□文/李 慧

（華北制藥華勝有限公司 河北·石家莊）

在全球化經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，伴隨網(wǎng)絡(luò)及信息技術(shù)高速發(fā)展的情況下，獲得競爭對手的產(chǎn)品和技術(shù)已經(jīng)不再是一種關(guān)鍵競爭因素了。取而代之的是人的競爭，只有卓越的員工提供更優(yōu)質(zhì)的工作，在產(chǎn)品差異不大的狀態(tài)下，才更有可能在競爭中超越對手，所以必須不斷提高人的效能。實(shí)踐證明，提高人員效能的有效手段是實(shí)施績效管理。所謂績效管理是指管理者與員工之間在訂立目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及有效促進(jìn)員工成功地達(dá)到目標(biāo)、取得優(yōu)異績效的管理方法和管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高組織績效水平。

人們對績效管理體系的認(rèn)識存在一定的偏差，誤將績效評價(jià)視作績效管理，重視績效結(jié)果而忽視了過程控制。事實(shí)證明，只有嚴(yán)把過程控制關(guān)才可輕松取得應(yīng)有的結(jié)果，而將注重過程控制的PDCA管理方式應(yīng)用到績效管理體系的建立中不失為一種好的方法。PDCA（全面質(zhì)量管理）是分四個(gè)階段動(dòng)態(tài)循環(huán)，具備科學(xué)系統(tǒng)的思維方法和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾沓绦?，P-plan（策劃）；D-do（執(zhí)行、實(shí)施）；C-check（檢查、評價(jià)）；A-action（總結(jié)、補(bǔ)缺、提升）。這四個(gè)階段分別獨(dú)立，又相輔相成、一脈貫通，使組織目標(biāo)閉環(huán)式循環(huán)，漸進(jìn)式提升。

一、績效策劃（P-plan階段）

（一）明確績效管理的目的和作用。如，戰(zhàn)略目的、管理目的、信息傳遞目的、員工輔導(dǎo)目的、檔案記錄目的等。

（二）績效管理策劃階段必須明確兩個(gè)前提

1、清楚了解組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上將目標(biāo)層層分解，使基礎(chǔ)目標(biāo)能夠支持組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、對涉及職位有準(zhǔn)確的分析。通過職位分析確定該職位應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)及應(yīng)具備的條件。對職位進(jìn)行分析并進(jìn)行準(zhǔn)確的崗位描述。

（三）采用KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法提煉出適合組織的績效考核指標(biāo)。目前，關(guān)鍵績效指標(biāo)法是最常用的一種績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法。關(guān)鍵績效指標(biāo)法是目標(biāo)管理法（Management Objective，MBO）與 Pareto定律（20/80定律）的有機(jī)結(jié)合。它首先對組織的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行全面的分解，然后從中分析和歸納出組織戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素，最后從中提煉出組織、部門和崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators.KPI）。其核心是，組織80%的績效可通過20%的關(guān)鍵指標(biāo)來把握和引領(lǐng)，組織應(yīng)抓住主要矛盾，重點(diǎn)關(guān)注和考評與其戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)關(guān)系最密切的那20%的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

完整的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系包含三個(gè)層次：

1、組織級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確立。組織關(guān)鍵成功因素實(shí)質(zhì)上是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行具體化的過程，也就是將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)由虛做實(shí)的過程。組織的關(guān)鍵成功因素被全面確定下來之后，從每一個(gè)關(guān)鍵成功因素中提煉出一個(gè)或幾個(gè)KPI，匯總之后便可得到完整的組織級KPI體系。

2、部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確立。對每一個(gè)組織級KPI進(jìn)行分析，將它們分成三類：組織內(nèi)通用KPI、部門間通用KPI、部門專用KPI。例如，若M是組織級KPI中的一個(gè)KPI，若M屬于部門專用KPI，則可將其直接列入對應(yīng)的部門KPI之中；若M屬于組織內(nèi)通用KPI，則可將其直接列入每個(gè)部門的KPI中，只不過M在不同部門的KPI體系之間所占的權(quán)重是不盡相同的；若M屬于A、B、C三部門間共用KPI，則可將M分別列入A、B、C三部門的KPI體系之中，根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向確定M在不同部門間的權(quán)重。這樣，每一個(gè)組織級KPI都有一個(gè)或多個(gè)部門對其負(fù)責(zé)，充分保證了組織KPI真正落實(shí)。同時(shí)，每一個(gè)非部門專用的組織級KPI都列入到了對其完成有直接影響的、需要相互支持和配合的某兩個(gè)或多個(gè)部門的KPI體系之中，這便促使這幾個(gè)部門為了完成共同的KPI而真正做到相互支持和配合。

3、崗位級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確立。該設(shè)計(jì)方法與部門級KPI體系的設(shè)計(jì)方法相似。對某一部門的每一個(gè)部門級KPI進(jìn)行分析，將它們分成三類：部門內(nèi)通用KPI、崗位間共用KPI、崗位專用KPI。部門內(nèi)通用KPI的特征是，該KPI的完成需要該部門內(nèi)所有崗位的相互支持和配合。

通過以上設(shè)計(jì)工作，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解。做到有獨(dú)立有配合，相互支持促進(jìn)，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的有效推進(jìn)。

