宋鑫陶

政府性投資公司，既有商業(yè)運(yùn)作的一面，又有承擔(dān)政府職能的一面，偏了哪方面都不行。完全考慮政府功能，企業(yè)沒法做，也就廢掉了。如何實(shí)現(xiàn)兩者的有機(jī)結(jié)合，是華通和王磊要面對(duì)的嚴(yán)峻考驗(yàn)，也決定了公司本身改革的困難性。

3月的青島，乍暖還寒，這個(gè)“無春年”似乎真要跳過春天的節(jié)奏，從冬到夏。位于東海西路10號(hào)的青島華通國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“華通”）院落，也少見春天的痕跡。

如果把一家企業(yè)的發(fā)展也按春夏秋冬的季節(jié)來劃分的話，華通應(yīng)該算是走過春天，邁入夏天。五年的耕耘過后，雖然華通黨委書記、董事長(zhǎng)王磊坦言，自己或許“永遠(yuǎn)不會(huì)滿意”，但那些尚待解決的歷史遺留問題，缺少盈利點(diǎn)，以及無效資產(chǎn)比例較高等問題的存在，依然不能掩蓋公司五年來取得的成績(jī)。

在華通的三樓會(huì)議室，王磊接受了記者的專訪。講到政府性投資公司的雙重性，他會(huì)情緒激動(dòng)地站起來，比劃著表達(dá)；談到企業(yè)文化，你又會(huì)看到他眼神中的那份自信。談及華通的過去、現(xiàn)在和未來，他有焦慮、困惑，有艱難、困境，更有收獲和期待。

從“喊”到“做”

2012年是王磊眼中華通“突破”的一年。

這一年的“突破”，不是來自144億元的集團(tuán)賬面資產(chǎn)，14.8億元的營(yíng)業(yè)收入，2.5億元的投資收益，8500萬元的利潤(rùn)總額（上述數(shù)據(jù)未含澳柯瑪），也不是五年來華通在2008年末財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基點(diǎn)上的24.3%的資產(chǎn)平均增長(zhǎng)率和40.5%的利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率。王磊定義的“突破”，來自于華通從“喊”到“做”的切買改變。

喊只是停留在口頭上，做才能通過行動(dòng)換來實(shí)效?！?011年，華通是用‘幾個(gè)形成來總結(jié)一年的工作；2012年，我們則歸納為‘幾個(gè)突破。因?yàn)檫@幾個(gè)突破，我們才形成了實(shí)質(zhì)性的體系。比如以前‘走出去總是停留在‘喊上，現(xiàn)在則是在‘做，通過具體項(xiàng)目的落實(shí)，實(shí)實(shí)在在去做?！?/p>

過去的一年，華通的突破是多方面的。2012年4月，華通首次成功發(fā)行了七年期以老城區(qū)企業(yè)搬遷為題材的10億元公司債券，不僅有力緩解了集團(tuán)“短貸長(zhǎng)投”和還款壓力大的問題，也為集團(tuán)其他多個(gè)搬遷項(xiàng)目提供了資金保障；集團(tuán)所屬青島半導(dǎo)體研究所與中國(guó)航天科工集團(tuán)三院三十三所合資組建的青島航天半導(dǎo)體研究所有限公司，其銷售收入同比增加兩倍；集團(tuán)所屬青島益青工藝制品廠“走出去”，赴柬埔寨投資建廠等。

除此之外，華通的突破還體現(xiàn)在文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域投資、前期投資項(xiàng)目產(chǎn)出、擔(dān)保中心業(yè)務(wù)拓展、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)等方面。

除了“幾個(gè)突破”，王磊認(rèn)為，2012年華通“最大的收獲”，就是“本著戰(zhàn)略匹配、功能匹配的基本原則，進(jìn)一步明確了主業(yè)方向?！?/p>

