文/周宙

雙維度二元連接考核是龍礦集團在學習寶鋼、借鑒棗礦經(jīng)驗的基礎上，構建起的對各級管理人員的考核評價體系。隨著考核實踐的不斷推進，發(fā)現(xiàn)簡單的權重坐標連接考核，雖然有其剛性的一面，但在有些環(huán)節(jié)和節(jié)點上，受人為主觀因素的影響，容易出現(xiàn)獲取信息不準、連接結果與實際存在偏差、“以俊遮丑”等問題。為此，在考核過程中，龍礦集團抓住考核過程“糾偏”和考核結果“運用”兩個機制建設，較好地提高了考核質量。

一、一類一策，體現(xiàn)差異性

在雙維度指標體系下，對不同考核對象確定不同的權重指標，統(tǒng)一考核、分類實施。

業(yè)績考核中，對權屬單位負責人、班子成員，依據(jù)《生產(chǎn)經(jīng)營單位負責人年度薪酬考核管理辦法》考核，在一個考核年度內(nèi)，通過審計機構確認的有關財務數(shù)據(jù)和相關資料，判斷其經(jīng)營實績。對機關各職能部門，以部門職責為依據(jù)，確定年度“主要工作”和部門“業(yè)務工作”兩個模塊，分別確定考核目標和考核項目，實行季度考核與年度考核相結合，原則上部門業(yè)績的考核結果即為部門負責人的業(yè)績考核結果。對副處級以下管理人員和非領導職務管理人員的考核，按照自上而下“層級”考核原則，依據(jù)崗位說明書界定的職責，建立健全崗位工作“寫實”制度，由分管領導、部門主要負責人每季度進行實名制評價，考核結果與其上一層級管理者的考核結果梯次按比例關聯(lián)掛鉤，形成環(huán)環(huán)相扣層級考核的閉環(huán)鏈條。所有納入業(yè)績考核范圍的管理人員，考核年度內(nèi)進行一次全面的綜合素質考評，其結果與季度業(yè)績考核分數(shù)之和二元連接，尋找交叉區(qū)域，作為年度內(nèi)全面綜合考核評價結果。

二、精準細嚴，確保準確性

精，就是在獲取考核信息時不求大而全，力求小而精，抓住最能體現(xiàn)工作績效的最關鍵部分，確定考核目標，完善評價標準，量化操作，準確獲取信息。準，就是分門別類，區(qū)別對待，設定評價指標力求為各類人員量身定做，體現(xiàn)個性化，特色化，定制化。細，就是凡列入考核的內(nèi)容做到全面細致，在考核程序上不刪減，不疏忽，不搞形式主義，不因缺項、漏項影響考核結果的客觀公正。嚴，即考核標準一經(jīng)確定，忠于標準，鐵面無私，堅決執(zhí)行，一以貫之，完全從實際出發(fā)，不放松要求，不因人為因素干擾而改變。

三、延伸覆蓋，確?？陀^性

在雙維度二元連接考核評價體系中，綜合素質考評這個維度由于參與評價者主觀因素較多，相對評價的難度較大，操作不好容易對考核結果造成偏差，為此，龍礦集團主要采取了360度考核評價法。

一是考核主體突出多方位。多元設置參與考核的主體，將考核組、上級、同級、下級、職能部門、分管領導，特別是將管理者管理范圍內(nèi)的職工納入到考核評價的主體體系，分別獲取考核信息，按權重計分。二是考核評價突出多方式。采取“自評、互評、民主測評、考核組評價、上級組織評價”五個步驟，各自確定不同的權重。三是考核參數(shù)突出多要素。將“德能勤績廉”五個方面細化設計成10項關鍵要素，分類評價，權重區(qū)別，綜合匯總。業(yè)績考核主要根據(jù)年度經(jīng)營目標預算責任書的內(nèi)容，設置了“主要指標、輔助指標、相關指標”三項考核指標，分別量化，綜合定性。通過多方位、多方式、多要素獲取考核信息，克服了考核主體相對單一的弊端，有效地提高了考核評價結果的準確性和說服力。

四、抓住關鍵，力戒片面性

對各級管理人員的考核評價，既通過個人綜合素質評價其組織生產(chǎn)經(jīng)營管理的能力，更考核其所從事工作的實際效果，能力素質考評和經(jīng)營業(yè)績考核互聯(lián)互融，有機結合。

