■ 王一卉 博士生（中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院 北京 100872）

大型綜合超市是目前中國(guó)零售市場(chǎng)中影響力最大的一種業(yè)態(tài)，其盈利模式在零售業(yè)中具有顯著的代表性，對(duì)大型超市零售商的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和企業(yè)的擴(kuò)張發(fā)展有至關(guān)重要的影響?；诖耍疚膶?duì)當(dāng)前中國(guó)零售市場(chǎng)中典型的大型綜合超市盈利模式進(jìn)行分析和比較，對(duì)于中國(guó)本土零售商借鑒參考、同時(shí)改進(jìn)優(yōu)化盈利模式有著積極的現(xiàn)實(shí)意義。

大型綜合超市典型盈利模式

沃爾瑪和家樂(lè)福在全球范圍內(nèi)最成功的零售商中排名第一和第二位，均在多國(guó)范圍內(nèi)擁有數(shù)量眾多的門店和巨量的銷售額。作為零售巨頭，它們的盈利模式無(wú)疑被眾多中小零售商不斷學(xué)習(xí)模仿著，而它們正好分別代表一種最為典型的超市盈利模式。

（一）沃爾瑪模式

沃爾瑪模式：在以互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一平臺(tái)和通信衛(wèi)星為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)的支持下，通過(guò)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系、大規(guī)模的統(tǒng)一直接采購(gòu)和自有的完善高效的物流系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)所有商品的較低價(jià)格，從而吸引顧客實(shí)現(xiàn)盈利。

沃爾瑪會(huì)在前期的比較和挑選后選定自己的供應(yīng)商并且與自己的供應(yīng)商建立一種長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系。這種關(guān)系不僅是指長(zhǎng)期為沃爾瑪提供商品貨源，沃爾瑪也會(huì)提供信息和指導(dǎo)，參與到供應(yīng)商對(duì)商品的生產(chǎn)和改進(jìn)中來(lái)。沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的態(tài)度是比較友好的，資金的有效周轉(zhuǎn)對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常重要的，沃爾瑪和供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時(shí)間平均是30天左右，而家樂(lè)福的平均結(jié)算時(shí)間是沃爾瑪?shù)膬杀?。沃爾瑪還要求供應(yīng)商與其進(jìn)行信息系統(tǒng)的對(duì)接，以保證能與供應(yīng)商及時(shí)交換商品的銷售、運(yùn)輸和訂貨信息。沃爾瑪兼顧了供應(yīng)商的利益，也贏得了供應(yīng)商的信任，這種關(guān)系對(duì)雙方長(zhǎng)期互利合作大有好處，而沃爾瑪因此獲得了可靠的長(zhǎng)期的低價(jià)貨源。

以信息系統(tǒng)為支撐的大采購(gòu)和大物流是沃爾瑪“天天平價(jià)”策略得以制勝的關(guān)鍵。沃爾瑪通過(guò)其信息系統(tǒng)將分布在全球的所有門店、物流中心與總部聯(lián)系起來(lái)，總部以此對(duì)日常運(yùn)營(yíng)作出分析和決策，支持統(tǒng)一采購(gòu)和大物流的實(shí)現(xiàn)。大批量的統(tǒng)一的向生產(chǎn)商買斷式的直接采購(gòu)可以獲得更低的進(jìn)貨單價(jià)，還繞開(kāi)中間商將不必要的加價(jià)節(jié)省出來(lái)，而且還可以保證全部門店商品品質(zhì)的一致性，也能將與不同供應(yīng)商談判所需的成本節(jié)約下來(lái)。沃爾瑪擁有全世界最先進(jìn)的物流部門，以及最先進(jìn)的倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存和配送管理信息系統(tǒng)。它的自有車隊(duì)加上全球衛(wèi)星定位技術(shù)，保證著物流總是處在一種最優(yōu)統(tǒng)籌的高效狀態(tài)。同時(shí)，沃爾瑪為了降低經(jīng)營(yíng)成本從管理的各個(gè)細(xì)節(jié)入手，簡(jiǎn)化辦公條件，科學(xué)安排辦公設(shè)施，節(jié)約使用辦公資源，千方百計(jì)減少費(fèi)用以壓低成本。所有的努力都是為了實(shí)現(xiàn)“天天平價(jià)”的口號(hào)，讓顧客感覺(jué)到在沃爾瑪購(gòu)物整體商品的價(jià)格水平都是比較低的。

