龐玉成

(濱州醫(yī)學(xué)院煙臺附屬醫(yī)院，山東 煙臺 264100；華中科技大學(xué) 管理學(xué)院，湖北 武漢 430074)

當(dāng)前我國正處在城市化建設(shè)的高峰期，固定資產(chǎn)投資不斷加大，工程建設(shè)項目的規(guī)模不僅越來越大，而且越來越復(fù)雜。復(fù)雜建設(shè)項目，如奧運會體育場館建設(shè)項目、世博會場館建設(shè)項目、城市軌道交通項目、大型石油化工項目等，這些工程項目往往具有投資額大、建設(shè)周期長、涉及專業(yè)多、技術(shù)復(fù)雜、新工藝多、不可預(yù)見因素多等特點，從而給建設(shè)管理帶來種種新問題，如標(biāo)段劃分問題、作業(yè)界面交叉問題、責(zé)任劃分問題等。工程復(fù)雜性盡管源自于工程對象的物理復(fù)雜性，但由于工程本身與建設(shè)環(huán)境的交融，以及參建主體的增多帶來的信息量幾何級增長，使得工程管理主體的管理能力往往滯后于工程復(fù)雜性的增長。

一、復(fù)雜建設(shè)項目的特點

“復(fù)雜建設(shè)項目”是一個相對的概念，很難用精確的語言給它與“非復(fù)雜建設(shè)項目”進行明確的區(qū)分。根據(jù)系統(tǒng)方法輪，我們從系統(tǒng)分析的角度對復(fù)雜建設(shè)項目進行以下描述：

首先，復(fù)雜建設(shè)項目的利益相關(guān)方更多?，F(xiàn)代項目管理發(fā)展迅速，項目成功的標(biāo)準(zhǔn)早已不局限于“質(zhì)量-工期-投資”簡單化的三重約束了，而是要追求利益相關(guān)方最大程度的滿意。在建設(shè)項目中利益相關(guān)方可以劃分為兩種類型，即“項目內(nèi)”和“項目外”?！绊椖績?nèi)”指直接參與項目建設(shè)的主體，如業(yè)主、設(shè)計院、承包商、監(jiān)理單位、材料供應(yīng)商、設(shè)備供應(yīng)商等，他們因為某個建設(shè)項目這一特定產(chǎn)出目標(biāo)而臨時構(gòu)建成為一個動態(tài)的社會網(wǎng)絡(luò)平臺，在項目中既有一致目標(biāo)，又有各自利益，彼此關(guān)系錯綜復(fù)雜，面臨大量沖突?！绊椖客狻敝覆粎⑴c項目建設(shè)但與之關(guān)聯(lián)的主體，如政府、行業(yè)主管部門、周邊居民等，他們對建設(shè)項目也有各種各樣的訴求，而當(dāng)項目發(fā)展與其訴求不一致時可能會采取某些行為，從而對項目的實施造成各種各樣的影響?？梢?，利益相關(guān)方的數(shù)量多少與建設(shè)項目復(fù)雜程度成正比。

其次，復(fù)雜建設(shè)項目中存在著大量相互作用的子項目。建設(shè)項目的復(fù)雜程度與投資額未必成正比，比如一個投資2億元的軌道交通項目可能比一個投資10億元的住宅小區(qū)要復(fù)雜得多。而區(qū)分它們復(fù)雜程度的標(biāo)準(zhǔn)就是子項目的類型多少，而不是單純數(shù)量上的累加。復(fù)雜建設(shè)項目更體現(xiàn)系統(tǒng)的特點，即多元性、相關(guān)性、整體性，各子項目之間互相影響，某一子項目的變化可能會被這種關(guān)聯(lián)性放大從而對項目整體產(chǎn)生全局影響，體現(xiàn)在建設(shè)項目中就是工序的搭接、工作界面的交叉、關(guān)鍵工作的變化等等?？梢?，子項目的數(shù)量和復(fù)雜程度與建設(shè)項目的復(fù)雜程度成正比。

