冷鮮花

對陳征的正式采訪做了兩次，時間相隔將近兩個月。在這一群人的訪談里，第一個接受采訪的是他，最后一個接受采訪的還是他，第一次是聽他談對事業(yè)的理解與執(zhí)行，第二次是帶著許多在采訪中遇到的問題來反問他。

2011年11月29日再次采訪陳征。

管理者的包容與智慧

話題：采訪中我們遇到了一些問題，再來溝通一下。比如這期間我?guī)笥褋砭驮\，切身體驗了你們的服務(wù)，當然并非特意檢驗。因為確實采訪中專家的專業(yè)與誠懇打動了我，而朋友正好有這方面的困擾，所以就陪她來了。朋友的典型癥狀是多囊卵巢，先是就近來到瑪麗醫(yī)院，醫(yī)生看了她的病歷之后讓她做了一個B超，然后給她開了處方，她覺得不是很信服，又去了婦嬰醫(yī)院，這同一個病人，看同一種病，兩邊給的檢查和說法不太一樣，到底應(yīng)該怎么辦，把她搞得很困惑。這個就診的過程讓我自己也很困惑。面對醫(yī)生給出的多角度答復(fù)，我們都是外行。這讓我覺得醫(yī)患之間的溝通真是個復(fù)雜問題。

陳征：就像你說的，我們有一個比較好的理念和管理模式，但是要實現(xiàn)起來會有各種各樣的問題，這就是醫(yī)療系統(tǒng)的一個難點所在，包括教育系統(tǒng)也一樣，就是我們的產(chǎn)品和服務(wù)要通過每一個個體的感受來體現(xiàn)的。

每一個醫(yī)生的風(fēng)格和她之前的經(jīng)歷能力積累都有關(guān)系，當然我們是有一定標準的。

比如說有兩個專家，在她們那個年代，她們都很權(quán)威，權(quán)威級別也一樣，可能都是青島醫(yī)學(xué)會婦產(chǎn)科主任委員，但是卻風(fēng)格迥異，一個是我走我的路，你接受就接受了，粉絲自有人在；另一個比較注意溝通，也有很多粉絲。同樣的病癥她們兩位各自的治愈率可能沒有一個準確的數(shù)字，但是從仍然來找她們的病人粉絲來看數(shù)量上還是差不多的，你說她倆誰更好一點，還真不好說。所以我們醫(yī)療的管理就難在這個地方。

從我們現(xiàn)在來說，一方面，他們也是認同我們的一些管理理念，在青島雖然完全像我們這樣的醫(yī)療機構(gòu)可以說沒有，但是跟我們有著類似業(yè)務(wù)的醫(yī)療機構(gòu)還是有幾家的，所以專家們是有一定選擇權(quán)的，特別有的專家是全國意義上的專家，完全可以選擇外省市的醫(yī)療機構(gòu)來合作，他們之所以選擇加入我們的團隊或者與我們合作，正是和我們在前期達成了某種共識，比如從診療規(guī)范上，從服務(wù)態(tài)度上，從醫(yī)院的開辦理念上都有共識，但是合作過程中我們卻發(fā)現(xiàn)了一些人的不同。就像你剛才說的不孕不育這個病癥，可能有的專家在診療過程中藥物治療比重會高一些，而有的專家可能會在手術(shù)費用占比比較高一些。或者另外一個典型是，比如感染型的婦科疾病來說，同一位女性在不同的生理狀態(tài)下就診也會呈現(xiàn)出不同，或者前面由于醫(yī)生助理的一些溝通不同也會造成后面的結(jié)果出現(xiàn)不同，但是歸根到底，我不護短，對于在運行過程中發(fā)現(xiàn)和我們要求的理念服務(wù)不在一個方向上的我們肯定要調(diào)整，經(jīng)過引導(dǎo)還不行的，這樣的專家我們也會放棄。

話題：在采訪中很多人談到要感恩這個平臺、感恩這個團隊。而醫(yī)務(wù)科的鄒頌完提出了一個不同的問題：專家來自于不同醫(yī)院，而且個性不同，差異化非常大，管理難度也相對加大。她提到你辦公室掛的那幅君子頌：“梅蘭竹菊各不同”。站在管理的角度上，她肯定遇到了難題，所以會有這樣的感慨。她認為融合這樣一個團隊，更需要最高管理者要有非常大的包容性與管理智慧。

陳征：對，所謂同行是冤家。原先大家在不同的醫(yī)院，可以互相不理睬對方，但是因為都有一些醫(yī)療的抱負，管理的能力，沒有在原來的醫(yī)院實現(xiàn)，就都匯集到我們醫(yī)院，技術(shù)上確實會有一些碰撞，我們?nèi)绾蝸碚{(diào)和？