（二）家樂(lè)福模式

家樂(lè)福模式：在競(jìng)爭(zhēng)性關(guān)系的眾多供應(yīng)商之中選擇價(jià)格較低的進(jìn)行大規(guī)模直接采購(gòu)，通過(guò)降低價(jià)格敏感商品的價(jià)格和有選擇地進(jìn)行降價(jià)促銷來(lái)吸引顧客，而盈利主要集中在向供應(yīng)商收取各種費(fèi)用和銷售返點(diǎn)上。這種模式也被稱為后臺(tái)盈利模式。

家樂(lè)福樂(lè)意看到同一種商品的許多供應(yīng)商為了獲得它的訂單而競(jìng)相給出低價(jià)，這是它一直能以較低價(jià)格獲得商品貨源的重要保證。它總是在尋找著愿意以更低的價(jià)格向它提供商品的供應(yīng)商。它不像沃爾瑪一樣會(huì)和供應(yīng)商建立比較友好的長(zhǎng)期合作關(guān)系并為之進(jìn)行投入。除了必須以低價(jià)供貨之外，供應(yīng)商還要向它繳納進(jìn)場(chǎng)費(fèi)以獲得讓自己的商品出現(xiàn)在門店的資格，同時(shí)讓自己的商品擺在貨架上醒目的位置，或者擺堆頭以及在門店里進(jìn)行一個(gè)小型促銷活動(dòng)等等這些都意味必須向家樂(lè)福繳納相應(yīng)的費(fèi)用。盡管家樂(lè)福模式對(duì)供應(yīng)商利潤(rùn)空間近乎苛刻的擠壓一直以來(lái)都飽受詬病，但是自家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)以后，其模式一直都是中國(guó)本土超市零售商爭(zhēng)相效仿的對(duì)象。到目前為止，幾乎整個(gè)中國(guó)的超市零售業(yè)都在以家樂(lè)福模式或類似模式經(jīng)營(yíng)。

家樂(lè)福的低價(jià)策略是選擇性的，它根據(jù)消費(fèi)者的心理和習(xí)慣設(shè)定一些種類的商品為價(jià)格敏感型商品。每個(gè)門店都配有價(jià)格部門和查價(jià)小組，每天差價(jià)小組會(huì)及時(shí)將半徑3公里區(qū)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格敏感型商品的價(jià)格信息匯總到價(jià)格部，價(jià)格部有權(quán)限進(jìn)行即時(shí)調(diào)整以保證這類商品的價(jià)格不會(huì)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這樣做可以達(dá)到始終讓顧客覺(jué)得家樂(lè)福的商品價(jià)格確實(shí)更低的目的。和沃爾瑪一樣，家樂(lè)福也有一套完整、高效并且嚴(yán)格控制費(fèi)用的管理制度，人員和設(shè)備以及工作流程都進(jìn)過(guò)了精確地安排。超市零售企業(yè)管理費(fèi)用的行業(yè)平均水平大約為銷售額的4%到5%，而家樂(lè)福的管理費(fèi)用控制在2%以內(nèi)。

