張曉欣

摘 要 面對日益激烈的競爭，河南省商業(yè)銀行需要著力提升核心競爭力。本文從盈利能力、發(fā)展能力和市場占有能力三個方面設置指標，對河南省商業(yè)銀行競爭力進行評價，分析了河南省商業(yè)銀行存在的問題，提出了提升商業(yè)銀行核心競爭力的建議。

關鍵詞 商業(yè)銀行 競爭力 提升

中圖分類號：F832.1 文獻標識碼：A

現(xiàn)代商業(yè)銀行的競爭力是通過銀行內(nèi)部知識和多種資源整合，實現(xiàn)為客戶和自身創(chuàng)造價值的能力。隨著我國經(jīng)濟、金融全球化的不斷發(fā)展，面對復雜多變的外部宏觀環(huán)境，各家商業(yè)銀行之間競爭日益激烈，河南省商業(yè)銀行應該抓住中原經(jīng)濟區(qū)上升為國家戰(zhàn)略的重要歷史機遇，加快培育自己的核心競爭力，力爭為實體經(jīng)濟發(fā)展提供更加有力的金融支持。

一、對河南省商業(yè)銀行競爭力評價指標的選擇

目前，對上市商業(yè)銀行競爭力的評價主要是根據(jù)銀行經(jīng)營貨幣的特殊性，對安全性、流動性和盈利性等三性設置指標進行。但鑒于各省一級分行的非法人性質(zhì)，其經(jīng)營、資本、業(yè)務管理均受總行管理，其資金的安全性和流動性由各商業(yè)銀行總行統(tǒng)籌安排。因此，分析評價河南省商業(yè)銀行，本研究選取的評價指標主要集中在盈利能力、發(fā)展能力和市場占有能力這三個方面，這些指標是反映在一定的區(qū)域環(huán)境內(nèi)商業(yè)銀行即期及未來經(jīng)營和競爭的主要指標。

（一）盈利能力評價指標。

盈利性是指商業(yè)銀行作為一個經(jīng)營單位，應追求最大限度的盈利，這是其經(jīng)營的內(nèi)在動力和源泉。本研究選取以下六個指標來反映河南省商業(yè)銀行的盈利性：資產(chǎn)利潤率、存款付息率、貸款收息率、營業(yè)費用指數(shù)、非利息收入占比、人均利潤。

（二）發(fā)展能力評價指標。

發(fā)展能力評價指標主要從商業(yè)銀行能否長期持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的角度進行評價，關注商業(yè)銀行的成長和持續(xù)性，衡量發(fā)展能力的指標有存款增長率、貸款增長率、非利息收入增長率等三個指標。

（三）市場占有能力評價指標。

隨著銀行間競爭日益激烈，各家商業(yè)銀行都以提高自身的市場份額、跑贏大市作為為其戰(zhàn)略目標，本研究結合河南省商業(yè)銀行的經(jīng)營現(xiàn)狀，選取存款市場份額、貸款市場份額、非利息收入（中間業(yè)務）市場份額、資產(chǎn)總額等四個指標作為衡量市場占有能力的指標。

二、 河南省商業(yè)銀行競爭力問題分析

（一）河南省多數(shù)商業(yè)銀行人均效益較低。

以2011年為例，國有商業(yè)銀行工商銀行人均創(chuàng)利31萬元，建設銀行人均創(chuàng)利2.51萬元，中國銀行人均創(chuàng)利11.07萬元，明顯低于全國平均水平，交通銀行人均創(chuàng)利88.92萬元，高于該行全國平均56.31萬元。股份制商業(yè)銀行人均創(chuàng)利能力最高的是浦發(fā)銀行197.96萬元，其次為中信銀行133.15萬元，再次為招商銀行99萬元，都遠遠高于全國平均水平。除交行外，河南省大型國有商業(yè)與股份制商業(yè)銀行相比有較大的差距，與該各行的全國平均水平比也有較大的差距。

（二）貸款收息率低于全行平均水平。

2011年，在與總行比較的8家銀行中，貸款收息率均低于全行水平。這其中有各行貸款結構的原因，但更主要的原因是各家銀行對重點客戶業(yè)務的爭奪、導致各家銀行議價能力降低，紛紛采用最大程度的貸款利率下浮而形成的，這也是各家銀行激烈競爭的結果之一。

