□文/唐勝娟

（浙江東方職業(yè)技術學院 浙江·溫州）

一、案例描述

奧康集團的前身是永嘉奧林鞋廠，成立于1988年，創(chuàng)立之初只有3萬元的資金，10多名員工，年產值不到10萬元。在集團創(chuàng)始人王振滔的帶領下，現在的奧康集團是一家以皮鞋生產為主，并涉足房產、商貿開發(fā)、生物制藥、金融投資等多領域的中國民營百強企業(yè)：有30多條國際一流水平的流水線；在全國設立了100多個營銷機構、3，000多家連鎖專賣店、800多處店中店及專柜；美國、印度和中國香港等地設立了分公司、辦事處；同時，在意大利、廣州、溫州設立了三個設計信息中心，每年開發(fā)出5，000多個新產品，確保奧康集團的產品始終走在潮流的前列。

回顧奧康的發(fā)展歷程，大體上經歷了以下幾個階段：

初始階段（1988～1991年）：由最初的3萬元資金，10多名員工及年產值不到10萬元的奧林鞋廠，經過四年的時間，在1991年以股份合作形式開始規(guī)?；a，當年產值突破100萬元，完成了資金的原始積累和制鞋經驗的積累。

起步階段（1992～1994年）：公司進行了股份合作制企業(yè)的規(guī)?；ㄔO，在1993年與外商合資建立了中外合資奧康鞋業(yè)有限公司，奧康商標也在當年被評為溫州市首屆知名商標。

快速發(fā)展階段（1995～2002年）：1995年經溫州市政府批準組建奧康集團，1999年斥資 2，000多萬元從意大利引進了6條流水線，當年產值達到34.6億元，被評為浙江省名牌產品50強。

國際化階段（2003～2005年）：2005年10月11日，GEOX公司總裁Diego先生將“GEOX亞洲生產基地”的牌匾授給奧康集團總裁王振滔，并宣布：奧康集團作為GEOX公司全球唯一的合作伙伴，雙方將在世界范圍內實現資源共享，共圖霸業(yè)。

GEOX生產基地位于溫州東歐工業(yè)園區(qū)，占地111畝，是一個集研發(fā)、生產和營銷為一體的大型制鞋產業(yè)園區(qū)。此次合作，奧康不僅為GEOX加工產品，更將參與其在亞洲市場所銷售產品的設計開發(fā)；同時，奧康集團將在未來幾年里負責GEOX在中國的品牌推廣、網絡建設和產品銷售；GEOX將允許奧康通過其全球的網絡銷售奧康產品。

二、案例分析

奧康經過近20年的發(fā)展，從一個家庭式小作坊發(fā)展成了一個涉足多領域的中國民營百強企業(yè)，而后想要進軍國際市場是其必然選擇，而且在中國人的傳統(tǒng)觀念中，企業(yè)要“做大、做強、走出國門”是他們的終極目標，但在面對以何種方式進入時，奧康選擇了一條不尋常之路。

縱觀中國企業(yè)進入國際市場的途徑，一種最通用、最便捷的是以OEM的方式進入。OEM是Original Equipment Manufacturer的簡稱，即受托廠商按原廠之需求與授權，依特定的條件而生產，也就是依賴中國的低價勞動力、商品廉價競爭力作為全球的加工基地和生產車間。通過OEM的方式進入國際市場，對特定的企業(yè)是有好處的，但必須符合以下兩個條件：一是企業(yè)自身有過剩的、優(yōu)秀的制造能力；二是企業(yè)缺乏開拓市場的能力，只能借助對方優(yōu)秀的技術輸出能力、優(yōu)秀的品牌形象、廣泛的市場網絡、良好的產品開發(fā)能力及良好的技術控制能力進入他國市場。但采納OEM最大的弊端是喪失了自己的品牌，生產的產品只能貼受托方的品牌，自己的品牌始終無法被消費者所認知。

第二種國際化道路是很多鞋廠嘗試的，即在國外開設專賣店，奧康受康奈的影響，在2002年初在美國紐約設立第一家海外專賣店，而后又在意大利和印尼雅格達設立專賣店，但成效一般。王振滔將原因歸結為華人圈的“國際化”，而非真正意義上的“國際化”，國外設立的專賣店只被國外的華人華僑所熟知，卻無法被更多的外國人接受，究其原因，王振滔的解釋是中國皮鞋缺乏被國際審美潮流認可的核心技術。但相對的康奈卻成功了，它的成功在于會有效地利用資源，康奈通過與當地華人合作的方式開設專賣店，但奧康卻是單打獨斗，憑借個人的實力去運營，最終因為高投入、低產出及不了解當地的文化而失敗了。