家樂(lè)福模式和沃爾瑪模式有著鮮明的差異，主要表現(xiàn)在與供應(yīng)商的關(guān)系不同和盈利的主要來(lái)源不同上。在與供應(yīng)商的關(guān)系上，沃爾瑪關(guān)注零售商品從生產(chǎn)到消費(fèi)的整個(gè)價(jià)值鏈過(guò)程，它與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的友好關(guān)系，積極參與供應(yīng)商的價(jià)值鏈打造。而家樂(lè)福關(guān)注的是競(jìng)爭(zhēng)性的采購(gòu)過(guò)程，它不與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期的合作合同，而是不斷地讓眾多的供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)供貨資格，它再?gòu)闹刑暨x低價(jià)的供應(yīng)商。在盈利的主要來(lái)源上，沃爾瑪通過(guò)信息系統(tǒng)、管理、采購(gòu)、物流等各方面的努力獲得大量低價(jià)的商品貨源，以整體的較低價(jià)格吸引大量顧客購(gòu)買，從中賺取差價(jià)。而家樂(lè)福的主要盈利來(lái)源是向供應(yīng)商收取的各種費(fèi)用以及銷售商品后從售價(jià)中抽取的一定比例的返點(diǎn)，并不是商品的購(gòu)銷差價(jià)。

沃爾瑪模式與家樂(lè)福模式在中國(guó)零售市場(chǎng)的比較

沃爾瑪模式和家樂(lè)福模式已經(jīng)被證明在其各自本土和其他許多國(guó)家的零售市場(chǎng)上非常成功，但是從它們進(jìn)入中國(guó)十多年來(lái)的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)來(lái)看，兩種模式都不能很好的適應(yīng)中國(guó)的零售市場(chǎng)。

（一）沃爾瑪模式在中國(guó)

沃爾瑪模式的成功依仗著它的先進(jìn)高效的信息系統(tǒng)和管理制度，來(lái)源于它的大批量統(tǒng)一直接采購(gòu)和完善高效的全球物流系統(tǒng)，這一套經(jīng)驗(yàn)在美國(guó)取得了巨大的成功，在其進(jìn)入中國(guó)零售市場(chǎng)的時(shí)候也將這套經(jīng)驗(yàn)搬到了中國(guó)。但是從沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)十余年來(lái)的表現(xiàn)看，它的模式在中國(guó)表現(xiàn)不佳，沒(méi)有取得預(yù)期的效果。沃爾瑪于1996年在深圳開(kāi)設(shè)了中國(guó)大陸的第一家門店，但是直到2008年左右沃爾瑪在中國(guó)才開(kāi)始盈利。因?yàn)殚L(zhǎng)期存在著無(wú)法盈利的壓力，其在中國(guó)的門店也學(xué)習(xí)家樂(lè)福開(kāi)始向供應(yīng)商收取費(fèi)用了，同時(shí)還導(dǎo)致了一些侵害消費(fèi)者權(quán)益的違規(guī)事件發(fā)生，例如銷售已經(jīng)過(guò)期的板鴨、以普通豬肉冒充綠色豬肉高價(jià)出售等等。沃爾瑪模式在中國(guó)遭遇困境的主要原因是它的優(yōu)勢(shì)在中國(guó)具有鮮明本土化特征且發(fā)展還不成熟的零售市場(chǎng)上無(wú)法充分發(fā)揮。