（三）國有商業(yè)銀行費用投入效率整體較低。

營業(yè)費用占銀行收入比例較高，成本投入產(chǎn)出效率較低，特別是國有銀行，受龐大的分支機構和基礎設施大幅投入影響，營業(yè)費用指數(shù)雖然呈逐年下降趨勢，但仍占利潤總額的45%左右，遠高于股份制商業(yè)銀行30%左右的水平。從2011年營業(yè)費用指數(shù)評價分析看，國有商業(yè)銀行除交通銀行、建設銀行外，營業(yè)費用指數(shù)得分均低于平均分，費用投入效率低下是影響國有商業(yè)銀行競爭力提高的主要因素。

（四）國有商業(yè)銀行存貸款市場份額低于全行水平。

從河南省商業(yè)銀行存款、貸款市場份額來看，國有商業(yè)銀行占絕對優(yōu)勢，市場占有能力得分較高，中國銀行得分平均為0.21分、工商銀行和建設銀行平均得分0.30分，均高于9家分行平均0.11分的得分。但從整體發(fā)展來看，國有商業(yè)銀行市場占有能力出現(xiàn)萎縮局面，從2007年-2011年四家國有銀行存貸款市場份額均出現(xiàn)不同程度的下降。2011年，河南省工商銀行、建設銀行、中國銀行存貸款市場份額均低于其全行市場份額水平。

（五）股份制商業(yè)銀行非利息收入發(fā)展滯后。

河南省地區(qū)5家股份制商業(yè)銀行非利息收入出現(xiàn)下降趨勢，市場份額從2007年的11.29%下降到2011年的8.49%，在股份制銀行盈利能力持續(xù)提高的前提下，由于其規(guī)模較小，其利潤收入主要來源于傳統(tǒng)的存貸款利息收入，非利息收入滯后于存貸款業(yè)務發(fā)展，整體增速遠低于國有商業(yè)銀行，市場占有能力較弱。

（六）存貸款業(yè)務發(fā)展落后于經(jīng)濟增長。

2007年-2011年，河南省金融機構4年存貸款平均增速分別為28%、20.8%。但與河南省固定資產(chǎn)投資總額年均30.5%和社會消費品零售總額年均26%的增幅相比，存貸款總量增速稍為緩慢。河南地處中部，經(jīng)濟綜合實力及吸納資金的優(yōu)勢不強，2007年至2011年，在國家各項宏觀調(diào)控政策的影響下，各金融機構貸款增長與經(jīng)濟增長反差較大，與中部崛起的需求相比還有一定差距。

三、提升河南省商業(yè)銀行競爭力的建議

商業(yè)銀行競爭力的主要來源是公司治理結構、企業(yè)運營效率、企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展、人力資源管理等動態(tài)管理優(yōu)勢，應從以下幾個方面提升競爭力：

（一）提高商業(yè)銀行創(chuàng)新能力。

1、創(chuàng)新作業(yè)流程。在產(chǎn)品同質(zhì)化的情況下，各流程作業(yè)業(yè)績可能是競爭優(yōu)勢的來源之一。各家銀行應對目前的業(yè)務流程進行梳理，變以“服務內(nèi)部”為前提的操作方式為“真正以客戶為中心”，改進服務理念，簡化業(yè)務操作程序，提高客戶的滿意度。

2、創(chuàng)新符合客戶需求的產(chǎn)品。在分支機構現(xiàn)有的框架內(nèi)，結合河南實際，創(chuàng)新符合客戶需求的產(chǎn)品。河南省商業(yè)銀行應緊密結合河南經(jīng)濟發(fā)展的特點，圍繞客戶需求，緊密結合市場，創(chuàng)新資產(chǎn)、負債、以及中間業(yè)務產(chǎn)品，例如以項目融資、銀團貸款等方式，圍繞鄭州東區(qū)建設鐵路客運專線樞紐站、鄭州城市輕軌、高速公路客運樞紐站等重大工程，發(fā)展投資銀行業(yè)務；結合河南省人口眾多的特點，完善豐富個人金融產(chǎn)品，實現(xiàn)客戶差異化服務等，不斷提高自主創(chuàng)新能力，全面培育和提升自身綜合競爭力。