再次，復(fù)雜建設(shè)項目的建設(shè)目標(biāo)具有多元性。一個建設(shè)項目的目標(biāo)往往具有多樣性，而隨著復(fù)雜建設(shè)項目的子項目增多，項目利益相關(guān)方增多，其目標(biāo)體系也更為復(fù)雜。在這一目標(biāo)體系中，各類目標(biāo)的地位不同，權(quán)重不同，表述方式不同，目標(biāo)達成條件不同，同時目標(biāo)之間還存在著相互矛盾、相互制約和相互沖突。目標(biāo)體系的復(fù)雜也會導(dǎo)致建設(shè)項目的評價難度增大，傳統(tǒng)建設(shè)項目成功與否往往只看質(zhì)量是否優(yōu)良，是否按時或提前竣工，投資是否有“三超”現(xiàn)象，而現(xiàn)在越來越多的建設(shè)項目在滿足了三重約束之后卻往往在社會影響、生態(tài)環(huán)境等方面帶來了不利影響，這不能不說是設(shè)置建設(shè)項目目標(biāo)體系時沒有充分認(rèn)識到其復(fù)雜性。可見，目標(biāo)體系復(fù)雜性和建設(shè)項目的復(fù)雜性成正比。

基于上述認(rèn)識，我們可以將復(fù)雜建設(shè)項目視為一個復(fù)合的、動態(tài)的、開放的復(fù)雜系統(tǒng)。因此，對其建設(shè)的組織管理自然也就需要采用復(fù)雜性管理思維。在其建設(shè)過程中，既需要認(rèn)識到工程物理性方面的復(fù)雜性，進行“硬”資源的整合，同時又需要認(rèn)識到工程管理體系、組織架構(gòu)、管理制度、管理文化等方面的復(fù)雜性，進行“軟”資源的整合，從而從整體上把握建設(shè)項目的脈絡(luò)和進程。

二、復(fù)雜建設(shè)項目應(yīng)進行業(yè)主方集成管理

從管理方法論的發(fā)展歷史上看，人們的認(rèn)識大致經(jīng)歷了經(jīng)驗管理、科學(xué)管理、系統(tǒng)管理、集成管理四個階段。[注]盛昭瀚、游慶仲、陳國華：《大型工程綜合集成管理》，科學(xué)出版社2009年版，第46頁。其中，經(jīng)驗管理對應(yīng)的管理對象是個體，科學(xué)管理對應(yīng)的管理對象是亞系統(tǒng)，系統(tǒng)管理對應(yīng)的管理對象是系統(tǒng)，而對于復(fù)雜建設(shè)項目這一復(fù)雜系統(tǒng)，則需要通過運用集成方法論進行組織和控制，并由此形成相應(yīng)的管理體系和管理模式。

所謂集成管理，是指對生產(chǎn)要素進行整合，從而將要素的運行調(diào)整到系統(tǒng)的整體目標(biāo)上來，通過集成管理主體的計劃、組織、指揮、控制，使系統(tǒng)內(nèi)元素實現(xiàn)1+1大于2的增效過程。[注]吳秋明：《集成管理論》，經(jīng)濟科學(xué)出版社2004年版，第108頁。集成管理的內(nèi)涵很容易理解，即通過有意識的集成或者整合，使系統(tǒng)內(nèi)的要素發(fā)揮最大合力，最大限度地實現(xiàn)項目目標(biāo)。但是，如何來實現(xiàn)集成管理？集成管理的優(yōu)勢如何發(fā)揮出來？這些問題則需要通過分析建設(shè)項目中的主體關(guān)系來回答。

建設(shè)項目，是指一項總體設(shè)計內(nèi)容進行施工組織，建成以后具有一個完整的系統(tǒng)，并且可獨立形成生產(chǎn)能力或使用價值的工程項目。在建設(shè)項目中，一般存在著業(yè)主(建設(shè)單位，俗稱甲方)、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位等各種類別的參建主體。不同的參建主體在項目中承擔(dān)著不同的任務(wù)，但他們都有一個共同的目的，即為了項目未來的產(chǎn)權(quán)人(或使用人)的需求而進行工作。因此，業(yè)主方的需求是建設(shè)項目的主導(dǎo)需求，業(yè)主方的工作是建設(shè)項目的主導(dǎo)工作。