首先，信息系統(tǒng)的作用受到限制。沃爾瑪先進(jìn)高效的信息系統(tǒng)一直備受推崇，但是在中國(guó)現(xiàn)階段零售市場(chǎng)中，大多數(shù)供應(yīng)商規(guī)模小實(shí)力弱，信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)交換，無(wú)法做到在信息系統(tǒng)上全方位的有效對(duì)接。由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在中國(guó)也無(wú)法發(fā)揮作用。中國(guó)的市場(chǎng)和政策環(huán)境限制了沃爾瑪信息系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，直接導(dǎo)致在中國(guó)的門店無(wú)法完全融入其全球化的采購(gòu)系統(tǒng)和物流系統(tǒng)，無(wú)法達(dá)到預(yù)期效率。其次，大批量統(tǒng)一采購(gòu)難以實(shí)現(xiàn)。在中國(guó)，對(duì)食品和家庭日用品的消費(fèi)有明顯差異，這類商品生產(chǎn)商的區(qū)域性較強(qiáng)，全國(guó)性的大供應(yīng)商不多。從批發(fā)商層面看，食品和家庭日用品的批發(fā)商大多為服務(wù)于單一城市或相鄰城市構(gòu)成的小區(qū)域的中小型批發(fā)商。在這種情況下，沃爾瑪?shù)拇笈拷y(tǒng)一采購(gòu)找不到對(duì)接的對(duì)象，在不同區(qū)域不同城市都要與本地的生產(chǎn)商或批發(fā)商進(jìn)行分別談判。再次，物流系統(tǒng)的作用無(wú)法發(fā)揮。在美國(guó)，沃爾瑪依靠發(fā)達(dá)完善的高速公路系統(tǒng)用物流車隊(duì)將遍布全美的3000多門店和布局合理的配送中心聯(lián)系起來(lái)，但是在中國(guó)這套物流系統(tǒng)卻無(wú)法發(fā)揮作用。中國(guó)的高速公路體系還沒(méi)有完全建立起來(lái)，高速公路覆蓋率較低，嚴(yán)重影響了運(yùn)輸速度，降低了物流效率，同時(shí)中國(guó)現(xiàn)行的公路收費(fèi)制度增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀尽?/p>

（二）家樂(lè)福模式在中國(guó)

家樂(lè)福是最早進(jìn)入中國(guó)的國(guó)際大型零售商，1995年在北京開(kāi)設(shè)了中國(guó)大陸的第一家門店，將以向供應(yīng)商收取各種費(fèi)用和銷售返點(diǎn)為主要盈利來(lái)源的家樂(lè)福模式帶到了中國(guó)。家樂(lè)福一進(jìn)入中國(guó)就開(kāi)始盈利，它擴(kuò)張迅速，在2009年以前，一直保持著中國(guó)大陸銷售額第一的外資零售商的地位。但是，隨著本土零售商的不斷成長(zhǎng)和更多外資零售商進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，家樂(lè)福的地位受到挑戰(zhàn)，其也開(kāi)始出現(xiàn)負(fù)面的違規(guī)事件。到2009年，我國(guó)臺(tái)灣大潤(rùn)發(fā)在大陸門店的總銷售額超過(guò)了家樂(lè)福中國(guó)區(qū)門店。最近幾年家樂(lè)福還出現(xiàn)了從某些地區(qū)市場(chǎng)退出的情況，它從日本和韓國(guó)市場(chǎng)撤出，在中國(guó)內(nèi)地退出了西安、佛山等地。家樂(lè)福模式在中國(guó)順利經(jīng)營(yíng)了十余年后遇到了發(fā)展瓶頸，其主要原因在于偏重短期效果，沒(méi)有為長(zhǎng)期發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