（二） 提高商業(yè)銀行綜合服務能力。

提高競爭力，銀行必須深化服務內(nèi)涵。一是切實落實以客戶為中心，實施服務流程再造，改變部分銀行以防范風險為前提的流程設計，為客戶提供最大的便利。二是加強基礎設施建設，加快服務渠道整合，加強匯劃、票據(jù)清算等系統(tǒng)的改進，形成自助銀行客戶服務、遠程客戶服務、面對面客戶服務、一對一服務等多種服務渠道，提升電子化服務程度，加快服務方式創(chuàng)新，不斷提高服務效率。三是加強員工培訓，營造服務文化，定期舉辦崗位練兵活動，通過評比提高員工崗位技能和服務效率，同時要從服務水平、考核機制等基礎工作入手，培育員工優(yōu)質(zhì)服務意識，不斷提高服務層次和水平。

（三） 大力發(fā)展個人業(yè)務。

1、鞏固基礎客戶。河南的經(jīng)濟與金融市場發(fā)展水平與沿海省份相比還有較大差距，因此個人客戶的需求還應是以傳統(tǒng)的商業(yè)銀行業(yè)務為主，這些客戶還將是銀行的主要收入來源，因此各家銀行在零售業(yè)務轉型過程中，應在充分利用財務手段進行顧客盈利度分析的基礎上，不斷完善以個人零售業(yè)務、消費信貸、信用卡業(yè)務為主的普通個人金融服務，滿足大多數(shù)普通客戶的業(yè)務需求。

2、拓展中高端客戶發(fā)展。加快以理財中心、財富管理中心和私人銀行為載體的海內(nèi)外中高端客戶專屬服務渠道建設。通過老客戶推薦、植入式營銷、與公司部門交叉營銷等策略，快速擴大中高端客戶規(guī)模，提升中高端客戶收入貢獻度。建立高素質(zhì)的專業(yè)隊伍，理財客戶經(jīng)理與客戶配備達到合適的比例。

3、鞏固優(yōu)勢產(chǎn)品。鞏固發(fā)揮個人信貸的競爭優(yōu)勢，深化直客式營銷模式。建立集約化處理平臺，完善個人支付結算渠道和投資渠道建設，優(yōu)化電子渠道功能，擴大理財產(chǎn)品市場份額，增加結算賬戶沉淀資金。整合貸記卡和借記卡等產(chǎn)品功能，引導持卡人使用循環(huán)信用和取現(xiàn)，擴大應收賬款規(guī)模，增加收益并推進卡業(yè)務協(xié)調(diào)發(fā)展。

4、提高網(wǎng)點綜合效能。建立網(wǎng)點盈利模型，明確網(wǎng)點盈利途徑和考核方式，增大網(wǎng)點物理轉型力度，按網(wǎng)點規(guī)模與產(chǎn)能實施標準人財物資源的配備，如增加網(wǎng)點銷售類崗位設置、進行費用資源傾斜等，切實提高網(wǎng)點綜合效能和經(jīng)營效益。

5、加強公個聯(lián)動營銷。加強公司與個人業(yè)務的交叉銷售，增加客戶互薦，加強聯(lián)動資源投入、加大交叉培訓和資源共享力度。建立聯(lián)動工作機制，定期研究聯(lián)動事項，督辦聯(lián)動進程，提升聯(lián)動水平。一是以銀政合作為抓手批量拓展個人業(yè)務。二是以項目營銷為抓手批量拓展重點企業(yè)個人業(yè)務。三是以居民消費為切入點，批量拓展代收代付業(yè)務。

（四） 提高非利息收入水平。

1、加快產(chǎn)品創(chuàng)新。針對目前中間業(yè)務存在的問題，各行應認真分析競爭對手和同業(yè)市場情況，把發(fā)展中間業(yè)務提升到戰(zhàn)略發(fā)展位置，運用機制，加大科技投入，加快產(chǎn)品創(chuàng)新步伐，開發(fā)和推廣具有競爭力和生命力的產(chǎn)品，以創(chuàng)新的產(chǎn)品吸引客戶、服務客戶，尤其是股份制銀行，應利用各自產(chǎn)品新、機制活的特點，做足優(yōu)勢業(yè)務，例如招商銀行的銀行卡業(yè)務等，全力提升中間業(yè)務市場份額。