既看素質，又看業(yè)績，更重導向。以績察人，但不“以績定論”，以分評人，但不唯分是從，努力使考核結果既能直觀反映考核對象的經(jīng)營業(yè)績，又能體現(xiàn)其綜合素質。鼓勵想干事、能干事、干成事的實干者，鞭策空談者，讓多付出者獲得與其貢獻相匹配的正評價。比如在考核分管安全生產(chǎn)的管理者時，在民主測評中，由于其工作性質特殊，平時處罰力度大，容易出現(xiàn)所謂因為“得罪人”考核得分低的現(xiàn)象。在這種情況下，設定的指標權重中，“安全生產(chǎn)效果”所占比重較大，只要其分管安全生產(chǎn)工作業(yè)績突出，其民主測評分不會影響最終考核結果。對分管經(jīng)營的管理者，充分考慮其所在行業(yè)、單位生產(chǎn)經(jīng)營基礎和贏利能力等方面的差異，通過增加難度系數(shù)和適當?shù)呢攧罩笜?，調整擴大經(jīng)營業(yè)績在考核評價中所占的比例，最大限度使考核結果反映出管理者的實際貢獻和管控水平。

五、團隊考察，明晰關聯(lián)性

既對個體在團隊中作用的發(fā)揮進行考核評價，又全面考核領導團隊的綜合績效，將個人評價與團隊評價關聯(lián)掛鉤。

個人既不吃團隊的大鍋飯，團隊也不掩蓋個人的優(yōu)缺點。對團隊同樣采取二元連接的方式，首先給出整體考核評價，排出在集團公司層面先后順序，以其排序結果定性收入水準，結算團隊收入水平。團隊成員則以個人的考核評價結果在團隊框架內(nèi)進行排序。這樣，團隊的每個個體只有都把工作做到位，團隊績效才能實現(xiàn)最大化。團隊績效最大化后，個體既能享受團隊帶來的正效益，也不影響其在團隊中的評價位次，更能充分體現(xiàn)其在團隊中管控水平和貢獻大小，最大限度地調動了各級管理人員干事創(chuàng)業(yè)的積極性。

六、強化激勵，發(fā)揮導向性

著力突出考核結果運用，解決“干與不干一個樣、干好干壞一個樣、干多干少一個樣”的弊端。將考核結果與干部選拔任用、升降去留、監(jiān)督管理、獎懲褒貶直接聯(lián)系起來，切實發(fā)揮考核評價的導向和激勵作用，增強考評工作的嚴肅性、權威性和實際效果。

一是作為組織調整的依據(jù)。對考評為“不稱職”的各級管理人員，實施提醒提示、批評教育、誡勉談話、組織調整等組織措施。二是作為本人職務晉升和評先樹優(yōu)的依據(jù)。對業(yè)績突出、群眾公認的管理人員，或作為重點培養(yǎng)對象，或委以重任。三是作為兌現(xiàn)績效薪酬的依據(jù)?？己私Y果實施管理人員末位警示（淘汰）制度，在不同單位序列或產(chǎn)業(yè)類別管理人員中，考核結果按A級比例不超過20%，B級比例不超過35%，C級比例不得少于20%，D、E級比例不得少于25%的五個類別實行強制分布，確定每個人的當期崗效工資。權屬單位領導班子成員，在考核中位于本類單位末位的黨政主要負責人、后2位的副職，機關各部門考評排序在后2名的正處級管理人員和考評排序在后3名的副處級人員，考評排序后2名的科級及以下人員，第一次進行通報；連續(xù)兩次則減發(fā)當季基本薪酬（崗位工資）的5%，并進行警示談話；連續(xù)三次則減發(fā)當季基本薪酬（崗位工資）的8%或10%，并進行誡勉談話或予以降職、調離本工作崗位。

“雙維度”二元連接考核的深入推進，延伸了全員績效考核的內(nèi)涵，提升了管理人員考核評價工作的質量，實現(xiàn)了考核評價與集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的結合，有力地促進了干部隊伍建設，不斷激發(fā)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動力，推動企業(yè)健康和諧發(fā)展。