首先，后臺(tái)盈利模式導(dǎo)致與供應(yīng)商關(guān)系惡化。家樂(lè)福的盈利主要來(lái)源于利用強(qiáng)勢(shì)地位壓低供應(yīng)商的供貨價(jià)格、拉長(zhǎng)與供應(yīng)商結(jié)算貨款的賬期以及收取高額的通道費(fèi)。另外，它還向供應(yīng)商轉(zhuǎn)嫁成本，比如要求供應(yīng)商聘用促銷員進(jìn)場(chǎng)管理商品以減少自己在賣場(chǎng)的員工數(shù)量從而降低人力成本。家樂(lè)福長(zhǎng)期以來(lái)利用自身強(qiáng)勢(shì)地位不斷擠壓供應(yīng)商的利潤(rùn)空間、占用供應(yīng)商的周轉(zhuǎn)資金，它無(wú)視供應(yīng)商的利益導(dǎo)致自身與供應(yīng)商的關(guān)系惡化，影響了品牌的聲譽(yù)。隨著中國(guó)零售市場(chǎng)的不斷成熟，零售業(yè)主體的組織化程度不斷提高，收取通道費(fèi)的做法難以長(zhǎng)期維繼。其次，沒(méi)有自建物流系統(tǒng)，成為短板。家樂(lè)福從進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)至今一直沒(méi)有在中國(guó)大陸建立自有的倉(cāng)儲(chǔ)和物流系統(tǒng)，所有的商品都是依靠供應(yīng)商運(yùn)輸?shù)介T店。不自建物流系統(tǒng)節(jié)省了巨額的投入，在門店數(shù)量不多分布比較零散時(shí)，還可以依靠供應(yīng)商運(yùn)輸，但是當(dāng)門店數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模、布局網(wǎng)絡(luò)基本成形后，供應(yīng)商零散的運(yùn)輸既無(wú)法保證供貨數(shù)量和時(shí)間上的準(zhǔn)確性，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)相關(guān)信息及時(shí)準(zhǔn)確地匯總和處理。依靠外部物流已經(jīng)成為家樂(lè)福的短板，影響到它進(jìn)一步的發(fā)展擴(kuò)張。再次，限制中國(guó)員工升職，導(dǎo)致人才流失。家樂(lè)福在內(nèi)部管理中一直區(qū)別對(duì)待不同國(guó)籍的員工。其中國(guó)門店的基層員工全部為中國(guó)員工，按照員工能力和工作成績(jī)選拔晉升，但是只能升職到門店店長(zhǎng)，店長(zhǎng)以上的高級(jí)管理人員基本全部來(lái)自國(guó)外。職位天花板的設(shè)置直接導(dǎo)致大量?jī)?yōu)秀的店長(zhǎng)因?yàn)榭床坏缴毾Ｍx擇跳槽到其他零售企業(yè)，而優(yōu)秀人才特別是店長(zhǎng)級(jí)的管理人才對(duì)于大型超市零售商的發(fā)展和擴(kuò)張至關(guān)重要。家樂(lè)福自己培養(yǎng)起來(lái)的管理人才增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力，自己卻在進(jìn)一步開(kāi)店擴(kuò)張時(shí)遇到了缺乏有經(jīng)驗(yàn)的管理人才的問(wèn)題。

我國(guó)零售市場(chǎng)的成功模式：大潤(rùn)發(fā)模式

1996年，臺(tái)灣潤(rùn)泰集團(tuán)成立了大潤(rùn)發(fā)流通實(shí)業(yè)股份有限公司，開(kāi)始進(jìn)軍零售業(yè)。1997年，大潤(rùn)發(fā)在我國(guó)臺(tái)灣的第一家門店開(kāi)業(yè)，次年大潤(rùn)發(fā)在大陸的第一家門店在上海開(kāi)業(yè)。至今的十四年間，大潤(rùn)發(fā)從一家倉(cāng)儲(chǔ)雜貨店成長(zhǎng)成一個(gè)零售業(yè)巨頭。大潤(rùn)發(fā)是目前中國(guó)大陸規(guī)模最大、盈利能力最強(qiáng)的大型綜合超市零售商。2009年，它的銷售額超家樂(lè)福，成為中國(guó)大陸的第一，2010年，占據(jù)了大陸市場(chǎng)的12%的份額，超過(guò)沃爾瑪、家樂(lè)福和華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)，它更是國(guó)內(nèi)單店盈利能力最強(qiáng)的零售商。從2008年到2011年，大潤(rùn)發(fā)銷售額的年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到21.8%。面對(duì)沃爾瑪、家樂(lè)福等世界零售巨頭的激烈競(jìng)爭(zhēng)以及各個(gè)省市不斷出現(xiàn)和壯大的區(qū)域性的大型綜合超市零售商，大潤(rùn)發(fā)這個(gè)并非大陸土生土長(zhǎng)的年輕企業(yè)脫穎而出獨(dú)占鰲頭。其實(shí)，大潤(rùn)發(fā)同樣走的是以低價(jià)吸引的客流的路線，其盈利模式與沃爾瑪和家樂(lè)福的盈利模式都有一些相似之處，其過(guò)人之處在于它在許多方面都更好地適應(yīng)了中國(guó)大陸的消費(fèi)市場(chǎng)環(huán)境，這些方面包括與供應(yīng)商的關(guān)系、與員工的關(guān)系、實(shí)現(xiàn)低價(jià)的策略、采購(gòu)與物流、管理與顧客服務(wù)以及本土化等。

