李劍鋒 翟軍 林巖

內(nèi)容摘要：跨組織再造是企業(yè)管理領(lǐng)域中新的熱點(diǎn)問題。本文從委托-代理理論入手，按再造契約的角度分析企業(yè)跨組織再造的基本行動準(zhǔn)則，然后依據(jù)生命周期提出跨組織再造的基本再造行為，并且分析再造行為之間的因果關(guān)系，這有助于從整體上深入地描述企業(yè)的行為交互過程，展示企業(yè)行為聯(lián)動性所引發(fā)的跨組織再造效果，從而為跨組織再造提供一般性的指導(dǎo)依據(jù)。

關(guān)鍵詞：跨組織再造 業(yè)務(wù)流程 行為模式

引言

隨著國內(nèi)外競爭的日益加劇，企業(yè)已深刻認(rèn)識到“合作發(fā)展”的重要性，企業(yè)與企業(yè)之間不再只是自身的競爭，而更多地表現(xiàn)為上下游或區(qū)域集團(tuán)之間的競爭，由此，加強(qiáng)同盟企業(yè)之間的協(xié)作聯(lián)系，優(yōu)化改造它們之間的跨組織業(yè)務(wù)流程，從而提高整體競爭力，這已成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)（Pamela Danese， Pietro Romano， Andrea Vinelli，2006）。

在實踐中，一些企業(yè)已通過跨組織再造取得了顯著的經(jīng)濟(jì)成效，例如，Nokia Networks公司已經(jīng)實施了一個名為BIRD的項目，其目的在于整合公司與大批量客戶之間的供應(yīng)鏈流程，經(jīng)過一年半的時間，Nokia Networks公司在庫存水平上減少大約40%，并在銷售上得到大幅度增長（Michael Falck， Jan Holmstrom，Kari Tanskanen，2003；Heikkila， Jussi，2002）；Imation公司與門羅公司在后勤服務(wù)流程上緊密合作，使得Imation公司的訂貨準(zhǔn)確率達(dá)99.9%，使北美地區(qū)倉儲、運(yùn)輸和庫存開支減少了7000萬美元（劉慧，2002）；Pellton International， 一家大型跨國化學(xué)公司，與它的兩個重要的客戶Basco PLC和Perdirelli公司進(jìn)行了一項成功的供應(yīng)鏈流程重組項目，使得庫存水平大致降低75%、周期大約減少了70%（Michael Falck，Jan Holmstrom，Kari Tanskanen，2003；Corbett，Charles J.，Joseph D.Blackburn，van Wassenhove，Luk N.，1999）。

可見，跨組織再造是企業(yè)獲取“協(xié)作互惠效益”的重要途徑，然而，跨組織再造要涉及到不同的利益主體，不同利益主體可以決定自己是否參與跨組織再造的流程鏈接，這樣它們之間“再造行為”的相互作用就會影響跨組織再造的進(jìn)程和效果，由此，本文從委托代理理論入手，從生命周期的角度對跨組織流程再造的行為模式進(jìn)行研究。

再造契約下的行為模型

（一）跨組織再造契約

企業(yè)通過跨組織再造，實現(xiàn)物流、資金流及信息流等的優(yōu)化整合，進(jìn)而實現(xiàn)提高整體運(yùn)行效率并帶動企業(yè)個體利益的再造目標(biāo)?？梢哉f，企業(yè)進(jìn)行跨組織再造，意味著改變原有的運(yùn)作流程，接受了一種新的運(yùn)行模式，這實際上相當(dāng)于簽訂了一個契約，企業(yè)互為“委托人”和“代理人”，它們共同遵守著新的協(xié)作契約規(guī)則，在新環(huán)境下進(jìn)行著自己的盈利行為，以追求自身利益的最大化，由此，可以將委托-代理理論應(yīng)用到跨組織再造中（陳禹，2005）。

假設(shè)有兩個再造企業(yè)R1和R2，為了不失一般性，令企業(yè)R1為委托人（發(fā)起者），企業(yè)R2為代理人（接受者），如果此跨組織再造要求兩者共同參與才能達(dá)成較好的效果，那么企業(yè)R1首先需要企業(yè)R2接受某個再造方案Ai，由于企業(yè)R2改造流程要付出一定的支出CR2（Ai），如投資改造費(fèi)用、員工學(xué)習(xí)成本等，那么，流程再造所獲得的收益SR2（Ai）就要大于其支出，并且還要大于企業(yè)R2做出其它選擇所得到的效用UR2*，這就表現(xiàn)為參與約束，如公式（1）所示：

SR2（Ai）-CR2（Ai）≥U*R2 （1）

另外，委托人R1還希望代理人R2選擇某個再造方案使自身獲得利益最大化，即企業(yè)R2所選擇的方案i使企業(yè)R1獲得利益大于任何其它方案j為它帶來的利益，這就表現(xiàn)為激勵相容約束，如公式（2）所示：

