文/葉建華 韓景超

他們是怎樣做到低價(jià)買進(jìn)高價(jià)賣出的
——來自沈陽化工集團(tuán)價(jià)格體系建設(shè)的調(diào)研報(bào)告

文/葉建華 韓景超

本文導(dǎo)讀

王大壯總經(jīng)理具有“少帥”之稱，1997年，35歲時(shí)就擔(dān)任了沈陽市一家4000多名職工的國有大型企業(yè)廠長，36歲時(shí)還兼任另一家國有大型企業(yè)廠長，一副嫩肩挑起了兩家大企業(yè)的重?fù)?dān)。

從基層一線摸爬滾打成長起來的王大壯，潛心鉆研企業(yè)發(fā)展規(guī)律，他認(rèn)為：企業(yè)的主要職能是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，銷售是企業(yè)的龍頭，價(jià)格是經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一家企業(yè)要在激烈的市場競爭中生存發(fā)展，必須重點(diǎn)做好三項(xiàng)工作：一是采購的原材料在確保質(zhì)量的前提下必須低于市場價(jià)格；二是在提高產(chǎn)品品質(zhì)的前提下銷售的產(chǎn)品必須高于市場價(jià)格。三是通過加強(qiáng)管理必須降低制造成本。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)圍繞“三個(gè)必須”下功夫。

沈化集團(tuán)圍繞“三個(gè)必須”加強(qiáng)價(jià)格體系建設(shè)，陸續(xù)走出了成立價(jià)格處隸屬總經(jīng)理直管、價(jià)格處配備精兵強(qiáng)將、固化運(yùn)行程序、賦予價(jià)格處特殊職權(quán)、每天定價(jià)等到一步步好棋。他們已將客戶結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)、運(yùn)輸結(jié)構(gòu)、回款結(jié)構(gòu)納入考核內(nèi)容，精益管理在沈化集團(tuán)落地生根。

讀者將會在本文中，獲取價(jià)格體系建設(shè)的秘笈。

管理提升是企業(yè)永恒的主題，2012年是國資委的管理提升之年，是集團(tuán)公司強(qiáng)管理、增效益之年。系統(tǒng)內(nèi)各企業(yè)根據(jù)各自實(shí)際，創(chuàng)新了具有特色的管理體系和管理方法，為應(yīng)對后金融危機(jī)時(shí)代的沖擊發(fā)揮了積極作用。

2012年4月，我們前往沈陽化工集團(tuán)公司（簡稱：沈化集團(tuán)）調(diào)研。我們在調(diào)研中了解到，在王大壯總經(jīng)理為首的班子成員帶領(lǐng)下，沈化集團(tuán)在夯實(shí)基礎(chǔ)管理的同時(shí)，大力引進(jìn)全球最佳實(shí)踐，積極推進(jìn)ERP、精益六西格瑪、世界級制造等現(xiàn)代管理方法，對降本增效，提高效益發(fā)揮了積極作用。

下面就沈化集團(tuán)價(jià)格體系建設(shè)的主要做法和取得的成果做一個(gè)重點(diǎn)介紹。

沈化集團(tuán)簡介

沈化集團(tuán)原隸屬于沈陽市，2003年加盟藍(lán)星公司。在王大壯總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，沈化集團(tuán)到2011年，營業(yè)收入由19個(gè)億增至100個(gè)億，資產(chǎn)總額由20億增長到75億，利稅由8700萬元增至10多億。先后投資50多億元，建成、擴(kuò)產(chǎn)了年產(chǎn)50萬噸世界首套催化熱裂解（CPP）、亞洲最大糊樹脂、丙烯酸及脂等生產(chǎn)裝置，并且將資產(chǎn)負(fù)債率控制在58%以下。現(xiàn)有職工4000多名。