（一）供應(yīng)商關(guān)系

大潤(rùn)發(fā)非常重視與供應(yīng)商的關(guān)系。在與供應(yīng)商的往來(lái)中，大潤(rùn)發(fā)不光考慮到自身利益，也會(huì)考慮供應(yīng)商的利益。它與供應(yīng)商簽訂類似于成長(zhǎng)計(jì)劃書的購(gòu)銷合同，然后派出專門人員從產(chǎn)品需求研究和設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)開(kāi)始與供應(yīng)商合作，共同生產(chǎn)出價(jià)低質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品，然后分享產(chǎn)品銷售的收益。大潤(rùn)發(fā)愿意持續(xù)投入資源去改進(jìn)供應(yīng)商的研發(fā)設(shè)計(jì)能力和對(duì)市場(chǎng)的把握能力，幫助供應(yīng)商提高商品的性價(jià)比和競(jìng)爭(zhēng)力。一起創(chuàng)造價(jià)值，共同分享利益，這使得大潤(rùn)發(fā)在不斷得到低價(jià)貨源的同時(shí)培養(yǎng)起了一批有實(shí)力并且與大潤(rùn)發(fā)關(guān)系良好的供應(yīng)商，為其長(zhǎng)期的低價(jià)商品來(lái)源提供了有力的保證。同時(shí)，大潤(rùn)發(fā)在超市零售商普遍拖欠供應(yīng)商貨款的今天并不拖欠供應(yīng)商貨款，而是盡量最快地付款。一般情況下，供應(yīng)商出貨當(dāng)天就能將貨款提現(xiàn)。而且在節(jié)假日銷售高峰前，還會(huì)提前支付貨款以保證商品供應(yīng)充足。雖然它也向供應(yīng)商收取各種費(fèi)用，但是費(fèi)用與向供應(yīng)商提供服務(wù)是對(duì)應(yīng)的。大潤(rùn)發(fā)與它的供應(yīng)商結(jié)成了一種伙伴式的合作關(guān)系。

（二）員工關(guān)系

大潤(rùn)發(fā)是臺(tái)資企業(yè)，臺(tái)方管理層與內(nèi)地員工的交流更為順暢，文化上的隔閡比較小，員工容易產(chǎn)生歸屬感。零售業(yè)基層員工薪水低是行業(yè)特點(diǎn)，在大潤(rùn)發(fā)也不例外。但是大潤(rùn)發(fā)有一套完備的員工培訓(xùn)及晉升體系，店長(zhǎng)及以上的高層管理人員基本上都是從基層員工中提拔上來(lái)。同時(shí)，內(nèi)部施行員工持股制，只要是正式入職半年以上的員工都可以按照年薪的10%額度來(lái)持股。到2011年，大潤(rùn)發(fā)的員工持股比例已經(jīng)超過(guò)9%，未來(lái)還會(huì)進(jìn)一步提高。大潤(rùn)發(fā)已經(jīng)形成了視所有員工為兄弟姐妹和合作伙伴的企業(yè)文化，員工不僅是雇員也是主人公。管理層重視基層員工的經(jīng)驗(yàn)，也會(huì)聽(tīng)取員工意見(jiàn)和建議而改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理，同時(shí)還有一套由基層員工來(lái)監(jiān)督上級(jí)行為的監(jiān)督系統(tǒng)。所以，大潤(rùn)發(fā)的員工忠誠(chéng)度非常高，高級(jí)管理層的流動(dòng)率幾乎為零，普通員工也感到受到尊重且有一定的話語(yǔ)權(quán)，能以主人公的態(tài)度投入工作。