傳統(tǒng)的建設(shè)管理模式稱之為DBB，即設(shè)計-招標(biāo)-施工(Design-Bidding-Build)，而隨著現(xiàn)代建設(shè)項目日益趨向大型化、復(fù)雜化，建設(shè)管理模式也創(chuàng)新不斷，如EPC(設(shè)計-采購-承包)、PMC(項目管理承包)、DB(設(shè)計-建造)等。但是，新型建設(shè)管理模式往往需要非常有經(jīng)驗的專業(yè)化工程管理公司來承擔(dān)業(yè)主方工作，而目前國內(nèi)有經(jīng)驗的專業(yè)項目管理公司的數(shù)量與實際需求相比還比較稀缺，相當(dāng)多的復(fù)雜項目仍采用傳統(tǒng)的DBB模式。由于業(yè)主方缺少足夠的建設(shè)管理經(jīng)驗，從而使得項目失敗的例子層出不窮。造成項目失敗的根本原因，主要是業(yè)主方缺乏專業(yè)化的項目管理。盡管具體完成項目各項工作的是設(shè)計、施工、供料單位等承包商，但業(yè)主方的招標(biāo)選擇、合同管理及實施過程中的監(jiān)督管理才是真正起決定性作用的行為。工程項目具有一次性的特點，非專業(yè)從事建設(shè)管理的眾多業(yè)主方并沒有機會進行反復(fù)的知識和經(jīng)驗積累。就算是聘用了專業(yè)項目管理公司，由于建設(shè)項目的復(fù)雜性和使用需求的多變性，項目永遠是要面對業(yè)主來說話的，因此業(yè)主方的管理職能并不可能因為有了項目管理公司而真正退位。為此，我們可以將建設(shè)項目的管理分為兩類，即業(yè)主方的項目管理和承包商方的項目管理。前者站在業(yè)主需求的角度提出需求，架構(gòu)組織，完成選擇和決策，后者則具體從事某一項專業(yè)工作。因此，按照這種劃分方式，業(yè)主、項目管理、監(jiān)理、招標(biāo)代理、造價咨詢等參建方的工作屬于業(yè)主方項目管理的范疇，而總包商、分包商、設(shè)計院、材料供應(yīng)商、設(shè)備供應(yīng)商等參建方的工作屬于承包商方項目管理的范疇。業(yè)主方項目管理與承包商方的項目管理從深度和廣度上有很大區(qū)別。承包商需要專注于某一具體的專業(yè)領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域需要有豐富的知識和經(jīng)驗，而業(yè)主方則需要對復(fù)雜建設(shè)項目的各個領(lǐng)域都有一定程度的了解，廣度要求高。但是，由于人員數(shù)量和精力總是有限的，對專業(yè)知識的深度要求并不高。

業(yè)主的真正工作，30%在技術(shù)，70%在管理和溝通。在人力、時間、精力均有限制的前提下，要想順利地實現(xiàn)建設(shè)項目目標(biāo)，需要業(yè)主充分統(tǒng)籌屬于整個業(yè)主方的參建單位力量，對承包商方科學(xué)選擇，提出要求、精細監(jiān)督，從而發(fā)揮業(yè)主方的主導(dǎo)作用，通過集成、整合各參建方的力量來實現(xiàn)跨組織的項目集成管理。實現(xiàn)復(fù)雜建設(shè)項目的成功管理，關(guān)鍵在于業(yè)主方的集成管理。

美國項目管理協(xié)會(PMI)將集成管理(或稱整合管理)列為項目管理九大知識領(lǐng)域之一。[注]Project Management Institute，A guide to the project management body of knowledge，USA：Project Management Institute，2000，77-100.但集成管理與其他項目管理要素之間的關(guān)系其實是一種統(tǒng)與分的關(guān)系。如果沒有集成管理，只是孤立地去進行項目的進度管理、質(zhì)量管理、費用管理、采購管理等，忽略各管理要素的內(nèi)在聯(lián)系，那么項目管理只能是一盤散沙式的管理，管理績效將無從談起。只有通過集成管理進行整合增效，注重各管理要素的內(nèi)在聯(lián)系，才能把項目從整體上推向成功。