2、調(diào)整收入結構。按照河南省“十二五”發(fā)展規(guī)劃，五年新增上市公司45家。隨著直接融資的發(fā)展，大型企業(yè)客戶越來越多地走向資本市場，對銀行信貸業(yè)務需求必然減少，銀行必須適應企業(yè)融資的變化，通過為大客戶提供財務顧問、銀團籌組、上市發(fā)債、短期融資券、項目融資、資產(chǎn)管理等業(yè)務，發(fā)展投資銀行業(yè)務，彌補因銀行貸款市場需求降低導致的收入減少，調(diào)整收入結構。

（五）加強銀行同業(yè)間合作力度。

1、加強商業(yè)銀行間項目合作。借鑒國際金融業(yè)商業(yè)銀行之間合作不斷加強的成功經(jīng)驗，河南省商業(yè)銀行之間應加強合作，從過去的排斥性競爭走向合作性競爭，例如針對大型重點基礎設施建設，實行銀團貸款方式，改變銀行競爭對手為合作伙伴，避免惡意競爭的局面，從而實現(xiàn)優(yōu)勢互補，降低競爭成本，提高河南省金融機構的整體競爭力。

2、加強客戶信息共享。應借鑒國際通行做法，通過建立和完善行業(yè)自律性協(xié)會促進銀行之間的交流，逐步實現(xiàn)共享客戶資源和信息，使各銀行對某個行業(yè)及某客戶采用統(tǒng)一貸款政策、統(tǒng)一貸款利率等，降低信息獲取成本，這樣不僅避免不必要的貸款風險，同時也相對提高了貸款的效益。

（六） 實施組織創(chuàng)新，控制成本支出。

1、實施組織創(chuàng)新。目前，各國有商業(yè)銀行機構龐大、人員眾多，一項工作任務流經(jīng)各職能部門、各職能部門之間重復勞動，加上管理層級多，管理鏈條長，不但影響了信息傳遞的有效性，而且管理成本逐年增加。成本優(yōu)勢來自于能比競爭對手更有效率地完成某些工作。因此，要獲取成本優(yōu)勢，應對現(xiàn)有的組織結構進行改革，實施扁平化組織，改善現(xiàn)有的工作流程和作業(yè)方式，減少無效的工作環(huán)節(jié)，降低管理費用和組織成本。

2、優(yōu)化費用配置。在費用具體配置政策上，應結合本行發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)費用習性，區(qū)分變動費用、約束性固定費用和酌量性固定費用，對于不同地區(qū)、客戶、產(chǎn)品等實行差異化費用配置模式。要從銀行戰(zhàn)略發(fā)展的角度配置網(wǎng)點改造等基礎設施等約束性固定費用；變動費用應考慮當期費用投入收益，對費用當期投入進行成本效益分析。通過費用資源的有效配置，提高本行業(yè)務的發(fā)展和戰(zhàn)略執(zhí)行能力，從而提高資源的使用效率。

（七） 培養(yǎng)優(yōu)秀員工，打造出色團隊。

商業(yè)銀行的核心員工是企業(yè)特有的財產(chǎn)和資源，在競爭力方面有著不可替代的作用。核心員工包括企業(yè)高層管理人員、掌握大量客戶資源的業(yè)務拓展人員、核心科技研發(fā)及維護人員等，他們在長期的業(yè)務錘煉過程中，形成了寶貴的管理經(jīng)驗和核心知識，他們的去留和管理對銀行的發(fā)展有著舉足輕重的作用。河南省商業(yè)銀行競爭力排名前列的建設銀行、浦東發(fā)展銀行，無不通過建立“與員工共發(fā)展”的激勵機制，關注員工成長，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的激情，進而獲得良好的競爭力。因此，商業(yè)銀行應結合網(wǎng)點多、產(chǎn)品線長、人員智力密集型的特點，建立“利益共同體”與“命運共同體”相結合的金融企業(yè)文化，培養(yǎng)與銀行價值觀念相同，與銀行共發(fā)展、共風險的優(yōu)秀員工，打造出色團隊。

基金項目：河南省政府決策研究招標課題（2012B753）

（作者單位：鄭州升達經(jīng)貿(mào)管理學院）

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