)可以為“薪酬發(fā)放及時(shí)準(zhǔn)確性”，也可以為“薪酬改革建議有效性”，顯然，前者比后者的考核難度要小些?？?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)值是指完成崗位職責(zé)的程度或工作任務(wù)完成率，比如，對(duì)工會(huì)工作的“文體活動(dòng)開(kāi)展次數(shù)”這個(gè)考核指標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)值可以大些，也可小些，即可以多開(kāi)展一些文體活動(dòng)，也可以少開(kāi)展一些文體活動(dòng)，要求有松有緊。這些主要都是工作職責(zé)的寬嚴(yán)決定的，當(dāng)然，也取決于其他因素，如環(huán)境季節(jié)、管理水平、經(jīng)費(fèi)充足度。

七、選擇指標(biāo)的思路要考慮員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的偏好

按照委托—代理理論，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)具有一致性和準(zhǔn)確性，與被考核員工的風(fēng)險(xiǎn)偏好有很大關(guān)系。對(duì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)較小的普通員工，應(yīng)選擇具體、易衡量、可控制的考核指標(biāo)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)具有這些性質(zhì)。非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)往往是不具體、不易衡量、不可控制的考核指標(biāo)，但又是十分需要的，也就是說(shuō)，對(duì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)較大的經(jīng)營(yíng)管理者，要有非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的考核，普通員工簡(jiǎn)單考慮非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的考核，具體通過(guò)考核指標(biāo)權(quán)重大小的設(shè)計(jì)解決經(jīng)營(yíng)管理者與普通員工對(duì)非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核的區(qū)別。

八、合理解決管理人員和技術(shù)人員指標(biāo)不量化的問(wèn)題

管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員指標(biāo)不量化是企業(yè)績(jī)效考核中常見(jiàn)的問(wèn)題，這是由其工作性質(zhì)和特點(diǎn)決定的。管理人員大多從事程式化的工作，業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)主要以質(zhì)量衡量，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員大多從事研發(fā)設(shè)計(jì)型工作，業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)主要以創(chuàng)新衡量，而以質(zhì)量和以創(chuàng)新衡量的業(yè)績(jī)確實(shí)難以用數(shù)量表示，因此造成了難以量化的問(wèn)題。解決問(wèn)題的途徑是如何將質(zhì)量和創(chuàng)新量化，另外，有些工作不用數(shù)量指標(biāo)反而更能體現(xiàn)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的大小。對(duì)這兩類(lèi)人員還要進(jìn)行分類(lèi)，如將專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員分為研發(fā)型、設(shè)計(jì)型、應(yīng)用型、工藝型、管理型、服務(wù)型，按照前后順序，量化考核指標(biāo)的比例逐漸增多。比如，對(duì)研發(fā)企業(yè)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行量化考核指標(biāo)的設(shè)置為：推出新產(chǎn)品的速度（每年有幾個(gè)新產(chǎn)品上市）和成功率（新產(chǎn)品凈盈利占全部產(chǎn)品凈盈利的百分比）。

九、正確對(duì)待360度考核

360度考核的使用需要簡(jiǎn)單解決以下三個(gè)問(wèn)題：一是在一個(gè)單位內(nèi)由誰(shuí)來(lái)考核員工最為合適？——誰(shuí)管誰(shuí)考核。二是在考核中360度考核有什么利弊？——利是增加公正概率，弊是流于形式。三是哪些指標(biāo)適宜實(shí)行360度考核？——有相互往來(lái)業(yè)務(wù)關(guān)系的指標(biāo)適宜實(shí)行360度考核，比如，配合其他部門(mén)工作、合理指導(dǎo)員工開(kāi)展工作等指標(biāo)適宜360度考核。