純外貿形式的OEM和開設專賣店奧康都嘗試過，但最終都被否決了，前者是以犧牲品牌為代價，而后者卻越發(fā)凸顯瓶頸。王振滔在尋思著走出國門的其他途徑，但他的思路非常清晰，他要用自己在中國的銷售渠道換取全球領先的核心技術，使奧康的皮鞋具有國際性的審美品質，還要借助對方的銷售渠道進入全球市場。

同時，以“會呼吸的鞋”而聞名于世的意大利第一品牌、世界第四名牌GEOX的董事長保利加圖也在中國考察，他明白要想在中國占有一席之地，必須找到一個優(yōu)秀的合作伙伴，盡管當時他的行程很滿，來溫州考察的幾率很小，但保加力圖突然改變行程決定來溫州看看，奧康的發(fā)展勢頭使他當場決定這將是自己最理想的合作伙伴。

盡管無法再去考證是什么促使保利加圖改變了行程，但奧康與GEOX的合作有其偶然性，也具備必然性。如果奧康自身不具備能力，沒有如此廣博的銷售網絡，保利加圖絕對不會選擇與奧康合作，在他看來，盡管GEOX在國際上享有很高的聲譽，但卻沒辦法被人口眾多的中國人所熟知，所以在考察中國企業(yè)時，保利加圖將開拓市場的能力放在了首要位置；而在奧康看來，能與GEOX合作的最大益處就是它的核心技術，對核心技術的渴求遠遠大過對開拓國際市場的需求。在王振滔心目中，核心技術永遠是排在第一位的，只有掌握了人無我有的核心技術，才能去占領國際市場。因此，在奧康與GEOX的合作協議中，有以下三條關于核心技術的條款：

——一個非獨家的、不可轉讓的、不可分派的以專利和技術為使用的用于在乙方區(qū)域內僅僅為乙方自己生產該產品的許可證。

——一個獨家的、不可轉讓的、不可派分的以專利和技術為使用的用于在乙方區(qū)域營銷、分銷和銷售該產品的許可證。

——一個獨家的、不可轉讓的、不可分派的以商標使用的在乙方區(qū)域內制造、銷售該產品的許可證。

根據奧康與GEOX的協議，GEOX將在國際市場上通過其全球的網絡銷售奧康品牌的產品，并首先積極推薦奧康品牌；而在國內市場上，奧康將為GEOX加工其全球市場產品，并參與其在亞洲市場銷售產品的設計開發(fā)，還負責GEOX在中國的品牌推廣、網絡建設和產品銷售。奧康與GEOX的合作模式，個人認為是OEM和國外專賣店結合后的升華。OEM只是純粹的為受托方加工產品，在奧康與GEOX的合作中，奧康也為GEXO加工產品，但不同于OEM的是奧康也參與產品的設計開發(fā)，而在這個過程中，奧康能夠學習與掌握GEOX的核心技術，這是他們合作高于純粹的OEM的地方。在奧康與GEOX的合作中，與第二種模式開設專賣店的相似點是奧康也能夠在全球銷售他們的產品，但不同于專賣店的高投入，GEOX會幫其在全球的網絡銷售產品，GEOX在全球有68個國家5萬多個網點，這是任何一家企業(yè)想在國外開設專賣店都無法達到的規(guī)模。奧康在與GEOX的合作中，將OEM與國外開設專賣店的優(yōu)勢完美結合，同時又規(guī)避了它們各自存在的缺陷，這是它的成功所在。更為重要的是奧康沒有喪失自己的品牌，GEOX通過自己的網絡平臺幫助奧康推廣它的品牌，使奧康的品牌能被最終消費者所熟知。

很多學者認為，在奧康與GEOX的合作中，最大的贏家是GEOX。根據上海迪姆鞋業(yè)有限公司（由奧康集團控股）提供的數據，截至2007年，GEOX在中國共設立了62個網點，銷售額近1個億，增幅高達500%，這個數據遠遠超過了GEOX在全球的平均增速。據GEOX網站數據顯示，2001年 GEOX的收入為 15億歐元，而2004年則達到了34億歐元，年增幅率為70%。更有學者將奧康與GEOX的合作稱之為“引狼入室”，認為GEOX在中國的迅速發(fā)展會阻礙中國本土企業(yè)的發(fā)展，中國巨大的鞋業(yè)市場會被國外的品牌所取代。