首先從業(yè)務(wù)上找一個可以服眾的權(quán)威人士。比如同濟大學(xué)的童曉文教授，他來就解決這個問題了，無論是婦科、產(chǎn)科、泌尿婦科還是乳腺科，他的造詣大家都是信服的，就是通俗上講的技術(shù)上的權(quán)威，再加上他本身是中華醫(yī)學(xué)會婦科盆底委員會委員，無論是頭銜還是實際的操作經(jīng)驗，他都可以讓大家信服，所以從業(yè)務(wù)上就不會有太多融合不了的爭議。第二，他在美國和德國分別行醫(yī)七八年，從一線住院醫(yī)師成長為博導(dǎo)，這樣的成長經(jīng)歷讓他更超脫一些。

童教授有很多表述很有意思，比如他說醫(yī)生分為很多類，一開始是沒人找的，自己確實也不會做；后來一直跟著老師學(xué)，沒人找但是會做；到了40歲以后可能有一定的知名度了，有人找了他也會做；再到后來60歲了，也許有一些新技術(shù)跟不上，有人找他但是他不會做。幾個職業(yè)生涯的狀態(tài)，他講得都挺通俗易懂的。

童教授還有一個比喻，就是通常在醫(yī)療界，醫(yī)生和醫(yī)院的關(guān)系就像和尚和廟宇的關(guān)系，廟大自然有人去燒香，和尚只要會念經(jīng)就可以了；但是廟小，不出名的時候，有一個大住持來了，那這個小廟就不一樣了。醫(yī)院也是如此，雖然我們比較小，但是比較有特色，多少有點名氣，但不是特別大，青島比較有分量的醫(yī)生加入我們團隊，應(yīng)該說雙方都是得利的，他們能把畢生的醫(yī)療所學(xué)更大限度地去發(fā)揮，因為民營醫(yī)院有相對更靈活的機制，而我們也會更廣泛更堅實地奠定我們的平臺基礎(chǔ)。

童教授說一個真正的專家，他每到一個醫(yī)院，只要這個消息為大家所知，就會有很多人涌來看病，那是真正的專家。而那些名聲不夠而水平夠了的醫(yī)生，也能把病看好。大家都埋頭做自己的事情。所以無論是做人還是做醫(yī)生其實都一樣，就是自己先把自己的位置擺正這個很重要，因為人只有和自己比才更有意義，我自己跟自己比，我五年前什么樣，十年前什么樣，物質(zhì)收入怎樣，舒適度怎樣，我能接觸到的層面是什么樣的，我還有多少發(fā)展的空間，還能從這里學(xué)習(xí)多少提升多少，如果大家都是想這方面的，每個人就會很順利，就很健康。但是如果他橫向來看那個人當年和我差不多，這些年他的技術(shù)不見得比我好很多，但是由于平臺不同，讓他比我好了很多，這樣想多了就會很不平衡，如果他控制不好自己，在以后的工作中就會做事很困難。

所以童教授過來和大家交流更多的也在這些方面。一開始他過來一方面是從技術(shù)層面幫我們解決一些問題，盆底方面的，手術(shù)失敗的等一些問題。第+層面就是在于心理導(dǎo)向方面，他傳遞的是比較正面的灑脫的價值觀，非常重要。

總經(jīng)理不能隨意打破組織架構(gòu)

話題：管理這樣一個醫(yī)療團隊，你覺得最大的難點在哪里？

陳征：我們這邊的醫(yī)院發(fā)展時間畢竟還短，才6歲。中國很多企業(yè)也碰到了這樣的問題，在前期規(guī)模比較小的時候，尤其是創(chuàng)業(yè)階段，人不多，大家一抱團就可以，說句形象點兒的話，白天大家一起工作，晚上就一兩桌人一起吃個飯，很多感情就融在一起了，這個時候可能從最高的總經(jīng)理到最一線的員工是直線通的。

但在企業(yè)往上走的時候，問題就出現(xiàn)了。在我們的醫(yī)院里，我一再強調(diào)大家不要說公立醫(yī)院怎樣，私立醫(yī)院怎樣，因為這是很不好的，只要說一個好的現(xiàn)代化的正常的醫(yī)院會是什么樣，管理可能也是一樣的。其實我通過和這些老專家以及公立醫(yī)院的管理者溝通，我發(fā)覺了他們比較好的東西我就拿來為我所用，這個很關(guān)鍵。

還有一點很關(guān)鍵，就是維護組織架構(gòu)。舉一個例子，你是我朋友，今天你帶孩子來泳療了，然后你發(fā)現(xiàn)了一些問題，告訴了我，也的確是問題，我就把泳療室的護士或者組長直接叫過來，讓他們怎樣去修改，解決問題了嗎？是的，解決了，而且解決得很快，但是問題出現(xiàn)了，組織程序被破壞了，以后團隊就會想，有什么事我只要總經(jīng)理來處理，院長說什么我就要掂量掂量了。而對于我來說，我必須要遵循組織架構(gòu)，員工可以越級匯報，但是我必須逐級審理，有時候我就會損失一些時間，損失一些利益，甚至還面臨一個低效率的壓力，有些事情會擱置許久得不到處理，因為有一個過程，這好像在找借口。這才是管理最大的壓力所在。