沈化集團(tuán)價(jià)格體系建設(shè)的主要做法

沈化集團(tuán)勇于探索，不斷創(chuàng)新，在價(jià)格體系建設(shè)中主要有以下做法。

第一，把價(jià)格體系建設(shè)作為企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。王大壯有著20多年的大型企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，2002年擔(dān)任沈化集團(tuán)總經(jīng)理以來，一直潛心研究企業(yè)管理方法。在2008年遭受國際金融危機(jī)沖擊之后，他對銷售管理尤其是價(jià)格管理進(jìn)行了更加深入的思考。王大壯認(rèn)為：企業(yè)的主要職能是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，銷售是企業(yè)的龍頭，價(jià)格是經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。以前雖然很重視銷售工作，但在價(jià)格管理方面仍然很粗放。企業(yè)要想提高市場競爭能力，必須重點(diǎn)做好三項(xiàng)工作：一是采購的原材料在確保質(zhì)量的前提下必須低于市場價(jià)格；二是在提高產(chǎn)品品質(zhì)的前提下銷售的產(chǎn)品必須高于市場價(jià)格。三是通過加強(qiáng)管理必須降低制造成本。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)圍繞“三個(gè)必須”下功夫。隨著沈化集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和市場話語權(quán)的增強(qiáng)，為落實(shí)“三個(gè)必須”提供了可能。

沈化集團(tuán)圍繞“三個(gè)必須”，從2009年開始，應(yīng)用KPI、ERP、魚刺圖、合理化建議等現(xiàn)代與傳統(tǒng)管理方法，進(jìn)行了專題研討，認(rèn)為價(jià)格管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌安排，重點(diǎn)突破，最終形成了建設(shè)價(jià)格管理體系的思路，將價(jià)格管理體系建設(shè)列入企業(yè)經(jīng)營主要矛盾的主要方面來解決。在管理層統(tǒng)一了思想認(rèn)識之后，他們突破傳統(tǒng)思維模式，出臺了一系列超常舉措。

第二，成立價(jià)格處，為落實(shí)價(jià)格管理和監(jiān)督職能提供組織保障。沈化集團(tuán)這些年一直在通過管理變革，精簡機(jī)構(gòu)和職能管理人員。2010年卻成立了價(jià)格管理處，定編為7人。價(jià)格管理處處長邵長偉是一位具有生產(chǎn)、科研、銷售多崗位磨礪的年富力強(qiáng)、思維敏銳、堅(jiān)持原則的年輕干部。其他人員均為供應(yīng)、銷售、信息和生產(chǎn)管理部門業(yè)務(wù)骨干。

王大壯等領(lǐng)導(dǎo)對為何要設(shè)立價(jià)格管理處是這樣解釋的：沈化集團(tuán)和許多企業(yè)一樣，早已設(shè)立了集團(tuán)價(jià)格管理委員會，其成員由公司領(lǐng)導(dǎo)和銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等部門領(lǐng)導(dǎo)組成，是集團(tuán)公司價(jià)格管理的最高決策機(jī)構(gòu)。但是，這些領(lǐng)導(dǎo)都屬于兼職，由于本職任務(wù)繁忙，他們很難有充足的時(shí)間和精力調(diào)研市場、關(guān)注客戶、了解價(jià)格。價(jià)格管理委員會的決策依據(jù)主要來自市場一線供應(yīng)和銷售人員。而根據(jù)“經(jīng)濟(jì)人”理論，銷售人員的天職是把產(chǎn)品銷出去，通常會有意無意地夸大市場的嚴(yán)峻，希望價(jià)格越低越好；而采購人員的職責(zé)是把生產(chǎn)所需原材料買進(jìn)來，保證生產(chǎn)順利進(jìn)行，通常會有意無意地夸大采購難度，希望采購價(jià)格越高越好。價(jià)格管理委員會通常是將供應(yīng)和銷售人員的主觀愿望合法化。而供應(yīng)和銷售人員主觀上的“一低一高”，帶給企業(yè)的無疑是致命的傷害。

沈化集團(tuán)下決心跳出窠臼、另辟蹊徑，成立價(jià)格處，配備精干人員，作為價(jià)格管理委員會的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，進(jìn)一步強(qiáng)化價(jià)格管理和監(jiān)督職能。