（三）低價(jià)策略

低價(jià)策略是每個(gè)大型綜合超市都會(huì)用到的，但是大潤(rùn)發(fā)卻是做得最好也最巧的。家樂(lè)福的低價(jià)是眾所周知的，如果正面競(jìng)爭(zhēng)，恐怕很難占據(jù)上風(fēng)。于是，大潤(rùn)發(fā)避開(kāi)在同樣類型同種檔次的商品上與家樂(lè)福比低價(jià)，而是選擇比家樂(lè)福檔次低的百貨類和非食品類商品，這些商品之間的差異度較大可比性不強(qiáng)，避免了與家樂(lè)福正面比拼價(jià)格。并且，在量大的同時(shí)還會(huì)提出一些寬松和便利的條件，從而從供應(yīng)商手里以更低的價(jià)格進(jìn)貨。每個(gè)門店都會(huì)有一個(gè)快速查價(jià)小組，及時(shí)調(diào)查一定范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商品價(jià)格變動(dòng)情況，以便隨時(shí)做出應(yīng)對(duì)。門店對(duì)于一些類別的商品擁有調(diào)價(jià)權(quán)，以便更為迅速地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)價(jià)格的變化。對(duì)于一些消費(fèi)者對(duì)價(jià)格很敏感的生鮮類商品，大潤(rùn)發(fā)會(huì)從生產(chǎn)地直采包銷，以實(shí)現(xiàn)好質(zhì)量低價(jià)格。當(dāng)然，這些低價(jià)策略都與大潤(rùn)發(fā)高效獨(dú)特的采購(gòu)和管理體系分不開(kāi)。所以，即使是與家樂(lè)福相比，大潤(rùn)發(fā)也能做到讓顧客感覺(jué)到價(jià)格更實(shí)惠。

（四）采購(gòu)與物流

與沃爾瑪?shù)拇蟛少?gòu)和家樂(lè)福的本地化采購(gòu)不同的是，大潤(rùn)發(fā)的采購(gòu)權(quán)要更加靈活，總部擁有采購(gòu)的決定權(quán)，區(qū)總部也有一定的權(quán)限決定和調(diào)整。對(duì)于許多品類的商品，大潤(rùn)發(fā)往往有一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)分析一個(gè)品類商品的調(diào)查、分析和采購(gòu)，消費(fèi)者偏好、商品品質(zhì)特點(diǎn)、供應(yīng)商成本及品牌等因素都會(huì)被詳細(xì)分析和考慮，以最終選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)低受消費(fèi)者喜愛(ài)的商品進(jìn)入賣場(chǎng)。在物流方面，在大陸自建了四個(gè)周轉(zhuǎn)倉(cāng)儲(chǔ)中心，大大提高了物流相應(yīng)速度，并且擁有物流車隊(duì)。高效而龐大的物流信息系統(tǒng)將每個(gè)門店與倉(cāng)儲(chǔ)中心聯(lián)系起來(lái)，每個(gè)門店每天的庫(kù)存與訂單信息都會(huì)匯總到物流系統(tǒng)，配送計(jì)劃和路線隨即會(huì)被制定出來(lái)。強(qiáng)大的信息系統(tǒng)保證了數(shù)量的準(zhǔn)確和路線安排的最優(yōu)化，使得大潤(rùn)發(fā)的物流能節(jié)約而高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。

（五）管理與客戶服務(wù)