所以有時候一些個人來找我講一些問題，這表示他的出發(fā)點是好的，想解決問題。但是有些問題我不好直接回答好或不好，需要有一個過程來處理。

所以怎么讓問題按照它應(yīng)該有的方式去解決，這才是最麻煩的事情，而如何解決問題不是最難的。當很多問題都來了，應(yīng)該先解決哪個？有的問題你可能不解決還好，因為如果是隨便地簡單地解決一個問題有可能就破壞了規(guī)矩，所以組織框架很重要。

比如青島我知道有一些本地的老板投資的醫(yī)院，他的主業(yè)并不是醫(yī)療，但是剛好可能有一個機會，他就做了一家醫(yī)院，而且只有一家，在很多問題的處理上，他可以直接跟進對待。而我們不是，因為我們集團，包括我個人，講得冠冕堂皇一點兒，就是要獻身于這個事業(yè)，不考慮別的，而且要做多，我時刻要想著一點就是，可復(fù)制的模式。這個很重要，我們做好一家要做第二家，做好第二家怎么做第三家，不能說做好了我仍在這家醫(yī)院。就如我們正在籌建的城陽瑪麗婦兒醫(yī)院，將于明年下半年正式開診（城陽瑪麗婦兒醫(yī)院已于2012年7月開診——編者注）。唯有一套成熟的組織架構(gòu)模式才能使得我們的事業(yè)得以可持續(xù)推進。

話題：除了整合和空降的渠道，團隊也應(yīng)該隨著事業(yè)的發(fā)展逐步建立起來。

陳征：其實把社會資源整合起來是一個渠道，自己培養(yǎng)團隊也是一個渠道，重點還不在于以哪個渠道為主，而在于一定要堅持。一個體系，一個模式如果能長久建立起來，就很好，但是如果沒有很持續(xù)地做就會很累。

眼下還是“路漫漫其修遠兮”。

感受童曉文

話題：你談到很多童曉文的觀點，我覺得也很受啟發(fā)。在采訪中很多人都談到童曉文，有位女醫(yī)生說看童曉文做手術(shù)，讓她熱淚盈眶，感動不已，同樣一個縫補手術(shù)，他做起來都飽含著嫻熟與智慧，他的手術(shù)做法讓她內(nèi)心很受感動和震動。

陳征：其實我理解為什么童曉文能夠做到這樣。我們和德國弗萊堡大學(xué)以及英國牛津大學(xué)都有合作，牛津大學(xué)的安達·麥克威夫教授說他特別愿意來中國合作發(fā)展，他是做生殖醫(yī)學(xué)的，因為中國有這么多的客戶需要，這么多人要做試管嬰兒，有這么多實踐的機會，而英國雖然技術(shù)很成熟，但是實踐的機會不多，因為成本和輿論壓力都較大，能人文就人文，能節(jié)省就節(jié)省。德國醫(yī)療體系非常嚴密，童曉文真正的技術(shù)練成正是在一個很珍惜生命很人文的環(huán)境下實現(xiàn)的，所以他會用盡量少的出血，盡量少的時間和盡量少的花費去為客戶解決問題。我跟他接觸久了，包括我的家人也很熟悉他，都覺得他不太像醫(yī)生。因為通常我們的大夫都會是這樣一個大致的看病過程：先問你什么情況，然后讓你去做檢查，再來做治療。但是童教授不是。特別是不孕不育方面，或者是一些可做可不做的病癥，他會問病人：你是否想做這個治療，有多想做，是不是一定要做。有的人會說，廢話，我來找你，當然是為了看病的。但是童曉文依然會問，你有多強烈要做這個手術(shù)，有多強烈想要個孩子，是不是非要不可，如果你真的有這個要求，我們就一起來努力；而不是告訴人家他的技術(shù)有多先進，會有什么好的結(jié)果。因為他是個專家，他的時間也是有限的，所以他經(jīng)常問這個問題，以確定找到真正需要他幫助的病人。