（四）策劃中注意的問題

1、績效指標(biāo)設(shè)置的數(shù)量不宜過多。防止目標(biāo)過多而使員工抓不住關(guān)鍵目標(biāo)而矯枉過正甚至舍本逐末，甚至?xí)艞壱恍┲笜?biāo)的完成，一般情況下，指標(biāo)的設(shè)置以4～6個(gè)為宜。

2、考核指標(biāo)不宜經(jīng)常變動(dòng)，但指標(biāo)權(quán)重在不同時(shí)期和環(huán)境都可做相應(yīng)調(diào)整。這樣既可以保證考核指標(biāo)的持續(xù)性，也可以發(fā)揮目標(biāo)體系引導(dǎo)與約束的作用。

3、考核目標(biāo)要與員工職業(yè)生涯聯(lián)系起來。只有這樣，才能真正培養(yǎng)員工的歸屬感，給員工足夠的發(fā)展與施展空間，對有能力的員工，給予充分授權(quán)，以施展所長；對于能力差的員工給予輪換崗位的機(jī)會，安排有挑戰(zhàn)性的工作，讓他們擺脫枯燥、單一的工作而對環(huán)境感到滿意，幫助員工找到興趣與能力所在。如此才能最大程度上挖掘員工，提高組織整體績效。

二、績效管理的實(shí)施階段（D-do實(shí)施、執(zhí)行）

績效周期開始后，員工與管理者各自進(jìn)入實(shí)施角色中：

（一）員工將努力采取措施，承諾預(yù)定目標(biāo)。為此，績效考核周期內(nèi)，員工應(yīng)積極向上級反饋目標(biāo)進(jìn)展情況，不斷溝通，及時(shí)反饋，尋求有效的支持，努力達(dá)成績效目標(biāo)。

（二）管理者作為輔導(dǎo)者不斷與員工溝通。每天觀察并記錄員工績效完成情況，不斷為員工提供完成績效目標(biāo)所需要的資源。同時(shí)，根據(jù)組織目標(biāo)進(jìn)展變化，動(dòng)態(tài)調(diào)整績效目標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)，時(shí)刻保持與組織目標(biāo)的一致性。此外，在輔導(dǎo)員工完成目標(biāo)的同時(shí)，及時(shí)將員工存在的問題反饋給員工，以便完善目標(biāo)實(shí)施薄弱環(huán)節(jié)。

三、績效管理檢查、評價(jià)階段（C-check檢查、評價(jià)）

（一）績效評價(jià)參與主體的確定?？冃Ч芾碇芷诮Y(jié)束后，組織將多途徑收集到的績效信息整理分析，然后對員工進(jìn)行評價(jià)。為避免單方面評價(jià)存在的弊端，最好由員工和上級主管共同參與績效評價(jià)。

將員工自我評價(jià)納入評價(jià)體系，一方面，減少了員工對評價(jià)的抵觸情緒，提高滿意度，容易接受不同觀點(diǎn)；另一方面可促使其發(fā)現(xiàn)自己的工作看法與其他評價(jià)者對其看法之間的差異性，及時(shí)糾正。

（二）避免考評過程中的操作偏差

1、暈輪效應(yīng)：對下屬某一績效要素的評價(jià)較高。

2、趨中傾向：如果主管是好好先生，或主管的部屬過多，因而不是很了解每個(gè)部屬的表現(xiàn)就可能采取趨中平等，不管實(shí)際表現(xiàn)的差異，讓每個(gè)人得到的結(jié)果都極為接近。

3、對比效果：如果績效評估的指標(biāo)不是很清楚，或是采用相對比較平等法，當(dāng)部屬們都表現(xiàn)得很差，表現(xiàn)普通者就容易被評為杰出，而當(dāng)部屬們都表現(xiàn)得很突出時(shí)，表現(xiàn)普通者就容易被評為很差。

四、績效反饋階段（A-action反饋）

績效反饋應(yīng)該以績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為尺度。就員工在績效周期達(dá)成目標(biāo)的過程中取得的信息向員工提供反饋。即，幫助員工總結(jié)過去行為中的優(yōu)缺點(diǎn)，著眼點(diǎn)在于改進(jìn)未來績效。對于良好的績效予以肯定，對于糟糕的績效應(yīng)明確指出，防范未來再次發(fā)生。在此基礎(chǔ)上，重新核定新的績效目標(biāo)，循序漸進(jìn)，使員工與組織共同成長。

五、結(jié)束語

績效管理更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，“目標(biāo)+溝通”的績效管理模式被廣泛提倡和使用。為使組織戰(zhàn)略目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)，就要明確績效目標(biāo)，注重績效過程控制，管理者和員工的努力才會有方向，才會更加的團(tuán)結(jié)一致，共同致力于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，共同提高績效能力，更好地服務(wù)于組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)。運(yùn)用PDCA特性構(gòu)建績效管理體系，真正使績效管理在組織實(shí)踐中達(dá)到良性運(yùn)行的長效管理機(jī)制。

［1］周杰，趙西萍.試析績效考評的一個(gè)中心和兩個(gè)基本點(diǎn).現(xiàn)代管理科學(xué)，2004.1.

［2］鄧高權(quán).論科學(xué)績效考評體系的建立.重慶三峽學(xué)院學(xué)報(bào)，2004.3.

［3］赫爾曼.阿吉斯.績效管理.ISBN 987-7-300-08911-9/F.3056.