周敏

摘 要 本文運(yùn)用目前國際流行的IPE（崗位價(jià)值評(píng)估模型）作為企業(yè)人力資源薪酬體系改革的工具，探索適合建立我國企業(yè)具有競爭力的人力資源薪酬體系實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，豐富和深化我國人力資源薪酬體系設(shè)計(jì)理論。

關(guān)鍵詞 崗位價(jià)值評(píng)估 薪酬 改革

中圖分類號(hào)：F244 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、問題的提出

薪酬體系改革前，某央企省級(jí)分公司，全轄員工900人，分地級(jí)市公司13個(gè)，支公司63個(gè)。組織體系為三級(jí)管控部門，崗位架構(gòu)分為前臺(tái)，中臺(tái)，后臺(tái)。崗位序列分為管理，非管理序列，管理序列層級(jí)有 ：業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)主管、副部長、部長、總監(jiān)、副總、總經(jīng)理，非管理序列則兩個(gè)層級(jí)。存在的問題，由于薪酬發(fā)放只按照層級(jí)發(fā)放，體現(xiàn)不出薪酬的科學(xué)，公平，競爭性，前臺(tái)，中臺(tái)，后臺(tái)的崗位由于性質(zhì)，職能不同，橫向?qū)Ρ炔块T間，薪酬無法體現(xiàn)公平?？v向來看，非管理序列層級(jí)過于簡單，因員工崗位上升通道有限，薪酬調(diào)整缺乏正常機(jī)制。因此，筆者以國有企業(yè)薪酬改革背景的邏輯起點(diǎn)分析，確定構(gòu)建利用以IPE（崗位價(jià)值評(píng)估模型）為基礎(chǔ)的薪酬改革思路。

二、崗位價(jià)值評(píng)估模型的概述

國際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE，International Position Evaluation）是由全球最大的人力資源管理咨詢公司，美世人力資源咨詢公司（WilliamMercer）所創(chuàng)造的。它優(yōu)點(diǎn)在于可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型企業(yè)中各個(gè)分子公司的職位比較。美世國際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE）的設(shè)計(jì)目標(biāo)是為了在組織中科學(xué)地決定職位的相對(duì)等級(jí)。它能夠使不同部門、職能、性質(zhì)的崗位，可以在統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中進(jìn)行比較。美世國際職位評(píng)估法是通過崗位評(píng)價(jià)來完成的，崗位評(píng)價(jià)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，從整個(gè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)來看，由崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)、崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、崗位評(píng)價(jià)技術(shù)方法和崗位數(shù)據(jù)處理等若干個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成。這些子系統(tǒng)相互聯(lián)系、相互制約，從而構(gòu)成具有特定功能的有機(jī)整體。職位評(píng)估系統(tǒng)共有4個(gè)因素，影響（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）、知識(shí)（Knowledge）。

三、基于崗位價(jià)值評(píng)估的薪酬體系設(shè)計(jì)

基于IPE（崗位價(jià)值評(píng)估模型）的 3-P付薪理念薪酬體系設(shè)計(jì)思路，以崗位付薪， 所有在同一職級(jí)的員工，有著相同的參考薪酬。 通過職位評(píng)估，使用職位等級(jí)作為基礎(chǔ)，與選擇的可比市場進(jìn)行比較，建立具有競爭力的市場定位，設(shè)計(jì)等級(jí)結(jié)構(gòu)，并以此作為薪酬范圍基準(zhǔn)。以能力付薪， 員工的任職能力決定其參考薪酬基礎(chǔ)上的真實(shí)薪酬特別需求的能力可以拿到高于市場的薪酬， 這些能力可包括并反映市場對(duì)擁有該類能力的人員的需求，及公司對(duì)這些技能和經(jīng)驗(yàn)的認(rèn)可。 以業(yè)績付薪， 根據(jù)事前設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成狀況，支付年度總現(xiàn)金薪資中的浮動(dòng)獎(jiǎng)金部分和長期激勵(lì)。