三、復(fù)雜建設(shè)項目的業(yè)主方集成管理內(nèi)涵

借鑒霍爾三維模型的思路，我們將建設(shè)項目業(yè)主方集成管理的三個維度定義為項目管理的目標(biāo)性特征、職能性特征和階段性特征，并增添項目管理主體維度，從而給出復(fù)雜建設(shè)項目業(yè)主方集成管理的四個維度。[注]龐玉成：《代建制項目實施集成管理研究》，《項目管理技術(shù)》2008年第6期。1.時間維度。即項目生命周期維度，在此維度上，集成管理表現(xiàn)為業(yè)主方對項目生命周期上各階段的集成，以及各階段中各道工序之間的集成。由于只有業(yè)主方角色貫穿于項目始終，因此需要業(yè)主方充分認(rèn)識項目各時間階段的特征和工作要求，做出全局性的階段工作規(guī)劃，整合、督促不同階段的參建單位盡到相應(yīng)的職責(zé)。2.目標(biāo)維度。在目標(biāo)維度上，應(yīng)對項目目標(biāo)系統(tǒng)的各個目標(biāo)指標(biāo)進行識別、分類，在突出一體化的整合思想基礎(chǔ)上，尋求項目目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)和平衡，在項目多目標(biāo)同時優(yōu)化的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)項目管理總體績效的提高。業(yè)主方應(yīng)在保證各個目標(biāo)之間結(jié)構(gòu)關(guān)系的均衡性和合理性的基礎(chǔ)上制訂項目計劃。3.功能維度。在功能維度上首先應(yīng)進行項目范圍集成，工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)是項目范圍管理最通用的工具，由業(yè)主方主導(dǎo)進行全面、恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)，從而確定項目參建各方可以一致遵守的WBS編碼體系，可以方便地使不同參建主體之間就項目范圍管理的內(nèi)容進行信息交流和溝通。4.主體維度。在復(fù)雜項目建設(shè)中始終體現(xiàn)著動態(tài)性，即在項目實施的不同階段，將會有不同的參建主體，項目任務(wù)和管理重心也各有不同。項目業(yè)主方需要在組織建設(shè)中將主體維度進行集成，建立起符合項目需要的組織架構(gòu)，使得各個主體在項目實施框架內(nèi)實現(xiàn)協(xié)調(diào)、有序地配合和溝通。

四、復(fù)雜建設(shè)項目業(yè)主方集成管理的實施

首先，復(fù)雜建設(shè)項目全生命周期的業(yè)主方集成管理。在相關(guān)專業(yè)的技術(shù)支持下，業(yè)主方的核心主導(dǎo)作用如何最大限度地發(fā)揮，是實施業(yè)主方集成管理的關(guān)鍵。因此，探討業(yè)主方集成管理的實施就應(yīng)分析業(yè)主方在項目中的主導(dǎo)作用都體現(xiàn)在哪些方面。從項目管理的一般流程來說，業(yè)主方應(yīng)起主導(dǎo)作用的工作包括：項目論證、項目評估、項目描述、范圍描述、里程碑計劃、工作分解、組織建設(shè)、職責(zé)矩陣、進度計劃、資源計劃、計劃優(yōu)化、風(fēng)險管理、執(zhí)行監(jiān)控、協(xié)調(diào)整合、驗收交接、合同收尾、項目評價等。相對于業(yè)主方，承包商方的工作量可能更大，但是從工作性質(zhì)上來看，承包商方只是業(yè)主方工作的一個子集，且由于承包商方與業(yè)主方的關(guān)系主要由合同關(guān)系來維持，而合同關(guān)系中采購方一般占據(jù)主導(dǎo)地位，享有更高的話語權(quán)。從上述各工作環(huán)節(jié)來看，基本上每個環(huán)節(jié)都離不開業(yè)主方的角色，而將其按照時間軸進行整合和系統(tǒng)分析，實現(xiàn)全生命周期的聯(lián)系與銜接，也只有業(yè)主方能夠完成此項任務(wù)，這也構(gòu)成了項目生命周期上的業(yè)主方集成管理。只有實施項目生命周期的業(yè)主方集成管理，才能保證項目各階段能夠有機地結(jié)合在一起，保證一切目標(biāo)系統(tǒng)、子項目、組織、信息、資源和活動緊密結(jié)合，形成協(xié)調(diào)運行的復(fù)雜項目建設(shè)管理的整體。