SR1（Ai）-CR1（Ai）≥SR1（Aj）-CR1（Aj），i≠j （2）

如果將收益減去支出S（Ai）-C（Ai）看作是對于方案Ai的多方面績效評價{θij I j=1，2，…，n}，參與約束U*R2為所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)可接受方案L*的績效價值，企業(yè)R1和R2都在此契約下都追求自身效益最大化。

（二）不完全信息下的契約行為

如果在完全信息條件下，供應(yīng)鏈上的企業(yè)都是完全理性的，擁有某種經(jīng)濟(jì)環(huán)境狀態(tài)以及其他市場參與者的一切信息（陳禹，2005），那么，在最初的跨組織再造方案設(shè)計中，就會形成完美方案使得跨組織流程完全依照設(shè)計進(jìn)行運(yùn)作，企業(yè)所付出的再造成本CR（Ai）以及獲取的再造收益SR（Ai）也都按計劃進(jìn)行，不會有偏離軌道的活動存在。

然而，信息是不完全的，參與企業(yè)不可能了解外部環(huán)境及其他企業(yè)的全部知識，這樣就引發(fā)了企業(yè)遭受負(fù)面影響的可能性，從而，導(dǎo)致了敗德行為的產(chǎn)生，即從事經(jīng)濟(jì)活動的人在最大限度地增進(jìn)自身效用的同時做出不利于他人的行動（陳禹，2005），其誘因主要分為以下兩個方面：

一是再造契約存在瑕疵。人是有限理性的，不可能掌握所有的情況，這就使再造契約設(shè)計可能存在問題，尤其是新的流程運(yùn)行模式無法得到長時間驗證的情況下。參與企業(yè)可以經(jīng)過一定時間運(yùn)作后發(fā)現(xiàn)企業(yè)間流程銜接處有利可圖，或者流程的緊密結(jié)合使得企業(yè)面臨著泄露機(jī)密的危險，或者參與企業(yè)通過信息交流了解最終客戶價格而抬高產(chǎn)品價格等等，這些情況都可能偏離流程再造的設(shè)計思路，降低新流程運(yùn)行效率，甚至使得再造契約失效。

二是環(huán)境變動誘發(fā)不足。即使最初的流程改造設(shè)計非常完美，但由于環(huán)境的變化也可能使這種流程協(xié)作的完美性變得有所不足。參與企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)改造后的流程難以適應(yīng)新環(huán)境的需要，或者協(xié)作流程的緊密聯(lián)系反而約束自身尋求新的盈利機(jī)會，或者環(huán)境變動使改造后的供銷流程面臨沖擊，這些情況也可能使得企業(yè)無法按照流程再造計劃的軌跡活動進(jìn)行運(yùn)作，而產(chǎn)生一些追求自身利益的敗德行為，甚至完全放棄了協(xié)作契約，導(dǎo)致了供應(yīng)鏈跨組織流程再造的失敗。

可見，信息不完全使得供應(yīng)鏈再造契約并不完備，也造成了參與企業(yè)的再造效用可能與設(shè)想有所不同。如果將企業(yè)R的再造效用表示為對于供應(yīng)鏈再造的多方面績效評價θij=S（Ai）-C（Ai），那么參與企業(yè)R通過再造方案Ai所獲得的實際效用θ`ij（R）與期望效用E（θij（R））之差則成為其活動的根源。當(dāng)其差值大于一定程度，就會使企業(yè)R產(chǎn)生脫離原來設(shè)計軌道活動的行為，如一些只求自身獲利而使伙伴企業(yè)受害的行為，并且可能產(chǎn)生一系列連鎖反應(yīng)，使得跨組織協(xié)作流程無法正常運(yùn)作。總之，利益驅(qū)動引導(dǎo)了企業(yè)行為，行為之間相互作用，又影響到企業(yè)實際最終獲取的效果。

再造行為的基本模式

（一）企業(yè)基本再造行為

如果按生命周期理論，任何事物都有產(chǎn)生、成長、成熟及消亡的過程，跨組織再造也不例外，按照生命周期，企業(yè)跨組織再造中的基本行為如下：

1.再造產(chǎn)生階段。此階段企業(yè)基本再造行為是“參與”或者“不參與”，在完全信息下，其行動準(zhǔn)則取決于企業(yè)的績效評判值，即實際再造效果，由于企業(yè)R完全知曉跨組織再造效果θij（R），只要其值大于“參與約束θ*ij（R）``，企業(yè)R就會參與，具體選擇何種方案則取決于各方案Ai的優(yōu)劣排序；而在不完全信息下，企業(yè)R參與與否則取決于對再造方案的數(shù)學(xué)期望，令Pgij（R）為企業(yè)R對于方案Ai的多目標(biāo)再造績效θgij（R）的概率，g為可能出現(xiàn)狀態(tài)的數(shù)，如果再造期望大于參與約束，企業(yè)在此不確定狀況下也會參與，如公式（3）所示：