“一是金融服務(wù)業(yè)板塊。擔(dān)保中心、典當(dāng)、小額貸款和接下來要做的融資租賃組成一個(gè)板塊，連同青島市科技風(fēng)險(xiǎn)投資公司和與新加坡建力集團(tuán)的合作投資，將會(huì)成為華通的利潤(rùn)中心；其次是作為產(chǎn)業(yè)投資的代表，不斷提升和改造高端制造業(yè)，明確進(jìn)入高端制造業(yè)領(lǐng)域的方向和目標(biāo)；第三是參與到老城區(qū)企業(yè)搬遷中去，并將其作為現(xiàn)階段的一項(xiàng)主業(yè)確定下來?！蓖趵谙蛴浾咴敿?xì)剖析了華通的主業(yè)方向。三大板塊的明確，更清晰了華通的主業(yè)脈絡(luò)，“明確了三大板塊，做好這三件事，華通就強(qiáng)大了。”

如果說過去幾年華通重在以投入為主的話，那么現(xiàn)在無疑已到了產(chǎn)出的時(shí)候。從“喊”到“做”的突破，也意味著華通將在此基礎(chǔ)上，以三大主業(yè)為主線，向前推進(jìn)，并逐步鞏固。

不可規(guī)避的“雙重性”

上世紀(jì)80年代中后期，在經(jīng)濟(jì)體制改革過程中，順應(yīng)政府職能轉(zhuǎn)變，我國(guó)出現(xiàn)了政府性投資公司。

不同于一般性投資公司，國(guó)有獨(dú)資性質(zhì)的政府性投資公司，其投資主體的作用在于以增量投資，來發(fā)揮示范帶頭作用，并通過對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的合理配置和結(jié)構(gòu)布局的優(yōu)化。

2008年成立的華通，正是在原青島市企業(yè)發(fā)展投資有限公司、青島弘信公司、青島市經(jīng)濟(jì)開發(fā)投資公司三家國(guó)有投資類公司基礎(chǔ)上，整建制劃轉(zhuǎn)組建而形成的。與同時(shí)組建的青島國(guó)信集團(tuán)和青島城投集團(tuán)兩家青島市市屬國(guó)有投資公司，以基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)和城市改造投資建設(shè)為主的定位不同，華通則是以產(chǎn)業(yè)投資、非銀行金融服務(wù)業(yè)投資、創(chuàng)業(yè)投資，推動(dòng)我市產(chǎn)業(yè)升級(jí)發(fā)展以及企業(yè)搬遷土地整理開發(fā)投資為核心業(yè)務(wù)的綜合型控股集團(tuán)公司。

企業(yè)當(dāng)然要以營(yíng)利為目的，但政府性投資公司的“政府性”，又使其脫離不了對(duì)國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局與結(jié)構(gòu)調(diào)整和國(guó)企改革的參與，這使其天然具有雙重屬性。

“政府性投資公司的雙重性在于，一是其自身的生存功能，企業(yè)要融資，要通過賺錢來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場(chǎng)功能；二是其社會(huì)功能，作為政府的投資公司，就必須實(shí)現(xiàn)政府的意圖。”在王磊看來，市場(chǎng)功能的實(shí)現(xiàn)與否，決定了企業(yè)能不能生存下去，而社會(huì)功能考量的是企業(yè)有沒有用。

市場(chǎng)是一只“看不見的手”，是實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的一種有效形式，但其卻不能完全達(dá)到應(yīng)有的社會(huì)效益。公司以營(yíng)利為目的的特征，使得一般性投資公司不愿涉足諸如公共基礎(chǔ)設(shè)施等外部性比較強(qiáng)的項(xiàng)目，但基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)對(duì)于一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展卻又是必不可少的。所以融合了市場(chǎng)“看不見的手”和政府“看得見的手”的政府性投資公司，就既要追求經(jīng)濟(jì)收益，還要保證其社會(huì)效益的實(shí)現(xiàn)，單純追求一個(gè)方面，忽視另一方面，都背離了政府性投資公司的初衷。