第三，賦予價(jià)格處特殊職權(quán)，保障價(jià)格管理和監(jiān)督職能落到實(shí)處。價(jià)格處的主要職責(zé)是在價(jià)格管理體系中行使“參謀”職能，負(fù)責(zé)收集信息、分析數(shù)據(jù)、預(yù)測市場，為營銷策略和價(jià)格調(diào)整提供決策依據(jù)；在營銷管理體系中行使“監(jiān)管”職能。

為了保障價(jià)格管理和監(jiān)督職能落實(shí)到位，沈化集團(tuán)賦予價(jià)格處特殊職權(quán)：獨(dú)立于銷售、供應(yīng)之外，不歸經(jīng)營副總經(jīng)理分管，而是直接歸總經(jīng)理主管。從制度上固化了價(jià)格處的監(jiān)督機(jī)制。

沈化集團(tuán)的產(chǎn)品銷售和物資采購價(jià)格不是由銷售和采購部門說了算，而是通過一套價(jià)格管理體系確定價(jià)格，價(jià)格處在這套體系中起著重要作用。經(jīng)過近兩年的運(yùn)行，沈化的銷售、采購管理不斷強(qiáng)化，已將客戶結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)、運(yùn)輸結(jié)構(gòu)、回款結(jié)構(gòu)納入了銷售人員的考核內(nèi)容。比如對每個(gè)銷售員手中的大中小客戶規(guī)定了一定的比例，因?yàn)榇罂蛻翡N量大，一般價(jià)格會比較低，中小客戶銷量小，價(jià)格會高一些，禁止銷售人員將產(chǎn)品都賣給大客戶，因?yàn)檫@樣會降低企業(yè)利潤；引導(dǎo)銷售人員減少夕陽產(chǎn)業(yè)銷量，鼓勵(lì)銷售人員擴(kuò)大具有發(fā)展前景的朝陽產(chǎn)業(yè)的銷量；鼓勵(lì)水路運(yùn)輸，降低運(yùn)輸成本；銷售回款不以月為核算單元，而是細(xì)化到了旬，規(guī)定每月上、中、下旬回款比例。

價(jià)格處通過ERP手段，監(jiān)控著每個(gè)銷售、供應(yīng)人員的客戶信息，一旦出現(xiàn)異動，就會啟動查詢程序，掌握真實(shí)情況，能有效地避免銷售人員串通客戶在市場漲價(jià)前大量銷貨，市場跌價(jià)前減少銷貨的違規(guī)現(xiàn)象。

第四，健全運(yùn)行機(jī)制，確保價(jià)格管理體系正常運(yùn)行。沈化集團(tuán)經(jīng)過近兩年的運(yùn)行，進(jìn)一步健全了價(jià)格管理機(jī)制和體系。

每單審批。采購人員的每一單采購價(jià)格，銷售人員的每一單銷售價(jià)格必須通過ERP系統(tǒng)報(bào)價(jià)格處審批后才可實(shí)施交易，未經(jīng)價(jià)格處審批，交易流程無法進(jìn)行。

每日定價(jià)。沈化集團(tuán)產(chǎn)品定價(jià)周期不斷縮短，由原來的每月定價(jià)到每周定價(jià)，再由每周定價(jià)到每日定價(jià)，使產(chǎn)品價(jià)格更加適應(yīng)市場變化。

每周例會。沈化集團(tuán)每周召開一次價(jià)格管理專題會議，由總經(jīng)理主持，分管經(jīng)營副總經(jīng)理以及生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、價(jià)格等部門領(lǐng)導(dǎo)參加。根據(jù)購銷情況，圍繞區(qū)域結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、物流結(jié)構(gòu)等，全面分析評價(jià)本周量價(jià)組合是否合理，并以此為依據(jù)，結(jié)合外部市場信息預(yù)測市場走勢，提出下一周營銷策略和價(jià)格框架。