事實上，在奧康與GEXO的合作中，奧康也獲得了很大的益處。首先，它獲得了一直期望得到的核心技術，核心技術是中國企業(yè)邁向國際市場的短板，現在中國企業(yè)在生產規(guī)模、市場運作能力等方面都是世界級的，但它的技術開發(fā)能力卻遠遠低于其他國家，通過與GEOX的合作，奧康彌補了自己的這一缺陷；其次，奧康學習了GEOX國際化的管理能力，能夠更好地利用時間，提高工作效率。奧康原來的生產流水線只做600雙鞋子，與GEOX合作后，現在的生產能力是原先的一倍多，相當于25天建了一個新工廠。這種有效管理時間的能力只有在世界級的企業(yè)中才能學到，而對于中國民營企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。只有學習了他人的長處，本土企業(yè)才能更好地發(fā)展，將學會的管理知識應用于自己的企業(yè)，提高本企業(yè)的工作效率；最后，奧康也達到了自己進入國際市場的目的，通過與GEOX的合作，奧康現在與全球20多個國家、200多個客戶建立了友好合作關系，為其在國際市場上的發(fā)展奠定了基礎。因此，王振滔將自己與GEOX的合作稱之為“攜狼共舞”，只有與最好的對手共舞才能不斷地提升自己的實力，學到更多的本領。

同時，奧康與GEOX能夠成功的合作，體現在雙方對等合作、平等合作的基礎上，雙方尊重彼此品牌在國際上的發(fā)展，平且努力去維護對方的品牌、發(fā)展對方的品牌，避免了讓市場換生存的窘境，也使得“MADE IN CHINA”不會遭受發(fā)達國際消費者對中國貨的排斥；奧康也積極的宣傳GEOX，“會呼吸的鞋”也被更多的國人所熟知與認可。雙方只有在對等合作的基礎上才能共同發(fā)展，一方占據絕對優(yōu)勢而另一方處在劣勢地位，那么這樣的方式是不能長久的，處在劣勢的企業(yè)也就不能茁壯成長。

三、案例啟示

奧康與GEOX的合作，給了人們很多的啟示，歸納起來主要有以下幾個方面：

1、打好根基，站穩(wěn)市場。一個企業(yè)若想開拓國內市場，必須首先打好根基，在國內市場站穩(wěn)腳跟。只有自身具備了實力，才能去占據更廣闊的市場。同時，中國市場是一個巨大的市場，如果沒有中國的參與，不能稱之為國際市場，不要為了開拓未知的國際市場而將國內市場這個大蛋糕拱手相送。奧康的發(fā)展正說明了這點，它在本國站穩(wěn)了市場后才想到去占據國際市場，而在國際市場的開拓過程中，依然沒有忘記國內的市場，依然在不斷地壯大自己、打響奧康的品牌，使奧康的品牌深入人心，以至于不會被其他的競爭者所取代。

2、要有長遠的眼光。一個企業(yè)要有長遠的、發(fā)展的眼光，不能滿足于現狀，要不斷創(chuàng)新才能不被時代、社會所淘汰，才能長遠地走下去。奧康在國內市場上站穩(wěn)腳跟后，沒有滿足于現狀，依然在不斷進取，想去開拓更加廣闊的國際市場。但在開拓的過程中，它有更加明確的目標，知道自己的優(yōu)勢與劣勢，更加清楚地知道怎樣才能使企業(yè)走得更遠。因此，在與GEOX的合作過程中，它將獲取核心技術放在了首位，而將對國際市場的開拓擺在了次要位置，沒有著眼于眼前的蠅頭小利。

3、要在競爭中合作。這是一個充滿競爭的社會，到處都充滿了競爭，但這并不意味著我們就放棄了合作，競爭中依然存在合作。企業(yè)的發(fā)展也離不開包容，只有在包容中才能合作，而合作是為了學到更多的本領、更新的信息、更有效的管理經驗，為以后的競爭奠定基礎。一個企業(yè)的力量是有限，只有學會合作，整合有限的資源，才能使企業(yè)長遠地發(fā)展下去。奧康與GEOX就是一個競爭的合作者，但他們的合作使雙方都獲得了巨大的好處。不排除將來GEOX可能是奧康的最大競爭者，但在此次的合作過程中，奧康從GEOX身上學到了很多，而這些經驗為奧康的迅速發(fā)展發(fā)揮了重要的作用，也使它獲得了進入國際市場的準入證。

如今的奧康成功了，成功地登上了全球的舞臺，但在國際化道路上還有很長的一段路要走，國際化不僅僅是產品走出去，還需要銷售網絡走出去，建立一條與國際接軌的、反應靈敏的、服務周到的國際化銷售網絡；第三是品牌走出去，使奧康的牌子深入人心，打造人心工程；最后需要將中國的整個民族工藝走出去，在民族工藝中融入核心技術，打造能引領國際潮流的中國皮鞋。

[1]司思.從家門口的國際化到海外本土化[J].中國經貿，2007.7.

[2]蘇小和.自由引導奧康[M].浙江人民出版社，2008.8.1.

[3]郭羽.開拓國際市場的招數[J].國際市場，2006.12.