在整個(gè)采訪過程中，王磊都在不斷向記者強(qiáng)調(diào)政府性投資公司的“政府性”?！罢酝顿Y公司，既有商業(yè)運(yùn)作的一面，又有承擔(dān)政府職能的一面，偏了哪方面都不行。完全考慮政府功能，企業(yè)沒法做，也就廢掉了。”因此，如何實(shí)現(xiàn)兩者的有機(jī)結(jié)合，是華通和王磊要面對(duì)的嚴(yán)峻考驗(yàn)，也決定了公司本身改革的困難性。

要“有所為有所不為”

政府性投資公司帶有強(qiáng)烈的“政府性”，使得其更注重所投資項(xiàng)目的社會(huì)效益。但這一雙重屬性下的不同利益訴求，并不是一對(duì)不可調(diào)和的矛盾。政府性投資公司必須接受政府分配的任務(wù)，但這并不意味著公司就不需要充分參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。反而其要通過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和利益的追逐，來實(shí)現(xiàn)自身生存的目的，也才更有基礎(chǔ)和條件完成政府賦予的使命。

在青島市委市政府將市屬青島益青國(guó)有資產(chǎn)控股公司（以下簡(jiǎn)稱“益青”）、青島市機(jī)械工業(yè)總公司（以下簡(jiǎn)稱“機(jī)械公司”）并入華通之后，華通所具有的特殊職能更加明顯，“華通既有投資公司的一面，還帶有兩個(gè)過去的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司”。

對(duì)于已擁有70多家下屬企業(yè)的華通而言，特別是在并入了益青和機(jī)械公司之后，如何加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，并實(shí)現(xiàn)其所擔(dān)負(fù)的國(guó)有資產(chǎn)保值增值的目的，就成為其面對(duì)的重要問題。

“華通的經(jīng)營(yíng)體系有兩個(gè)層面，集團(tuán)層面主要是資本經(jīng)營(yíng)，做金融服務(wù)、股權(quán)投資、風(fēng)險(xiǎn)投資、老城區(qū)企業(yè)搬遷等，要‘能投會(huì)賣，能進(jìn)會(huì)出；以益青和機(jī)械公司為主體的是資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的層面?！蓖趵诘南敕ㄊ牵ㄟ^這兩個(gè)層面來解決政府性投資公司的雙重性矛盾，并通過資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)層面來推動(dòng)企業(yè)改革，讓有條件退出的部分企業(yè)退出，按照現(xiàn)階段國(guó)資委的部署做好部分參股企業(yè)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓工作。

事實(shí)證明，經(jīng)過一年多的運(yùn)行，益青和機(jī)械公司都運(yùn)轉(zhuǎn)良好。華通一直以來都是按照“控股公司加強(qiáng)集團(tuán)化管控，子公司實(shí)現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展”的管理模式在操作，集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以多重管理要素進(jìn)行集團(tuán)化管控，對(duì)所屬及其他企業(yè)進(jìn)行并購、重組、整合等資本操作。

“在思想上，要把握企業(yè)的商業(yè)功能和政府職能不能偏離，同時(shí)把握好資本經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)兩大環(huán)節(jié)，這樣才能各得其所，各自推動(dòng)?！奔热蝗A通等政府性投資公司的雙重性是不可規(guī)避的，那最務(wù)實(shí)的做法，就是通過合理、有效的方式實(shí)現(xiàn)各自的利益最大化。

華通等政府性投資公司，不應(yīng)該被當(dāng)做是一個(gè)“無所不能”的“籮筐”。政府和投資公司都應(yīng)該對(duì)所投資的項(xiàng)目進(jìn)行充分的分析和評(píng)估，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境有更清晰的認(rèn)知，不應(yīng)一味使投資公司求大、求全，陷入發(fā)展的困境。政府性投資公司也需要“有所為有所不為”，通過錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)其在特定領(lǐng)域的比較優(yōu)勢(shì)。