另外，價(jià)格處每天第一時(shí)間匯總分析國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、上下游行業(yè)市場信息、大宗原材料價(jià)格走勢以及企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)中的產(chǎn)、銷、存數(shù)據(jù)，提出原料產(chǎn)品購銷價(jià)格建議。價(jià)格管理委員會不定期召開會議，就價(jià)格管理方面的重大問題進(jìn)行及時(shí)決策。

第五，實(shí)施價(jià)格承包機(jī)制，充分調(diào)動營銷人員積極性。沈化集團(tuán)先后制訂并實(shí)施了銷量承包、銷售收入承包和毛利承包等多套方案。實(shí)踐證明，這些措施雖然對調(diào)動銷售人員積極性、促進(jìn)銷售工作起了一定作用，卻沒有解決銷售人員個(gè)人收入受市場客觀因素影響等實(shí)質(zhì)問題，銷售人員的潛能沒有被激發(fā)出來。近年來實(shí)施了價(jià)格承包機(jī)制后，有效地化解了棘手問題。

所謂的價(jià)格承包，是在年初對市場做好預(yù)測的基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)量先期確定好用戶、區(qū)域、行業(yè)銷量，然后企業(yè)與每名銷售人員直接簽訂承包協(xié)議，明確每名銷售人員的全年承包銷量、回款、銷售進(jìn)度、承兌等指標(biāo)，銷售人員完成這些指標(biāo)能夠拿到基礎(chǔ)薪酬，但額外收入需要在完成各項(xiàng)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，加價(jià)銷售產(chǎn)品才能得到。

價(jià)格承包機(jī)制的主要特點(diǎn)是圍繞賣高價(jià)，細(xì)化了銷售經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核內(nèi)容，不但將原有的銷量、回款指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，而且增加了價(jià)格、庫存、客戶數(shù)量、客戶結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)、物流結(jié)構(gòu)等考核指標(biāo)，同時(shí)將副產(chǎn)品、銷售費(fèi)用、基礎(chǔ)管理工作也納入到考核范疇。

沈化集團(tuán)給每名銷售人員制定的銷量指標(biāo)，不僅僅是賣出了多少產(chǎn)品，而是細(xì)化到了大、中、小客戶分別占多少比例，每個(gè)區(qū)域占多少比例，每個(gè)行業(yè)占多少比例，客戶數(shù)量要達(dá)到多少，汽運(yùn)、船運(yùn)、火車運(yùn)輸占多少比例，銷售人員只有將這些指標(biāo)都完成了，才算實(shí)現(xiàn)了賣高價(jià)的目標(biāo)。

沈化集團(tuán)價(jià)格體系建設(shè)取得的成效

一是提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。沈化集團(tuán)體格管理體系建設(shè)對提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮了積極作用。

通過事前訂單審核，實(shí)時(shí)監(jiān)控銷售過程，有效杜絕了產(chǎn)品漲價(jià)前“開大票”的銷售行為，減少了低價(jià)位銷量，增加了高價(jià)位銷量，達(dá)到了“過程”控制“結(jié)果”的管理目的，實(shí)現(xiàn)了效益最大化。以丙烯酸丁酯為例，2010年以來，通過運(yùn)用價(jià)格杠桿調(diào)控銷售節(jié)奏，為沈化集團(tuán)增加效益3000余萬元。沈化集團(tuán)的聚氯乙烯糊樹脂產(chǎn)品的平均價(jià)格高于同行業(yè)135元/噸，每年多創(chuàng)效益1500余萬元；醚后碳4價(jià)格高于山東地區(qū)500元/噸，每年多創(chuàng)效益1000余萬元。

二是調(diào)動了營銷人員的積極性。由于每名銷售人員都清楚自己的銷售任務(wù)，因此每簽訂一筆合同，就已經(jīng)知道自己應(yīng)得多少報(bào)酬。這種激勵(lì)政策，促使銷售人員必須付出艱辛，想辦法高價(jià)賣產(chǎn)品才能獲得更高的個(gè)人收入。