無(wú)論是在賣場(chǎng)環(huán)境、員工業(yè)績(jī)還是防損缺貨等方面，大潤(rùn)發(fā)的管理都是非常嚴(yán)格而且高效的。它的內(nèi)部管理有一整套嚴(yán)格的規(guī)范和要求，通常比整個(gè)行業(yè)的平均水平要高，強(qiáng)大的后臺(tái)管理IT系統(tǒng)保證了管理的準(zhǔn)確度和效率。與其他零售商精簡(jiǎn)人員以圖降低成本不同，大潤(rùn)發(fā)愿意在管理等方面投入更多，來(lái)達(dá)到整體運(yùn)轉(zhuǎn)更有效率的目的。在服務(wù)方面，大潤(rùn)發(fā)將顧客至上融入了每一個(gè)細(xì)節(jié)。從賣場(chǎng)格局布置到商品陳列位置，從配套設(shè)施建設(shè)到免費(fèi)接送班車，從停車區(qū)的規(guī)劃到收銀臺(tái)前排隊(duì)人數(shù)的限制，每一個(gè)細(xì)節(jié)都經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究，充分考慮到當(dāng)?shù)鼐用竦牧?xí)慣和喜好，做到盡可能地為顧客提供方便和舒適。大潤(rùn)發(fā)盡可能地給進(jìn)店顧客帶來(lái)輕松愉悅的購(gòu)物體驗(yàn)。

（六）本土化

作為臺(tái)資企業(yè)，大潤(rùn)發(fā)既可以享受到與外資相似的優(yōu)惠待遇，又不會(huì)有文化差異帶來(lái)的障礙。大潤(rùn)發(fā)也充分利用這一點(diǎn)，在大陸低調(diào)而迅速地占據(jù)了許多黃金店面位置。但是最重要的是，作為臺(tái)資的大潤(rùn)發(fā)是目前在中國(guó)大陸本土化最成功的大型零售商。兩岸居民在文化和消費(fèi)習(xí)慣上差異較小，使大潤(rùn)發(fā)能夠很快適應(yīng)。它將大陸市場(chǎng)分為華東、華北、華中、華南和東北五個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域根據(jù)當(dāng)?shù)氐木用衿煤土?xí)慣施行本地市場(chǎng)策略，由此加快了本土化。成功地實(shí)現(xiàn)本土化，使得大潤(rùn)發(fā)員工和顧客的忠誠(chéng)度都明顯高于其他外資零售品牌，這是大潤(rùn)發(fā)成功經(jīng)驗(yàn)中不可忽視的一點(diǎn)。

大潤(rùn)發(fā)模式既是沃爾瑪和家樂(lè)福兩種模式的結(jié)合，又有比兩種模式都要更適應(yīng)市場(chǎng)的方面。大潤(rùn)發(fā)如沃爾瑪一樣與供應(yīng)商建立起良好的長(zhǎng)期合作關(guān)系，參與供應(yīng)商的價(jià)值鏈過(guò)程，而且要比沃爾瑪做得更加深入更加到位。同時(shí)也沒(méi)有放棄向供應(yīng)商收取費(fèi)用這一盈利來(lái)源，而是在兼顧供應(yīng)商利益的基礎(chǔ)上收取為之提供服務(wù)的合理費(fèi)用。它的查價(jià)小組與家樂(lè)福的價(jià)格部很相似，也和沃爾瑪一樣擁有自己的倉(cāng)儲(chǔ)中心和物流車隊(duì)。它用員工持股團(tuán)結(jié)員工和留住人才，又依靠相似的文化背景較為成功地實(shí)現(xiàn)了本土化。它吸取兩種模式的長(zhǎng)處，結(jié)合在一起以取長(zhǎng)補(bǔ)短，形成了一種目前在中國(guó)零售市場(chǎng)上最為成功的盈利模式。大潤(rùn)發(fā)模式和它的成功經(jīng)驗(yàn)值得中國(guó)本土的超市零售商學(xué)習(xí)借鑒。

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