國內(nèi)有很多專家其實就像手術(shù)匠，哪里有手術(shù)就飛過去，一個周末可能會飛三四個省份，七八臺十幾臺手術(shù)。而真正的好醫(yī)生絕不等于手術(shù)家，科主任應(yīng)該約等于一個管理者。有一部分醫(yī)生會認為級別高低取決于做了多少例高端的手術(shù)，疑難雜癥治了多少例，高端手術(shù)做了多少例，比如微創(chuàng)手術(shù)從低到高分了四個等級，四級手術(shù)做了多少例，他以此來衡量自己的級別。很多體育運動很講究團隊合作，當然在很多單人項目中，即使和團隊關(guān)系相處得不好，或許個人依然可以打贏比賽。但是醫(yī)療行業(yè)不行。醫(yī)生不是手術(shù)家，而是一個醫(yī)療工作者，因為他所在的這項事業(yè)決定了，任何一個手術(shù)都需要團隊協(xié)作完成，一個人是絕對干不了的。

童曉文說他到同濟大學(xué)的第一年，一天也就做七八臺手術(shù)，最多也就做十幾臺，即使累死累活做到20臺又怎么樣？依然解決不了太多問題。所以他很致力于帶團隊。童教授很珍惜他的時間，把時間投入在他認為重要的事情上，比如醫(yī)院的很多會議他都不一定參加，但是自己科室的會議都是他親自組織。

話題：從童曉文來看，技術(shù)和做人這兩個方面其實是互相成全的，如果沒有好好做人修好心性，技術(shù)也不會達到那樣的高度。對他的采訪感覺真的是在拋磚引玉，拋出一些所謂的問題引出他的智慧見解，他真的已經(jīng)達到了大禮不辭小讓，表現(xiàn)得很灑脫。

陳征：對，修身其實不是說就要謹小慎微每天很忐忑，童曉文其實是個性很張揚有什么說什么很直白的人，他是那種沒有什么心理負擔(dān)的人，他開玩笑說明天誰知道人還在不在，只要我今天過得很充實做了我該做的事情就好。當然可能只有達到他的技術(shù)高度，你才可能那么大膽灑脫。

順產(chǎn)醫(yī)院

話題：你們曾經(jīng)有個口號，是要做一家自然分娩醫(yī)院。采訪中王靜怡、孫即友、王悅娥等很多醫(yī)生談到這個話題，他們很讓人感動，態(tài)度堅決地站在能自然分娩就絕不讓產(chǎn)婦去剖宮產(chǎn)的立場。

剖宮產(chǎn)率這么高，除了產(chǎn)婦自身的問題，怎么從醫(yī)生這個角度去談一些責(zé)任承擔(dān)的問題？醫(yī)生方面也存在以什么為出發(fā)點的問題，不是站在產(chǎn)婦角度，而是以自己為出發(fā)點。看自己的時間，行自己的方便，看重自己的利益。

陳征：首先，越大牌的醫(yī)生越忙，就不愿意守著順產(chǎn)，順產(chǎn)時間上比較不確定，并且費時費力，而剖宮產(chǎn)十幾分鐘就完事；第二方面，順產(chǎn)的話，除了醫(yī)生之外還需要助產(chǎn)士一起配合，現(xiàn)在很多醫(yī)院的助產(chǎn)士是閑著的，并且出現(xiàn)斷檔，二三十歲的護士中助產(chǎn)技術(shù)比較好的確實不多，醫(yī)生少了這樣的助產(chǎn)士做助手，讓醫(yī)生完全去做順產(chǎn)，風(fēng)險也很大。

眼下好的助產(chǎn)士十分稀缺。有朋友子女考大學(xué)問我選什么專業(yè)，我說如果你是醫(yī)生，建議你學(xué)影像學(xué)，特別是彩超，一方面是人才缺乏，另一方面是風(fēng)險相對??；如果是護士類的，我建議學(xué)助產(chǎn)。

另外一點自然分娩也是因人而異，并且在地域上也有差異。

舉個簡單的例子，東莞瑪麗亞婦產(chǎn)醫(yī)院是2008年11月22日正式開業(yè)，2009年6月22日有了第一例水中分娩，是一對湖南夫婦，孩子5斤8兩。這個視頻一經(jīng)播放，馬上就有人預(yù)定，第二天就有人從深圳過來水中分娩。剖宮產(chǎn)比順產(chǎn)貴3000元，而水中分娩只比普通順產(chǎn)貴1000元，很多人覺得劃算，在3個月內(nèi)就水中分娩了100多個新生兒。在青島這邊，我們泳療室會碰到許多客戶，孩子生下來3個月都沒有好好洗過一次澡，可能就是熱毛巾擦擦，絕非個例，而是有很多例，每周都會碰到這樣的，可能和生活習(xí)慣有關(guān)系。在水中分娩這件事上廣東人接受起來特別快，天氣的炎熱使廣東人愛洗澡，一天洗幾次澡，特別親近水，而青島雖然是海濱城市但很多人并不會游泳；另一個原因是南方人身材小，懷的孩子也輕，而水中分娩對胎兒體重的要求是要在6斤半以內(nèi)，山東新生兒動輒就是7斤8斤，連順產(chǎn)都不適合，更別說是水中分娩了。