沈化集團(tuán)對銷售人員每月考核，每季兌現(xiàn)，上不封頂。 2011年，一名年輕的糊樹脂銷售人員，他的銷量指標(biāo)是4300噸，基礎(chǔ)薪酬是4.4萬元，但他在完成銷量指標(biāo)的同時(shí)，通過加價(jià)銷售為公司增加效益13.3萬元，獲得獎(jiǎng)勵(lì)2萬元，占到他全年總薪酬的32%。另外有2名沒有完成指標(biāo)的銷售人員，年底只拿到了保底工資。

三是增強(qiáng)了營銷人員效益意識。沈化集團(tuán)通過價(jià)格管理體系建設(shè)，健全了一系列價(jià)格管理機(jī)制，既調(diào)動了營銷人員積極性，也增強(qiáng)了營銷人員效益意識。

價(jià)格處的同志介紹了一個(gè)2012年4月份拒批一筆乙醇采購申請單的案例。一位乙醇采購員給價(jià)格處報(bào)來一單大額采購乙醇申請單，價(jià)格處業(yè)務(wù)員沒有立即批準(zhǔn)，因?yàn)楦鶕?jù)他們對乙醇產(chǎn)品市場的研究分析，預(yù)測乙醇產(chǎn)品近期存在降價(jià)趨勢。并且與生產(chǎn)分廠核實(shí)每日消耗量和庫存量，認(rèn)為這單采購可以延期到降價(jià)后下單，可為企業(yè)節(jié)省可觀采購費(fèi)用，價(jià)格處的建議得到總經(jīng)理批準(zhǔn)。那位乙醇采購員因缺乏成本意識被調(diào)離了采購崗位。此案例在銷售和采購人員中引起了巨大反響，他們紛紛表示要吸取教訓(xùn)、勤奮敬業(yè)、研究市場，努力增強(qiáng)效益意識，為提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益多作貢獻(xiàn)。

沈化集團(tuán)價(jià)格體系建設(shè)給我們帶來的啟迪

第一，要抓住主要矛盾的主要方面。提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有很多路途，從沈化集團(tuán)的做法來看，抓好銷售尤其是建設(shè)價(jià)格管理體系，精益管理，實(shí)現(xiàn)賣得高，買得低的目標(biāo)，算是抓住了主要矛盾的主要方面，也容易抓出效益。

我們有些企業(yè)的營銷管理還很粗放，應(yīng)該得到的效益流失了，影響了經(jīng)濟(jì)效益的提高。應(yīng)該向沈化集團(tuán)學(xué)習(xí)，將營銷工作列入重要議事日程，下力氣建設(shè)價(jià)格管理體系，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益提高。

第二，組織建設(shè)要為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置必須要為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。沈化集團(tuán)在精簡機(jī)構(gòu)和人員的背景下成立價(jià)格處，充實(shí)精干人員的做法可謂是創(chuàng)新之舉。實(shí)踐證明，他們看得準(zhǔn)、有力度、出成效。

我們不少企業(yè)對價(jià)格管理的認(rèn)識還不夠深入，資源配置不足，價(jià)格管理和監(jiān)督職能還不到位，市場反映不夠迅速，從而有時(shí)喪失機(jī)遇、影響效益。我們應(yīng)當(dāng)向沈化集團(tuán)學(xué)習(xí)，將企業(yè)資源配備到最需要的地方，加強(qiáng)價(jià)格管理體系建設(shè)，為價(jià)格管理體系建設(shè)提供組織保障。

第三，價(jià)格體系建設(shè)大有可為。近年來，集團(tuán)公司借鑒全球最佳實(shí)踐，大力推行營銷體系建設(shè)。沈化集團(tuán)積極落實(shí)集團(tuán)公司戰(zhàn)略部署，根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際，深入研究、精益管理，將影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)--價(jià)格管理作為突破口，并把價(jià)格管理體系建設(shè)作為抓手，在思想認(rèn)識、組織機(jī)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制、激勵(lì)措施等方面下功夫，對價(jià)格管理精耕細(xì)作、使邊際效益充分發(fā)揮。實(shí)踐證明，價(jià)格管理體系建設(shè)大有可為，值得我們各個(gè)企業(yè)深入思考、學(xué)習(xí)借鑒。