王志　葛玉輝　蓋鴻穎

摘要：中國電信由目前業(yè)務受理型向積極主動營銷型的轉變的過程中，如何全面、科學、有效地管理營銷人員，充分調動營銷人員的積極性，培養(yǎng)出優(yōu)秀的營銷人員，全面提升營銷人員績效是一個值得研究的問題。本文圍繞中國電信營銷人員的績效管理而展開，強調培訓激勵、目標管理等對績效提升的促進作用，以及組織架構調整、業(yè)務模式創(chuàng)新對績效提升的支撐，希望能從人力資源的角度出發(fā)幫助中國電信實現全面的業(yè)務轉型。

關鍵字：中國電信；營銷人員；績效管理

當前中國電信順應時代潮流和趨勢，主動變革，銳意創(chuàng)新，連續(xù)三年進入全球財富500強，立于不敗之地。人力資源作為公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分，充當著企業(yè)管理變革的推進者的角色，配合公司領導共同推進戰(zhàn)略的制定、實施、調整、執(zhí)行。

一、轉型期中國電信營銷人員績效提升面對的問題

（一）把績效考核當成績效管理

目前，由于各地區(qū)的分公司的人力資源管理人員對績效管理認識不足，更多的強調績效考核的判斷性與威脅性，卻忽視了績效閉合管理的溝通性與推動性。特別是營銷人員在考核導向的作用下，只會注重短期內的業(yè)務營銷積分，并不注重自身業(yè)務能力的提升。

（二）現有的營銷人員的能力有待提升

根據我們對中國電信某局的公眾客戶服務部的人員年齡、學歷、工齡構成情況進行調查，分析如下：

從年齡構成來看，30歲以上的員工占95%，40歲及以上占60%，可見現有的營銷人員普遍年紀較大。

從文化程度上來看，高中及以下學歷的占40%，中專學歷的占25%，而大專及以上學歷僅占35%?？梢妶F隊整體的文化程度不是特別高，存在行動的方向不清晰、對困難不能正確的認識，存在信心不足等問題。其次，營銷人員的知識結構也有所欠缺。

從工齡結構來看，10年以上工齡的員工占95%，20年以上的占70%，由此可見這些員工對電信有較強的歸屬感與忠誠度，對電信具有深刻的了解?，F有的一線營銷人員基本都是從以前固網服務轉崗過來的，由于以前是做業(yè)務受理服務的，對本片區(qū)內的市場情況非常了解。但是面對新的業(yè)務環(huán)境，要管理好渠道，還是面臨很大挑戰(zhàn)的。

（三）考核只關注個體積極性而未考慮團隊協作效應

該考核辦法可以激化競爭，激發(fā)個體的營銷積極性，在短期內也許可能大概差不多會為企業(yè)帶來績效，但是在很大程度上為營銷員之間的信息溝通和經驗共享及協同作戰(zhàn)設置障礙，長期看來，阻礙了團隊的發(fā)展，這樣一來，1+1>2的效應就無法發(fā)揮出來。

（四）考核指標未涉及產品研發(fā)及改進建議

一線的營銷人員可在與客戶溝通過程中獲取客戶的新需求以及產品使用中所遇問題的一手資料，這些信息為公司研發(fā)適銷對路的新產品及改進完善已有產品提供重要參考，但遺憾的是，中國電信可能缺失了這些信息。

二、營銷人員績效管理對策研究

（一）提升營銷人員績效的設計理念

提升中國電信營銷人員績效的設計路徑包括三項：閉環(huán)管理、明確責任、開發(fā)潛能。下面就這三項績效提升路徑分別進行闡述。

1.閉環(huán)管理

績效管理是實現組織戰(zhàn)略目標的閉環(huán)式管理過程，是動態(tài)的績效計劃、績效實施、績效評價、績效反饋與改進的管理循環(huán)。首先，在明確公司戰(zhàn)略的基礎上，通過人力資源部與各分局、區(qū)局的互動溝通，將營銷目標責任層層分解傳遞，明確較低層級的績效目標，制定績效計劃并建立評價指標體系和激勵機制；其次，實施績效計劃并及時監(jiān)控完成情況，通過雙向溝通和即時輔導，幫助各單位完成計劃和目標；再次，在充分溝通的基礎上回顧、評價各單位的工作績效；最后，將評價結果反饋給各營銷單位，做到獎懲分明，以到達激勵的效果，更為重要的是，人力資源部以及團隊的負責人有義務幫助績效成績不佳的營銷人員分析問題以改進績效，進而為制定下一期績效計劃做好準備。需要強調的是，溝通貫穿于整個績效管理循環(huán)系統(tǒng)。

2.明確責任

在前述的戰(zhàn)略目標的分解，以及績效目標的確定之后，將我們的目標層層分解到一線營銷人員的層面。那么每個部門和每個人確定了工作目標，也就明確其在實現總體目標中應該做什么、協調關系是什么以及要達到什么要求等，把目標責任落實下來。在實施過程中，應以書面的形式明確目標，形成目標責任書。

3.開發(fā)潛能

要想大幅度提升營銷人員的績效必須開發(fā)其各方面潛能。在科學的工作分析的基礎上，充分了解營銷人員崗位職責和應具備的能力素質，發(fā)現營銷人員在實現目標的過程中可能遇到阻力，充分利用公司現有的資源，通過激勵培訓，幫助營銷人員開發(fā)潛能，實現績效的飛躍。我們建議搭建人才培養(yǎng)與梯隊建設體系，建立和完善人才培養(yǎng)機制，合理開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供人力資本支持。

（二）績效提升具體實施的步驟

如下圖所示，本文的論述的績效管理改進的思路是首先明確中國電信當前階段的戰(zhàn)略目標；然后基于戰(zhàn)略目標，制定保證目標達成的戰(zhàn)略工作計劃，通過壓力傳遞，層層分解戰(zhàn)略績效指標，打破部門孤島；接著提取衡量戰(zhàn)略工作計劃達成效果的關鍵績效指標體系（KPI）與工作目標（GS）；接著在運行過程中，對營銷人員實施輔導，幫助其克服工作中的困難，通過培訓開發(fā)其潛能，利用中國電信內外部現有的資源或是開拓新的資源，協助其在約定期間內實現目標；最后為了保證績效目標的約束性，實施目標責任制，與執(zhí)行者簽訂書面的責任書。

三、結論

本文盡可能結合中國電信實際情況加以闡述，對一些問題作了初步研究，提出了一些解決建議和方法。戰(zhàn)略轉型期是一個公司發(fā)展的節(jié)點，此時的人力資源部門應該更大限度地了解員工的真實想法，解決各種利益矛盾沖突，關注員工的需求和愿望，持續(xù)激勵員工們的創(chuàng)造熱情，創(chuàng)造穩(wěn)定和諧的工作環(huán)境，平穩(wěn)度過轉型期。本文在戰(zhàn)略導向、開發(fā)潛能等理念的指導下，研究通過培訓激勵、目標管理等手段，提升一線營銷人員績效。

參考文獻：

[1]付亞和，許玉林.績效管理[M].上海：復旦大學出版社，2004.

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