十、對(duì)績(jī)效考核失敗結(jié)果都要承擔(dān)責(zé)任

有個(gè)經(jīng)典例子，某企業(yè)在年終總結(jié)會(huì)上，銷(xiāo)售部門(mén)說(shuō)：“我們沒(méi)完成銷(xiāo)售任務(wù)，但責(zé)任不在我們，是我們的產(chǎn)品落伍了，才賣(mài)不出去的?！毖邪l(fā)部門(mén)馬上回應(yīng)道：“不是我們沒(méi)有研發(fā)新產(chǎn)品，是沒(méi)有資金支持我們搞研發(fā)?！必?cái)務(wù)部門(mén)不高興了：“不是我們不給你們研發(fā)費(fèi)用，是銷(xiāo)售部門(mén)沒(méi)有把貨款催要回來(lái)?！鞭D(zhuǎn)了一大圈，互相推諉，結(jié)果誰(shuí)都沒(méi)了責(zé)任。那么到底誰(shuí)該負(fù)責(zé)呢？三個(gè)部門(mén)都負(fù)有不可推卸的責(zé)任，銷(xiāo)售部門(mén)早就應(yīng)該了解并反饋市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，研發(fā)部門(mén)也應(yīng)該早就洞察到產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)，財(cái)務(wù)部門(mén)不應(yīng)該是簡(jiǎn)單的資金出納部門(mén)，而應(yīng)該進(jìn)行投資活動(dòng)的分析。當(dāng)然，三個(gè)部門(mén)所負(fù)的責(zé)任還是要有大小區(qū)別的，銷(xiāo)售部門(mén)責(zé)任占30%，研發(fā)部門(mén)責(zé)任占50%，財(cái)務(wù)部門(mén)責(zé)任占20%。因?yàn)?，在一個(gè)企業(yè)，研發(fā)部門(mén)的作用很重要，研發(fā)人員應(yīng)該始終跟蹤新產(chǎn)品發(fā)展趨向，“未雨綢繆”，及早著手研發(fā)新產(chǎn)品，銷(xiāo)售部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)的作用排在其后。最重要的是，該企業(yè)應(yīng)該以戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要，合理安排和配置技術(shù)、資金、人才、信息、物流，才有可能避免上述問(wèn)題的出現(xiàn)。

十一、區(qū)分自評(píng)和自己考核自己的區(qū)別

有些企業(yè)讓員工自評(píng)，目的是為了讓員工正確認(rèn)識(shí)自己，這是可取的，而且自評(píng)只是起參考作用，最多自評(píng)分?jǐn)?shù)占考核總分?jǐn)?shù)的一個(gè)比較小的百分比。但是，在考核中，最忌諱的是自己考核自己。有一家企業(yè)反映，他們企業(yè)的考核指標(biāo)成體系，制度也健全，就是每個(gè)部門(mén)都是自己考核自己，大家的考核分?jǐn)?shù)每次都很好，根本起不到考核激勵(lì)與約束的作用。一般誰(shuí)都不會(huì)自己給自己打不好的分?jǐn)?shù)，所以要堅(jiān)決杜絕自己考核自己的現(xiàn)象。

十二、運(yùn)用好考核結(jié)果以加強(qiáng)培訓(xùn)和人才隊(duì)伍培養(yǎng)

績(jī)效閉環(huán)系統(tǒng)在績(jī)效管理體系中占有非常重要的位置，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮將績(jī)效管理考核結(jié)果的應(yīng)用重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到員工培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方面。加強(qiáng)員工培訓(xùn)要重點(diǎn)提倡崗位成才的理念，針對(duì)不同類(lèi)別的員工制定不同的培訓(xùn)計(jì)劃，如崗位技能培訓(xùn)、崗位勝任力培訓(xùn)、崗位晉升培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗輪崗培訓(xùn)、崗位素質(zhì)培訓(xùn)；制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃要重點(diǎn)提倡流動(dòng)管理的理念，針對(duì)管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)操作人員各自不同的職位體系，建立各自的職業(yè)發(fā)展通道，結(jié)合績(jī)效考核結(jié)果和職位考核結(jié)果，調(diào)整人才隊(duì)伍、培養(yǎng)人才隊(duì)伍，使人才脫穎而出并始終保持高素質(zhì)、高技能、高水平的人才隊(duì)伍，為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供有力的人力資源保障。

（作者系人力資源社會(huì)保障部勞動(dòng)工資所研究員、廣西人力資源和社會(huì)保障客座研究員）