本文以某央企省級(jí)分公司為例，闡述基于崗位價(jià)值評(píng)估的薪酬體系設(shè)計(jì)的操作步驟。首先，由于該企業(yè)原有組織架構(gòu)、部門崗位設(shè)置，崗位序列、崗位職級(jí)已不適應(yīng)目前經(jīng)營發(fā)展的要求，且落后于行業(yè)主流的組織架構(gòu)。因此，薪酬體系設(shè)計(jì)的前期，需要進(jìn)行整個(gè)公司的人力資源組織體系的重新架構(gòu)，包括梳理重設(shè)部門崗位設(shè)置，崗位序列、崗位職級(jí)。而組織體系為三級(jí)管控，崗位架構(gòu)根據(jù)地區(qū)差異和經(jīng)營系數(shù)所設(shè)定。既要保證全系統(tǒng)的體系一致，滿足地方崗位設(shè)置差異性。最終完成全系統(tǒng)的崗位設(shè)置，重新劃分崗位序列。其次，運(yùn)用美世IPE（崗位價(jià)值評(píng)估模型）金融型企業(yè)數(shù)據(jù)庫的影響（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）、知識(shí)（Knowledge）四個(gè)維度對(duì)崗位子指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分。經(jīng)過崗位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)資料的分析，形成崗位等級(jí)體系包括崗位圖譜和分序列崗位職級(jí)。再次，根據(jù)分序列崗位職級(jí)進(jìn)行薪酬等級(jí)轉(zhuǎn)化，不同職等的崗位級(jí)別對(duì)標(biāo)形成一個(gè)基準(zhǔn)崗位職級(jí)薪酬。進(jìn)一步，對(duì)形成的職級(jí)薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行競爭性分析，把各崗位薪酬數(shù)據(jù)和行業(yè)市場薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，通過回歸線性分析，形成分位線對(duì)比圖，25分位線、50分位線、70分位線進(jìn)行對(duì)標(biāo)，可知各崗位薪酬在同行業(yè)市場的競爭性水平，企業(yè)可據(jù)此調(diào)整薪酬水平。最后，設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)。前面已構(gòu)建以崗級(jí)為基礎(chǔ)的薪酬等級(jí)，現(xiàn)需要細(xì)化每個(gè)薪級(jí)的檔級(jí)設(shè)定，目的是體現(xiàn)同崗位，不同能力的員工在此崗位的差異薪酬，原則上設(shè)為9檔，每檔提升的工資額度為250，為非管理序列員工在發(fā)展通道受阻時(shí)，在薪酬上有所提高。對(duì)于薪酬構(gòu)成，我們也做了變動(dòng)，對(duì)薪酬構(gòu)成的范圍和概念有了明晰的劃分。主要分為固定薪酬+浮動(dòng)薪酬+其他人力成本，其中，固定薪酬由基本工資和津貼，浮動(dòng)薪酬由季度獎(jiǎng)和年度獎(jiǎng)，其他人力成本由現(xiàn)金性福利，法定福利（社保、公積金）、其它薪酬構(gòu)成。

四、崗位價(jià)值評(píng)估的薪酬有效性評(píng)估

經(jīng)過上述對(duì)整個(gè)公司的人力資源組織體系的重新架構(gòu)，包括梳理重設(shè)部門崗位設(shè)置，崗位序列、崗位職級(jí)。我們對(duì)職級(jí)進(jìn)行薪酬等級(jí)轉(zhuǎn)化，不同職等的崗位級(jí)別對(duì)標(biāo)形成一個(gè)基準(zhǔn)崗位職級(jí)薪酬后，根據(jù)往年的薪酬目標(biāo)值進(jìn)行套改，套改后，現(xiàn)有員工的薪酬顯著性提高。部分人員通過職級(jí)調(diào)整，級(jí)檔上升，工資平均水平得到了改善。這實(shí)現(xiàn)了薪酬套改穩(wěn)中有升的目標(biāo)，既完成了平穩(wěn)過度的改革要求，又實(shí)現(xiàn)了提高薪酬水平的競爭性，對(duì)人力成本配置最大化有效運(yùn)用。新的薪酬體系與重新架構(gòu)的公司崗位體系，績效體系緊秘銜接。基于原有年初人力成本預(yù)算和人力成本管控原則，確保人力成本穩(wěn)步增長，總成本預(yù)算可控。全系統(tǒng)人員統(tǒng)一進(jìn)行薪酬套改，向關(guān)鍵崗位，績優(yōu)人員，經(jīng)營效益好的機(jī)構(gòu)傾斜，充分體現(xiàn)薪酬套改的激勵(lì)性和合理性。采取分步到位的方式，與年度考核結(jié)果運(yùn)用并行，根據(jù)崗位價(jià)值和績效貢獻(xiàn)程度確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)薪酬的提升。

（作者系重慶市中冉信息產(chǎn)業(yè)有限公司人力資源部主管，本科學(xué)歷）