（3）

2.再造成長階段。此階段企業(yè)基本再造行為是“遵守”或者“偏離”。 經(jīng)過一段時間的流程對接，企業(yè)就會對跨組織再造效果有個初步認(rèn)識。如果企業(yè)R實際獲取或?qū)嶋H可能獲取的再造效用θ`ij（R）與預(yù)計再造效用θij（R）相符，企業(yè)R就會選擇“遵守”原計劃的流程活動，但如果兩者不符，出現(xiàn)不如預(yù)期再造效果或者有利可圖的情況，就會出現(xiàn)“偏離”原有流程軌跡的活動，即選擇再造行為偏離，如一些敗德行為，如公式（4）所示：

（4）

3.再造成熟階段。此階段企業(yè)基本再造行為是“堅持”或者“放棄”。經(jīng)過一定時間的磨合，協(xié)作企業(yè)之間的活動發(fā)生著相互作用，如一企業(yè)偏離，另一企業(yè)也發(fā)生偏離活動，這時達(dá)到一種相對穩(wěn)定的狀態(tài)，企業(yè)R所實際獲得的再造效用再次發(fā)生變化θ``ij（R），這時，企業(yè)R會真正對跨組織再造的效用做出判斷，它會考慮是否按著新改造的流程“堅持”運(yùn)作，還是選擇“放棄”，一般而言，如果穩(wěn)定狀態(tài)下實際獲取再造效用θ``ij（R）大于它在新形式下所設(shè)定的可接受再造效用θ**ij（R），它就會堅持再造好的供應(yīng)鏈流程，否則就會放棄，如公式（5）所示：

（5）

4.再造消亡階段。此階段企業(yè)基本再造行為是“改進(jìn)”或者“退出”。事物總存在著生命周期，跨組織再造也不例外，當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生變動，或者再造效用不近人意，此再造流程就會發(fā)生消亡。對于某個企業(yè)R而言，如果覺得通過某種措施可以使自己的預(yù)期再造效用θijNew（R）大于原有的再造效用θ``ij（R），且在自己接受范圍內(nèi)，他就提出新的再造方法，選擇再造行為“改進(jìn)”，開始新的一輪跨組織再造，否則就是徹底“退出”，終止跨組織再造流程，如公式（6）所示：

（6）

（二）行為之間的因果關(guān)系

本文按照生命周期法，詳細(xì)闡述了跨組織再造各個階段的基本再造行為，這些行為存在著因果關(guān)系，如圖1所示。

對于設(shè)定某個時間期限t的跨組織再造，供應(yīng)鏈上的企業(yè)R可以最開始選擇“參與”或“不參與”。當(dāng)企業(yè)參與了流程再造后，由于產(chǎn)生了新的協(xié)作方式，它可以選擇“遵守”或“偏離”，導(dǎo)致了不同的再造效果，無論采取何種再造行為，都會進(jìn)入下一階段。這時，企業(yè)R有兩個基本再造行為：“堅持”和“放棄”，如果是前者，則表示為企業(yè)R在此時間期限t內(nèi)會堅持再造流程；如果是后者，則表示為企業(yè)R在此期限內(nèi)最終會感到不滿意，而放棄改造好的流程，其執(zhí)行時間有可能非常短，這表示企業(yè)跨組織再造未經(jīng)成熟，就直接消亡。最后一個階段為消亡，企業(yè)R可以選擇“改進(jìn)”或“退出”。

上述分析包含了時間參數(shù)t，表明t時間內(nèi)可能進(jìn)行的再造行為，那么，在下一時段t+1，企業(yè)R可以選擇上述行為，例如，出現(xiàn)了新的情況，企業(yè)可以選擇再造行為“遵守”或“偏離”，再經(jīng)過磨合，決定是否“堅持”或“放棄”，表示企業(yè)生命周期過程中，從成長到“階段性”成熟再重新成長的一個“螺旋上升”的過程。

結(jié)論

本文從再造契約的角度，利用委托-代理理論，分析企業(yè)跨組織再造的基本行動準(zhǔn)則，形成供應(yīng)鏈跨組織再造的指導(dǎo)依據(jù)，之后從生命周期角度提出跨組織再造的基本再造行為，并且分析再造行為之間的因果關(guān)系，這有助于從整體上深入地描述企業(yè)的行為交互過程，展示企業(yè)行為聯(lián)動性所引發(fā)的跨組織再造效果。

參考文獻(xiàn)：

1.Pamela Danese，Pietro Romano，Andrea Vinelli.Managing business processes across supply networks： the role of coordination mechanisms.Journal of Purchasing & Supply Management，2006（10）

2.Michael Falck，Jan Holmstrom，Kari Tanskanen.Research agenda：making supply chain processes work on network level.The 8th International Symposium on Logistics.July，2003

3.Heikkila，Jussi.From supply to demand chain management：efficiency and customer satisfaction.Journal of Operations Management，2002，20（6）

4.劉慧.供應(yīng)鏈管理（電子商務(wù)系列教材）.中國人民大學(xué)出版社，2002

5.Corbett，Charles J.，Joseph D.Blackburn，van Wassenhove，Luk N. Partnerships to improve supply chains.Sloan Management Review，1999，40（4）

6.陳禹.信息經(jīng)濟(jì)學(xué).清華大學(xué)出版社，2005