用文化引導(dǎo)觀念轉(zhuǎn)變

當(dāng)采訪企業(yè)時(shí)，我們總習(xí)慣問的一個(gè)問題是，企業(yè)是做什么的。只有了解了企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，我們才好接下去了解這個(gè)企業(yè)一步步的發(fā)展歷程、產(chǎn)品的變化、市場(chǎng)的狀況、經(jīng)營(yíng)的理念、改革的思路，乃至成功之道。我們很少會(huì)問，企業(yè)是什么？

華通是什么？這樣的問答，會(huì)讓人覺得有點(diǎn)突兀，甚至難以捉摸。但2012年華通根據(jù)企業(yè)五年來的工作實(shí)踐總結(jié)而成的《華通綱要》，卻可以給予全面的解答。事實(shí)上，華通的定位和理念是清晰的，“是實(shí)現(xiàn)政府對(duì)國(guó)有資本布局結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整的主要載體；是政府對(duì)國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)實(shí)施監(jiān)管的轉(zhuǎn)換平臺(tái)；是實(shí)現(xiàn)政府意圖，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)改革的重要工具”。

王磊介紹，2013年華通的第一次培訓(xùn)課，就是講解《華通綱要》，讓員工了解“華通是什么、華通做什么、華通怎樣做”的問題，這已成為華通企業(yè)文化的重要組成部分。

在企業(yè)的改革發(fā)展中，華通也遇到一系列的問題。發(fā)行的10億元老城區(qū)企業(yè)搬遷為題材的公司債，使其背負(fù)著較高的發(fā)債利息；許多長(zhǎng)期投資項(xiàng)目暫時(shí)沒有回報(bào)，政府又賦予了更大體量的投資任務(wù)，加大了融資壓力；下屬企業(yè)特性的差異和所處行業(yè)領(lǐng)域的多樣化，加大了集團(tuán)管控的難度等等。這些都是華通需要在2013年，乃至更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)需要改進(jìn)和解決的問題。

在王磊看來，解決這些問題的關(guān)鍵在于思想觀念的轉(zhuǎn)變，而觀念的轉(zhuǎn)變則需要用統(tǒng)一的文化來引導(dǎo)。

優(yōu)秀的企業(yè)離不開優(yōu)秀的文化。華通的信念是“大贏在德，長(zhǎng)勝在道”，企業(yè)文化核心理念是“義利共生”。王磊解釋說，“德”指的是品質(zhì)、道德水準(zhǔn)、思想和文化基礎(chǔ)，“道”意在指要有經(jīng)營(yíng)的辦法和理念，要能盡快提出發(fā)展的思路；“義利共生”則是由企業(yè)自身性質(zhì)形成的，“光講義是不行的，企業(yè)生存的基本條件是要有利，要使國(guó)有資產(chǎn)保值增值，并把投資公司承擔(dān)的特殊責(zé)任結(jié)合起來”。“義利共生”的企業(yè)文化理念，亦打著華通鮮明的政府性投資公司的烙印。

在采訪中，可以看到王磊對(duì)華通五年來所取得的成績(jī)的肯定與自信，也會(huì)看到他作為企業(yè)掌舵者對(duì)如何經(jīng)營(yíng)好企業(yè)的焦慮。

對(duì)于2013年，還有包括高新區(qū)軟件園項(xiàng)目、科技館項(xiàng)目、薩博汽車項(xiàng)目、朗訊研發(fā)中心項(xiàng)目、航天微電子產(chǎn)業(yè)基地項(xiàng)目、萊西華通高新裝備產(chǎn)業(yè)園、海納重工搬遷等一系列項(xiàng)目等著他和華通去完成和推進(jìn)。而對(duì)于下一個(gè)五年，相信有更多的理由，值得我們?nèi)テ诖?/p>