其次，項目組織維度上的業(yè)主方集成管理。如果把項目建設(shè)管理過程看成一個人體，組織結(jié)構(gòu)就相當(dāng)于人體的骨架，因此業(yè)主方項目管理最核心的問題其實是組織問題。[注]秦玉銀、漆貫學(xué)、楊效中：《業(yè)主方工程項目管理》，中國建筑工業(yè)出版社2008年版，第77頁。項目組織在傳統(tǒng)意義上僅指具體參與項目建設(shè)的各個主體，但隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展和項目的復(fù)雜性不斷增加，項目組織在外延上的范圍也在不斷擴大。除傳統(tǒng)的參建主體外，往往還包括為項目提供外圍服務(wù)的單位和個人，以及與項目有關(guān)系的各種單位和部門等。面對紛繁復(fù)雜的組織環(huán)境，僅僅用傳統(tǒng)的職能型組織、項目型組織、矩陣型組織等定義進行分類已顯得力不從心。而且，在復(fù)雜建設(shè)項目中，組織并非呈現(xiàn)一成不變的靜態(tài)形式，而是隨著項目的實施進展不斷地發(fā)生變化，呈現(xiàn)不同的形態(tài)。不過，無論組織形式如何變化，業(yè)主方始終在其中處于核心和主導(dǎo)位置，應(yīng)針對項目的具體特點，選擇相應(yīng)的動態(tài)組織形式，并始終發(fā)揮業(yè)主方的集成作用，將參建方的力量進行調(diào)整和整合，形成項目管理的組織最大合力。

再次，業(yè)主方的信息集成管理。隨著項目復(fù)雜度的增加，項目中需要傳遞的信息量往往呈幾何級的爆炸式增長。而信息的傳遞效率低下和信息失真則是項目失敗的一個非常重要的原因，因此人們往往把信息管理看作建設(shè)項目管理中的薄弱環(huán)節(jié)。隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，人們在項目管理信息系統(tǒng)方面進行了大量的研究，開發(fā)了諸多的基于網(wǎng)絡(luò)的信息管理軟件。但是，目前市場上的多數(shù)軟件只是立足于某具體參建單位的角度來進行實施，真正能夠?qū)崿F(xiàn)從項目全局和全生命周期考慮的信息集成管理軟件很少。業(yè)主方作為項目組織中的最高決策方，應(yīng)建立符合自身管理水平和管理需要的業(yè)主方信息集成管理系統(tǒng)，將自身作為信息集成的核心，通過設(shè)立科學(xué)合理的信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，保障自身和各相關(guān)方及時、準(zhǔn)確地獲取項目信息，從而進行項目協(xié)調(diào)和決策。

最后，項目業(yè)主方的風(fēng)險集成管理。對于建設(shè)項目風(fēng)險管理，存在著一個尷尬問題，即研究的多，應(yīng)用的少，討論的多，實施的少。在很多項目中對潛在的風(fēng)險并沒有真正的重視起來，并進行認(rèn)真的分析和評估，即使有也往往流于形式。很多項目負責(zé)人只是按照公司規(guī)定或者照抄照搬將一些突發(fā)事件的應(yīng)急預(yù)案作為風(fēng)險管理文檔，缺乏主動管理意識，在風(fēng)險事件發(fā)生時往往措手不及，無法規(guī)避損失。站在業(yè)主方的角度，應(yīng)對風(fēng)險重新進行認(rèn)識，可以將項目管理過程看作對風(fēng)險的全面管理過程，即利用風(fēng)險管理的思路來分析其它質(zhì)量、進度、投資、安全、人力資源、采購、HSE等管理要素，建立項目的集成風(fēng)險預(yù)警體系，用各種計劃指標(biāo)的執(zhí)行情況來反映項目的執(zhí)行偏差，從而使得業(yè)主方能夠?qū)㈨椖空w控制在計劃軌道之內(nèi)，使項目管理效果產(chǎn)生質(zhì)的飛躍。另外，業(yè)主方風(fēng)險管理的集成還有一個含義，即統(tǒng)一風(fēng)險層次。在項目建設(shè)過程中，不同參建主體是抱著不同的目的走到一起來的，在各自利益最大化的前提下各自識別自身風(fēng)險，雖然各自都能取得一定的成效，但風(fēng)險可能還在項目系統(tǒng)內(nèi)部轉(zhuǎn)移，很難實現(xiàn)項目整體利益的最大化。因此，業(yè)主方應(yīng)發(fā)揮主導(dǎo)作用，從建設(shè)項目整體的視角出發(fā)，運用管理、經(jīng)濟等手段，將各參建方的風(fēng)險統(tǒng)一到項目風(fēng)險上來。